Класифікація управлінських рішень. Управлінські проблеми та їх вирішення

Управлінські проблеми та їх вирішення

Управлінська проблема являє собою складне питання, завдання, що вимагає свого з'ясування, вивчення, оцінки і рішення.
Проблеми завжди мають певний зміст, виникають у свій час і на своєму місці, навколо них завжди є коло осіб чи організацій, що їх породжують, проте підприємство не зупиняється через це у розвитку. Змінюється співвідношення його внутрішніх змінних, змінюється зовнішнє оточення, і в результаті, виникають складні питання, які необхідно вирішувати. Тут є причинно-наслідковий зв'язок.

Управлінські проблеми класифікується за такими ознаками:
-ступінь важливості і терміновості. Як правило, найважливіші проблеми є і найбільш терміновими;
-масштаби наслідків у випадках прийняття або неприйняття рішень і чисельність організацій та осіб, яких зачіпають дані проблеми;
-можливість вирішення проблеми з найменшими витратами і в оптимальні строки;
-ступінь ризику, пов'язаного з вирішенням даної проблеми, і можливість виникнення нових проблем на цій основі;
-ступінь структуризації та формалізації, можливість виражати проблему в кількісних і якісних показниках і т.д.

Крім того проблеми можуть розрізнятися за способами їх розробки:
1) безальтернативний, коли шлях вирішення проблем тільки один, інших варіантів рішення немає;
2) бінарний і багатоваріантний, коли проблему можна вирішити двома і більше способами;
3) комбінаційний спосіб,він полягає в тому, що проводиться комбінування окремих частин і способів розв'язання проблем, щоне суперечать один одному. У цілому це основа для подальшого поетапного вирішення проблеми.
Окремо розглядається питання про терміни вирішення проблем.

Види проблем розглядаються за такими критеріями:
-стратегічні, спрямовані на формування бази стратегічних даних, їх з'ясування, вивчення, оцінку та практичне використання;
-тактичні, вирішення яких відбувається в більш короткі терміни, ніж стратегічні;
-довгострокові, середньострокові і короткострокові, поточні;
-за рівнями керівництва - вищого, середнього та низового ланок управління в. До основних причин виникнення управлінських проблем слід віднести:
1)спочатку помилкові цілі організації, способи та строки їх досягнення;
2)невірні принципи і методи діяльності працівників;
3)помилкові критерії оцінки можливостей підприємства і співробітників;
4)умисні порушення в техніці, технології, фінансах, постачаннях і т.д.;
5)зміни в політиці та економіці держави;
6)природні катаклізми та стихійні лиха (пожежа,повінь та ін.)

Рішення проблем

Рішення - це вольовий вплив людини на об'єкт управління для вирішення проблеми, вибір альтернативи для досягнення поставленої мети. Види рішень, як правило, збігаються з видами проблем. Якщо проблема носить стратегічний характер, то і рішення повинне бути стратегічним, якщо проблема поточна, короткострокова, то і рішення повинне бути аналогічним.
Рішення стратегічних проблем відноситься до розряду ініціативних, що йдуть від вищого керівництва до виконавців нижчих ланок управління. У цьому випадку вище керівництво бере на себе ініціативу і відповідальність за прийняті рішення стратегічного характеру. Прикладом може служити напрямок інвестицій (капіталовкладень) на перспективний розвиток виробництва нового виду виробів, рішення про розширення виробництва або, навпаки, про згортання справ і т.д.
Рішення тактичних проблем - це справа середніх ланок керівництва; на основі розпоряджень "зверху" вони планують вирішення проблем у середньострокових планах і виконують короткострокові завдання. Низові ланки управління вирішують проблеми виходячи з усних розпоряджень, вказівок або письмових наказів.
Поточні проблеми щоденного характеру, так звана рутинна робота, займають основний час низових ланок управління. Від вирішення даних проблем середня ланка керівництва і особливо вищі керівники по можливості повинні бути звільнені.
Вирішення проблем класифікується за рядом ознак:

