Используйте следующие методы, чтобы преодолеть сопро­тивление организационным изменениям

1. Предоставление информации.

Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель этого способа в том, чтобы люди поняли, в чем конкретно суть изменений и что от них можно ожи­дать.

2. Участие и вовлечение.

Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем большее число сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, тем безбо­лезненнее они будут проходить.

3. Помощь и поддержка.

Люди боятся изменений, поскольку боятся оказаться не­нужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима все­сторонняя психологическая поддержка, а также разработ­ка и реализация программы переобучения персонала.

4. Переговоры и соглашения.

Когда сопротивление изменениям в организации со сторо­ны отдельных сотрудников и групп оказывается очень сильным и препятствует проведению изменений, необходимо использовать весь возможный арсенал средств для дости­жения компромисса. После того как компромисс достиг­нут, необходимо использовать другие способы (например, участие и вовлечение, помощь и поддержка и т.п.).

5. Манипуляция и кооптация.

Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои «узковедом­ственные» интересы, можно воспользоваться данным спо­собом. Главное здесь — попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предо­ставления определенной роли в процессе проведения из­менений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников.

6. Явное и неявное принуждение.

Когда другие способы не срабатывают, можно «и власть употребить», т.е. оказать на конкретных сотрудников и груп­пы административное воздействие. Желательно использо­вать этот способ как крайнюю меру.

Задание 24

Проанализируйте как в вашей организации осуществляется преодоление сопротивления изме­нениям, насколько эффективны были действия менеджеров.

6.3. Использование стратегического управления для адаптации организации к деловой среде

Среди методов управления*, которые находятся в настоя­щее время в центре внимания большинства менеджеров организаций самого разного типа и которые обеспечивают адаптацию к изменяющимся условиям окружающей сре­ды, на первом месте находится стратегическое управление (см. рис. 6.3).

Существуют разные интерпретации процесса стратегичес­кого управления. В данном учебном элементе рассматрива­ются только те аспекты, которые ориентированы на про­цесс взаимодействия с деловой средой.

6.3.1. Внешние и внутренние факторы взаимодействия органи­зации с деловой средой

Состояние и динамика развития внешней среды. В учебном элементе № 5 рассматривалось взаимодействие организации с важнейшими компонентами деловой среды. Для того, чтобы эффективно осуществлять взаимодействие, необхо­дим анализ факторов, влияющих на этот процесс. Такого рода анализ проводится в рамках разработки стратегии. Счи­тается, что ключом для нее является анализ таких внешних факторов, как ситуация в отрасли и состояние конкуренции. Но именно на этих направлениях становится все труднее определить тенденции и спрогнозировать будущие из­менения, на которые организация должна отреагировать стратегией своего развития. Причин много, но главные две. Первая причина — изменение самого понятия отрасли, в связи с тем что многие современные организации стали многоотраслевыми образованиями. Вторая связана с изме­нением форм и методов конкуренции, благодаря чему те­перь все труднее отличить конкурента от партнера, с кото­рым надо сотрудничать, а не соперничать. Анализ внешней среды, проводимый без учета этих новых явлений, как пра­вило, не дает веских оснований для выбора стратегии.

Рекомендуется укрупненно оценивать внешнюю среду по следующим направлениям:

а) оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии (например, динамика цен);

б) определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации (это прежде всего дей­ствия конкурентов, но не только);

в) определить, какие факторы представляют больше воз­можностей для достижения целей организации путем корректировки плана.

Таким образом, анализ внешней среды представляет собой процесс, через который разработчики стратегии контроли­руют внешние по отношению к организации факторы.

С точки зрения угроз и возможностей роль анализа внеш­ней среды в процессе стратегического управления заклю­чается по существу в ответе на три вопроса:

• где сейчас находится организация?

• где, по мнению руководства, организация должна нахо­диться в будущем?

• что должно сделать руководство, чтобы организация пе­реместилась из положения, в котором находится сейчас, в положение, где ее хочет видеть руководство?

