Етапи реалізації бенчмаркінгового проекту
Бенчмаркінг визначається як постійний систематичний пошук, впровадження найкращої практики, що приводить до поліпшення продуктивності.Бенчмаркінг здійснюється на двох рівнях:
- Стратегічний бенчмаркінг – процес забезпечення відповідності стратегії компанії ключовим факторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів.
- Операційний бенчмаркінг – більш детальний, ніж стратегічний. Він спрямований на забезпечення переваги над конкурентами у різних функціональних напрямах діяльності фірми – собівартості, ефективності продажу, дослідженнях і розробках тощо.
Бенчмаркінг як система посилення результативності діяльності підприємства є тривалим комплексним процесом, а не звичайним набором одноразових дій з удосконалення. Стандартний процес бенчмаркінгу включає декілька етапів:
1. Планування. На цьому етапі – визначається ступінь впливу ринку на успішність функціонування компанії; визначається, що не існує невідповідності (або існує) між метою проведення бенчмаркінгу і стратегічними цілями компанії; визначається, яка інформація необхідна і як вона може бути зібрана; проводиться планування показників діяльності підприємства.
2. Дослідження. На другому етапі робоча група бенчмаркінгу має вирішити такі завдання:
· Визначення системи показників, тобто ключових факторів успіху, індикаторів результативності та ін.;
· Ідентифікація підприємств-конкурентів, які можуть бути включені у групу “бенчмарк”;
· Збирання необхідних даних.
3. Спостереження і збирання інформації. Цей етап включає в себе дослідження підприємств, що були включені в групу бенчмарк. Третій етап можна вважати найскладнішим, оскільки вони віддзеркалюють особливості підприємств галузі, держави.
4. Аналіз. Цей етап ставить високі вимоги до творчих і аналітичних можливостей членів робочої групи бенчмаркінгу. Аналізувати – значить не тільки усвідомлювати подібні й відмінні риси, але й розуміти існуючі взаємозв’язки. Оцінку виконують на основі балів (наприклад, від 0 до 10).
5. Адаптація. Адаптація результатів бенчмаркінгу може виявитися досить складним етапом. Не буває такого, щоб два підприємства були абсолютно однакові, тому фактори успіху одного з них далеко не завжди можуть стати факторами успіху іншого. Отже, щоб уникнути стратегічної помилки, рекомендується вибирати тільки ті стратегії, які враховують зворотній зв’язок і дозволяють переконати, що рекомендації можуть бути дієвими і на іншому підприємстві. Обрані стратегії та принципи діяльності, які спочатку формулюються у загальних виразах, потім повинні бути деталізовані на тактичному й оперативному рівнях.
6. Удосконалення. Перше завдання цього етапу бенчмаркінгу полягає в тому, щоб вибрати ті елементи процесів, запозичені методи і схеми, які дозволяють реалізувати стратегію безперервного удосконалення. Друге завдання полягає в тому, щоб підключити до роботи з удосконалення всередині підприємства всіх співробітників. Прийняття рішення про винесення бенчмаркінгу на рівень всієї компанії обумовлюється розумінням того, що будь-які методи і процеси постійно змінюються. Те, що вчора було найкращим досягненим, завтра може стати стандартом або навіть втратити актуальність. Для того, щоб це не застало підприємство зненацька, треба постійно проводити бенчмаркінгові дослідження. Після завершення одного проекту бенчмаркінгу потрібно йти на наступне "коло" - планувати новий проект.
Таким чином, бенчмаркінг на сучасному підприємстві має великий потенціал розвитку, який може забезпечити підвищення продуктивності і результативності бізнесу, але цей процес вимагає максимальної уваги і наукового підходу. Найважливішою перевагою, яку отримує підприємство, що запровадило бенчмаркінг, є перехід до системи безперервного удосконалення, що дозволяє підтримувати високий рівень конкурентоспроможності на ринку.