За ступенем обов'язковості рішення можуть бути: директивними - вони приймаються вищим керівництвом і обов'язкові до виконання для нижчестоящих управлінських структур. Рекомендаційні рішення розробляються дорадчими органами. Їх виконання бажано, але не обов'язково. Орієнтують рішення приймаються керівництвом для координації роботи нижчестоящих управлінських структур, які діють автономно.
За функціональним призначенням виділяють організаційні, координуючі, регулюючі, активізують і контролюючі хід виконання рішення. Наприклад, передбачають спосіб дії і методи вирішення проблем; розподіляють роботу між виконавцями, з проведення контролю, перевірок, підготовки нормативних документів та ін.
За способом прийняття виділяються рішення вибіркові та систематичні. До перших відносяться рішення одного або кількох питань даної проблеми, до других - рішення, що охоплюють проблему цілком у всій її багатогранності і взаємозв'язку.
За сферою реалізації рішення пов'язані з тією областю діяльності, якої породжена проблема і від вирішення якої залежить Подальший хід справи в даній сфері. Це може бути виробництво, фінанси, збут, постачання, кадри, НДДКР тощо.
Рішення класифікуються також на :

-прийняті одноособово чи колективно;

-на загальні та спеціальні;

-на запрограмовані і незапрограмовані;

-на закриті і для загального користування і т.д.
Методи прийняття рішень та їх реалізація

Науковий метод:

1) гіпотеза (припущення) про саму проблему і можливі підходи до її вирішення.
2)системна орієнтація, взаємозв'язок даної проблеми із зовнішнім оточенням і внутрішніми змінними самої організації. Виявлені взаємозв'язки дозволяють найбільш повно представити причини виникнення проблеми і побачити її основу. Такий підхід дасть можливість боротися не з наслідками, породженими проблемою, а безпосередньо з причинами її виникнення, вжити заходів, що виключають повторення небажаних явищ.
3)математичне моделювання. До нього звертаються в найбільш складних випадках, що не дозволяють діагностувати проблему і підготувати рішення без додаткового кількісно-якісного аналізу, лише на основі причинно-наслідкового оцінки. Метод математичного моделювання застосовується також, коли в реальності неможливо провести той чи інший експеримент ходу розвитку події або явища.

Метод економічного аналізу. як побудова моделі, включає методи оцінки економічних показників роботи підприємства, витрат, рентабельності, руху грошових коштів, рівня попиту та ін.. Метод прийняття рішень тут пов'язаний з визначенням точки, коли сумарний дохід зрівняється з загальними витратами, тобто коли робота підприємства перестає бути збитковою, і починає приносити прибуток.
Багато дослідників вважають, що оптимальною діяльності підприємства сприяють прийняті та реалізовані раціональні рішення. В основі розробки раціонального вирішення проблеми лежить об'єктивний і багатосторонній аналіз умов, в яких підприємство діє в кожний період часу, а також тенденції, які будуть мати місце надалі.
Цей аналіз протікає по етапах від початку виникнення проблеми до повного усунення та отримання позитивного результату.
1) Аналіз ситуації, в рамках якої виявилися симптоми або ознаки виникаючої проблеми. Якщо цей процес удалося виявити на ранніх стадіях, то можливостей запобігання негативного розвитку подій значно більше.

2) Робота на даному етапі ведеться в так званому проблемному полі, де виявляються і формулюються виникли перед підприємством проблеми.
аналіз самої проблеми. Затягувати його не можна, тому що може бути втрачено дорогоцінний час для вирішення проблеми. Однак залишати неясності в цьому аналізі неприпустимо, бо можуть "спливти" нові причини, що породили проблему. Завжди необхідно розібратися в проблемі до кінця і точно її сформулювати.
3)Виявлення чинників, що обмежують прийняття раціонального вирішення даної проблеми. Серед цих факторів можуть бути як зовнішні, так і внутрішні. Якщо зовнішнє оточення надає неістотний вплив на вироблення та реалізацію раціонального рішення, то розглядають внутрішні можливості. Це може стосуватися самих керівників, що приймають рішення. У залежності від особистості керівника рішення можуть носити різний характер. Часто менеджер урівноважений, спокійний, критично налаштований до себе приймає обережні рішення. Недовірливі, скептично налаштовані люди схильні приймати інертні рішення, швидкі, рухливі - холерики - можуть прийняти імпульсивні і досить ризиковані рішення.
До обмежень внутрішнього порядку слід віднести обмеженість коштів для вирішення проблеми, відсутнє число фахівців необхідної кваліфікації, етичні міркування і т.д. Крім цього, менеджери можуть виробити та реалізувати раціональне рішення лише тоді, коли вище керівництво надасть їм відповідні повноваження.
4)Вироблення раціонального рішення здійснюються визначення, оцінка та вибір альтернативи з наявних варіантів. Спочатку формулюються всі можливі в даному випадку альтернативи і з них вибираються найбільш реальні. Тут головне - знайти оптимальний варіант, що дозволяє вирішити проблему. Науковий підхід до вибору альтернативи передбачає наявність певного стандарту чи критеріїв, за допомогою яких встановлюється прийнятність даного варіанту рішення проблеми для її розробника і виконавців.
У випадку, якщо проблема, вірно, сформульована, оцінена, альтернативні варіанти відкинуті, менеджер остаточно приходить до висновку, що слід зупинити свій вибір на даному раціональному варіанті рішення