Стратегічний бенчмаркінг
У процесі проведення стратегічного аналізу ефективність пошуку зовнішньої інформації про конкурентів та їхні показники значною мірою залежить від того, наскільки правильно організовано такий пошук. Стратегічний бенчмаркінг у принципі потрібен не кожній компанії. Найбільшу перевагу від застосування стратегічного бенчмаркінгу отримують:
- компанії, які раніше ніколи не проводили систематичний і детальний аналіз конкурентів;
- компанії, які функціонують у галузях з високим рівнем конкуренції та мінливим діловим оточенням.
Як правило, з самого початку здійснюється порівняння з кількісними (фінансовими) показниками конкурентів. Це перша частина стратегічного бенчмаркінгу.
Для цілей стратегічного бенчмаркінга достатньо скласти список з 8 - 10 компаній галузі, з якими буде проводитися порівняння. У першу чергу доцільно зосередитися на таких показниках як частка ринку, темпи зростання, прибутковість.
Обсяг реалізації продукції, необхідний для визначення частки ринку, доцільно брати у вартісному, а не натуральному вираженні і заокруглювати до цілого процента.
Темпи зростання визначаються за динамікою зміни ринкових часток конкурентів, включених у групу «бенчмарк». Дані можуть збиратися як у цілому по ринку, так і за окремими сегментами (3-6 сегментів).
Серед показників прибутковості (рентабельності) доцільно вибирати показник рентабельності інвестованих коштів, оскільки саме цей показник найбільше цікавить акціонерів. Рентабельність продажу можна використовувати тільки тоді, коли достовірні дані щодо віддачі на інвестований капітал отримати неможливо.
Якщо підприємства, включені в групу «бенчмарк», є відкритими акціонерними компаніями і їхні акції котируються на біржі, доцільно вивчити зміну ринкової вартості акцій.
Серед інших кількісних показників, як це не дивно, зарубіжні фірми часто використовують якісний показник «Ступінь задоволення клієнтів». На жаль, у нашій країні зібрати подібну інформацію важко. Можна проводити власні маркетингові дослідження шляхом опитування клієнтів, але, як правило, витрати на таке дослідження не окупаються.
Друга частина стратегічного бенчмаркінгу - аналіз стратегій поведінки конкурентів на ринку. Визначеного алгоритму цієї процедури не існує, але є загальні рекомендації, згідно з якими спочатку необхідно описати загальну стратегію конкурентів. Для цього потрібно дати відповіді на такі запитання:
1. На яких сегментах ринку концентрується конкурент?
2. Яку стратегію використовує конкурент - масове виробництво дешевих виробів або виробництво якісних дорогих виробів?
3. Який обсяг інвестицій конкурента у певний ринок чи сегмент? Чи вкладаються суттєві кошти у виробничі потужності, маркетинг, мережу постачання, дослідження і розробки, чи конкурент практично не інвестує кошти в цей напрям бізнесу?
4. У чому полягають переваги конкурента? За рахунок яких факторів він досягає успіху (якість, технічні параметри продукції, низька собівартість, розвинена мережа продажу, високий рівень обслуговування клієнтів, надійність мережі постачання, потужна система управління, кваліфікований персонал, передові технології тощо) ?
Третя частина стратегічного бенчмаркінгу - заключна. Маючи кількісні (фінансові) показники, можна визначити найкращі на ринку фірми. Після цього виділяють ті аспекти стратегій конкурентів, які найтісніше зв'язані з досягнутими ними позитивними результатами. У підсумку може виявитися, що окремих елементів стратегії, які раніше розглядалися як важливі й необхідні, у найбільш успішних конкурентів немає взагалі. Разом з тим можуть бути виявлені елементи, які є суттєвими для досягнення успіху, але яким раніше достатня увага не приділялася.
Результати стратегічного бенчмаркінгу досить часто мають самостійне значення для посилення окремих сторін поточної стратегії, але в більшості випадків їх недостатньо для повноцінного стратегічного аналізу. Бенчмаркінг - це важливий інструмент збирання цінної інформації, у тому числі стратегічної, яка потім використовується в різних моделях стратегічного аналізу.