5)Узгодження рішення з виконавцями і всіма зацікавленими співробітниками. Воно здійснюється шляхом візування документа (наказу), розпорядчого виконання рішення даної проблеми.
6) це затвердження рішення вищим керівником підприємства. Така процедура є обов'язковою, якщо для реалізації рішення потрібно витратити матеріальні, грошові і людські ресурси і резерви. Той, хто несе відповідальність за ці кошти, той і затверджує рішення. Після цього починається реалізація раціонального рішення.
Важливість вироблення і прийняття раціонального вирішення проблеми безперечні. Але це лише перший, хоча і визначальний крок менеджера. Рішення ще необхідно виконати. Реалізація рішення здійснюється з більшою часткою ймовірності, швидше і з ініціативою тоді, коли в процесі його вироблення і прийняття брали участь виконавці, тим більше якщо вони вносили свої пропозиції і відбирали найбільш прийнятний варіант.
Хід реалізації управлінського рішення починається з плануванняабо складання графіка робіт з реалізації. У плані реалізації рішення проблеми передбачаються конкретні виконавці, відповідальні за окремі ділянки або обсяги робіт, терміни і способи досягнення бажаних результатів, необхідні матеріальні і фінансові ресурси. Планом повинен бути передбачений також контроль за ходом виконання рішення і підсумковий контроль після зняття проблеми.
До методів розв'язання проблем варто віднести, перш за все практичну доцільність всього комплексу робіт. Вони повинні бути економічними, без зайвих витрат, щоб дохід від отриманих результатів рішення проблеми перевершував зроблені витрати. Методи вирішення проблем повинні бути надійними, непомильними і точними.
У ході реалізації рішення важливо встановити зворотний зв'язок між виконавцями і керівником, відповідальним за вирішення проблеми.
У цілому процес прийняття та реалізації рішення можна простежити наступним чином:
1) прийняття рішення;
2) повідомлення про рішення;
3) реалізація рішення;
4) встановлення зворотного зв'язку;
5) оцінка результатів.
У ході реалізації рішення іноді виникають ситуації, що змінюють початкові плани. Тоді необхідна коригування дій, а іноді і скасування старих розпоряджень, якщо обставини змінилися докорінно.

Нестандартні рішення часто викликають заперечення, а іноді і шалений опір консервативно налаштованих фахівців. Адже ними проведено аналіз проблеми, вивчені та відібрані альтернативи, побудовані математичні моделі і т.д. Але досвідчений менеджер може наполягти на своєму і переконати опонентів прийняти саменестандартне рішення. І в кінцевому підсумку він виявляється правий, звичайно, якщо його докази і пропозиції не були авантюрою.
Існуюча невпевненність в процессі прийняття рішень може зумовлювати появу ряду ситуацій, при яких не виключено перемішення таких понятть як "рішучість" та "прийняття рішеннь". На багатьох підприємствах управляючих оцінюють та винагороджують за те, наскільки швидко та впевненно вони приймають рішення. Від менеджерів очікується стрімкість та рішучість і високо оцінюється іх готовність виконувати рішення, недивлячись на труднощ і. Теоретично це правильно ,але на практиці це не завжди кращій варіант дій.

В основі процесу прийняття рішеннь з керування фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилкових рішеннь та незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

1) Принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук у руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.

2) Політика, стратегія і цілі повинні бути чітко сформульовані.

3) Підтримка ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери

вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.

4) Гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. При ідеальних умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрямки дій організації.

По своїй природі перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінській і підприємницькій діяльності.

Рішення

- стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;

-бінарне рішення (так чи ні);

-різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив);

-інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень – це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу.

Класифікація управлінських рішень

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації й оцінці, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність.. Найбільш розповсюдженими є наступні принципи класифікації:

1. за функціональним змістом;

2. по характеру розв'язуваних задач (сфері дії);

3. по ієрархії управління;

4. за характером організації розробки;

5. за характером цілей;

6. за причинами виникнення;

7. по вихідних методах розробки;

8. по організаційному оформленню.

УР можуть бути класифіковані по функціональному змісту, тобто стосовно загальних функцій керування, наприклад:

а) рішення планові;б) організаційні;в) контролюючі;г) прогнозуючі.

Звичайно такі рішення торкаються тією чи іншою мірою всі функції керування, однак у кожному з них можна виділити основне ядро, зв'язане з якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних завдань:

а) економічних;б) організаційних;в) технологічних; г)технічних;д)екологічних і інших.

Найчастіше УР пов'язані не з однією, а з низкою завдань, в тій чи іншій ступені маючи комплексний характер.

По рівнях ієрархії систем керування виділяють УР на рівні:

а) базових систем;б) підсистем;в) окремих елементів.

У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні УР:

а) одноособові;б) колегіальні;в) колективні.

По характеру цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:

а) поточні (оперативні);б) тактичні;в) стратегічні.

З причин виникнення УР діляться на:

а) ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;

б) за приписом (розпорядженням) вищестоящих органів;

в)програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;

г) ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;

д) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів у системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки УР. До їх числа можна віднести:

1) графічні, з використанням графоаналітичний підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

2) математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;

3) евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

По організаційному оформленню УР діляться на:

а) тверді, що однозначно задають подальший шлях їх втілення;

б) що орієнтують, визначальний напрямок розвитку системи;

в) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

г) нормативні, що задають параметри протікання процесів у системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти: врівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані і обережні рішення.

Прийняття рішення – це, по суті, вибір з кількох можливих рішень даної проблеми. Варіанти прийнятих рішень можуть бути реальними, оптимістичними і песимістичними.. Остаточне рішення проблеми настає після «програвання» різних варіантів, групування їх за значимістю, відхилення завідомо непридатних і нереальних. Слід також остерігатися прагнення прискорити процес прийняття рішень, що тягне за собою часом неточності й перекручування в прийнятих рішеннях. Вибираючи остаточний варіант рішення, необхідно враховувати безліч різних впливів і можливостей прорахунку, пояснюючи як суб'єктивними даними самого працівника, так і деякими об'єктивними даними самого механізму точності розрахунків. Керівник повинен враховувати, що у практичної, реальної дійсності рідко виникає можливість здійснення лише одного варіанту, який має явну і значну перевагу перед іншими.

При вирішенні важливих проблем доцільно критично осмислювати будь які узагальнення методології прийняття рішення, враховувати, що необхідно допускати винятки із загальних правил, але при цьому треба завжди дотримуватися головних принципів при остаточному вирішенні проблеми і ще раз осмислити прийняте рішення .

Етапи прийняття раціонального управлінського рішення наступні:

1 етап. Ідентифікація проблеми. Проводиться аналіз ситуації, і на основі симптомів проблемної ситуації формулюється сама проблема. Загальними симптомами «хвороби» організації є: низькі прибуток, обсяг продажів, якість товарів і послуг, продуктивність праці; високі витрати, плинність кадрів, численні конфлікти. Розібратися в проблемі слід до кінця, оскільки непорозуміння її небезпечно тим, що можуть бути вжиті такі дії, результат, який важко передбачити.

2 етап. Визначається мета – для чого вирішується проблема. Знання мети допомагає сформулювати критерії та умови рішення, а також вибрати найбільш простий спосіб її досягнення. Мета служить тим орієнтиром, який допомагає при виборі проблеми, і остаточного варіанта рішення.

3 етап. Формулюються обмеження і критерії прийняття рішення. В якості обмежень можуть виступати сили,що знаходяться поза межами організації – закони, нормативні акти, які керівник не може змінити – це об'єктивні обмеження. Найважливішим ресурсом, обмеження якого слід розглядати в першу чергу, є люди, які і будуть втілювати в життя прийняте рішення.

Також необхідно визначити критерії прийняття рішень – стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень. Головними критеріями є економічні, які найчастіше асоціюються з прибутковістю роботи.

4 етап. Розробка альтернативних рішень, які націлені на усунення того, що не бажано, або на придбання того, що відсутнє. Обмежується число варіантів вибору декількома альтернативами, які надаються найбільш бажаними.

5 етап Оцінка альтернатив. Визначаються переваги і недоліки кожної альтернативи, і можливі наслідки та критерії для вибору кращих рішень:

- Ризик. Необхідно порівняти можливий ризик і очікуваний виграш від кожного з варіантів рішення.

- Економія зусиль. Відбір тих альтернатив, які обіцяють найкращі результати при найменших зусиллях. Необхідно ураховувати витраи.

- Фактор часу. Оперативні рішення повинні прийматися в короткі терміни, іноді миттєво. За перспективним питань поспішність при прийнятті рішень неприпустима, оскільки необхідно зважити всі обставини, зібрати необхідну інформацію, а потім сформулювати кінцеве рішення і шляхи його досягнення.

6 етап Вибирається найкраща альтернатива з максимальними позитивними або мінімальними негативними наслідками.

7 етап. Основні положення рішення узгоджуються з виконавцями та зацікавленими особами. Одні готують і розробляють рішення, інші – стверджують, треті - втілюють в життя. Щоб рішення було реалізовано, необхідні спільні скоординовані дії всіх членів організації.

8 етап Затвердження рішення у керівника організації.

9 етап. Відбувається управління реалізацією. Необхідно передбачити: хто, де, коли і які дії повинен виконувати для реалізації управлінського рішення, і які для цього необхідні ресурси.

10 етап. Контроль реалізації та оцінка результатів. Контроль виконує функцію зворотнього зв'язку. На цьому етапі виробляється оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Найбільш цікавий для нас сам процес прийняття і реалізації рішення, який представлений як послідовна зміна одного етапу іншим, в основі цього лежать, мозкові штурми, пошуки істини і аналіз помилок, пошук шляхів просування до мети і знаходження засобів для її досягнення.

Управлінське рішення повинно відповідати низці вимог, наприклад:

1)Обґрунтованість прийняття рішення, припускає, що керуючий повинен прийняти рішення,опираючись на вичерпної і правдивої інформації. Однак це ще не все, рішення повинно охопити усі аспекти тієї області, де приймається це рішення. Для цього, наприклад, може знадобитися повний аналіз ресурсно-сировинних можливостей, актуальності науково-технічного забезпечення, орієнтації підприємства на ринку, перспектив розвитку в економічній та соціальній сферах.

2)Своєчасність прийняття рішення. Це означає, що рішення повинно виконуватися точно в термін, згідно з наміченим графіком. Це все тому, що для прийняття рішення потрібно підготувати грунт, фундамент, щоб це рішення було ефективним. Рішення, які були виконані з запізненням – марні, у зв'язку з втратою актуальності.

3)Повнота змісту, означає, що рішення повинне охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку. Застосування до системи управління, або менеджменту, наукових підходів, комп'ютеризація управління, використання вже існуючих моделей, мотивація персоналу, і т. п. все це впливає на якість управлінського рішення.

Інтуїція, судження і раціональність – це часті помічники при прийнятті рішення, однак, найчастіше, спираючись лише на ці принципи, люди приходять до невірних рішень.

Технологіі прийняття управлінського рішення , представлені нижче в таблиці:

Фаза	Зміст фази
1.Збір інформаціі про можливу проблему	1.1Спостереження за внутрішнім середовищем у фірмі 1.2Спостереження за зовнішнім середовищем.
2.Виявлення і визначення причин виникнення проблеми	2.1. Опис проблемної ситуації 2.2. Виявлення організаційної ланки, де виникла проблема 2.3. Формулювання проблеми 2.4. Оцінка її важливості 2.5. Виявлення причин виникнення проблеми
3. Формулювання цілей вирішення проблеми	3.1. Визначення цілей фірми 3.2. Формулювання цілей вирішення проблеми
4.Обґрунтування стратегії вирішення проблеми	4.1. Детальний опис об'єкту 4.2. Визначення області зміни змінних факторів 4.3. Визначення вимог до виконання 4.4. Визначення критеріїв ефективності рішення 4.5. Визначення обмежень
5.Розробка варіантів рішення	5.1. Розчленування завдання на підзавдання 5.2. Пошуки ідей рішення по кожній подзадаче 5.3. Побудова моделей і проведення розрахунків 5.4. Визначення можливих варіантів рішення за кожною подзадаче і підсистемі 5.5. Узагальнення результатів по кожній подзадаче 5.6. Прогнозування наслідків рішень по кожній подзадаче 5.7. Розробка варіантів рішення всієї задачі
6. Вибір кращого варіанту	6.1. Аналіз ефективності варіантів рішення 6.2. Оцінка впливу некерованих параметрів
7.Корегування та узгодження рішення	7.1. Опрацювання рішення з виконавцями 7.2. Узгодження рішення з функціонально взаємодіючими службами 7.3. Затвердження рішення
8. Реалізація рішення	8.1. Підготовка робочого плану реалізації 8.2. Його реалізація 8.3. Внесення змін у рішення в ході реалізації 8.4. Оцінка ефективності прийнятого і реалізованого рішення

Менеджери розуміють, що пошук оптимального рішення це дуже трудо - і енергоємний, а також займає багато часу. Тому вони часто обирають рішення, яке дозволяє лише зняти проблему. Як писав відомий менеджер Лі Якокка: «Дуже багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку в процесі прийняття рішення... В вашому розпорядженні є 95% фактів, але ви витрачаєте ще 6 місяців на те, щоб добути останні 5%. До моменту, коли ви їх нарешті добули, виявляється, що вони вже застаріли...»

Список літератури

1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб., 1999
2. Албастова Л.М. Технологія Ефективного менеджменту. - М., 2000
3. Бойделл Т. Як покращити управління організацією. - М., 2001
4. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М., 2002.

6. Абрамсон Р. Халсет У. "Підвищення ефективності роботи підприємства за допомогою планування", Тбілісі, 1989.

7. Атаєв А. А. "Управлінська діяльність. Практика і резерви організації", М.: Економіка, 1988.

8. Кіллен К. "Питання управління", М.: Економіка, 1981.

9. Коранченко Р. А. "Удосконалення економічних методів управління на підприємствах", М.: Економіка, 1985.

10. Макаров С. Ф. "Менеджер за роботою", М.: Молода гвардія, 1989.

11.Молочників "Удосконалення організації управлінської праці"

12.Виханский О. С., Наумов А. В. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2е изд.: Підручник. – М.: Фірма «Гардарика»,1996.

8.Герчикова І. Н. Менеджмент. Москва, «Банки і баржі», видавнича об'єднання ня ЮНИТИ, 1995.

9.Голубков Е. П. Яке прийняти рішення? Москва «Економіка», 1990.

10.Гроув С. Ендрю Високо ефективний менеджмент. Москва, 1996.

11.Кохно П. А. та ін Менеджмент. М: Фінанси і статистика, 1993.

12.Лебедєв О. Т. Основи менеджменту. Санкт-Петербург Видавничий будинок «Мім»

1997.

13.Любимова Н.Р. Менеджмент – шлях до успіху. Москва, 1992.

14.Менеджмент організації. / Під редакцією З. П. Румянцевої. Москва, 1996.15.Рейльян Я. Р. Аналітична основа прийняття управлінських рішень. М.: 1991.

15. Попов Р. Х. "Ефективне управління", М.: Економіка, 1985.

Реферат

На тему:

«Управлінські проблеми, вирішення проблем, види управлінських рішень та етапи прийняття раціонального рішення»