Исследуя деловую среду, организация должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными, т.е. определить пределы анализа сре­ды, на которые влияет ряд факторов, в том числе:

• временные рамки проведения анализа деловой среды;

• число и характер критических точек, т. е. таких элемен­тов среды, которые для организации наиболее важны. У каждой организации есть свой, присущий только ей на­бор критических точек. Эта специфичность определяет­ся размерами организации, характером и целями дея­тельности, территориальным расположением и други­ми параметрами.

Состояние и динамика развития внутренней среды органи­зации. Внутреннюю среду организации рекомендуется ана­лизировать по следующим направлениям.

1. Маркетинг: сегментация рынка, продуктовая стратегия, ценовая политика, система продвижения и распределе­ния товаров и услуг и т.д.

2. Производство: производственные мощности, используе­мые технологии, управление запасами и т.п.

3. Персонал: системы подготовки персонала, трудовые от­ношения, компетентность и подготовка высшего руко­водства, система вознаграждений.

4. Финансы: уровень рентабельности инвестиций, инвести­ционные возможности, источники формирования ка­питала и т.п.

5. Исследования и разработки: разработка и модификация продукта, ноу-хау в области технологий и т.п.

6. Организационные возможности: тип организационной структуры, уровень централизации и децентрализации, распределение ответственности и полномочий, система планирования, контроля.

На заметку руководителям организаций

Практикой подтверждается вывод о необходимости синхронно­го, взаимосвязанного анализа внутренней и внешней среды орга­низации, поскольку требования рынка, запросы покупателей дол­жны определять не только характер и вид выпускаемой продукции, но и структуру управления, организацию финансовых потоков, системы учета затрат и мер по их снижению, адаптированных к требованиям рынка.

6.3.2. Стратегические изменения

Выполнение стратегии влечет за собой проведение опреде­ленных изменений, которые должны создавать условия для ее осуществления. Эти изменения не являются самоцелью, их необходимость и глубина зависят от готовности органи­зации к эффективному осуществлению стратегии.

Стратегия

Определяет структуру

Организации

Реализация стратегии предусматривает проведение изме­нений, без которых даже самая хорошая стратегия обрече­на на неудачу. В связи с этим можно утверждать, что стра­тегические изменения — один из самых существенных мо­ментов реализации стратегии.

Стратегические изменения, если они эффективно прово­дятся, носят, как правило, системный характер и затраги­вают практически все стороны организации. Однако харак­тер этих изменений может быть разным:

• рутинные изменения;

• ограниченные изменения;

• радикальные изменения;

• организационная переориентация.

Обычно выделяют два элемента организации, являющиеся основными при проведении стратегических изменений:

• организационную культуру;

• организационную структуру.

Реализация и корректировка стратегии обязательно влекут определенные изменения в организационной культуре. Эти изменения всегда болезненны, трудны, дорогостоящи и длительны*.

Изменения организационной структуры. Стратегия оказыва­ет заметное влияние на выбор организационной структуры. Со сменой стратегии перед любой организацией возника­ют новые проблемы, решение которых непосредственно связано с определенными изменениями организационной структуры. Отнюдь не обязательно менять структуру каж­дый раз, когда организация меняет стратегию, но необхо­димо четко установить, насколько существующая структу­ра соответствует новой стратегии, и затем, если это необ­ходимо, провести соответствующие изменения. Для про­цесса стратегического управления организационная струк­тура является одним из важнейших средств ее успешной реализации.

В общем виде процесс изменений организационной струк­туры строится по следующей схеме:

• определяются функции и задачи, выполнение которых имеет критическое значение для реализации выработанной стратегии, и то, насколько эти функции и задачи требуют для своего решения новых организационных ус­ловий;

• устанавливается взаимосвязь между этими и традицион­ными (рутинными) функциями и задачами;

• определяются структурные ячейки организации, в кото­рых будут решаться важнейшие стратегические задачи;

• определяется степень самостоятельности каждой струк­турной ячейки в принятии решений;

• устанавливаются формы и способы коммуникаций раз­личных единиц бизнеса между собой и с руководителя­ми организации.

Существуют и более конкретные рекомендации по изме­нению организационной структуры в зависимости от раз­работанной стратегии. Одна из них базируется на концеп­ции И.Ансоффа.

Рекомендации для менеджеров по выбору организационной структуры управления. Для определения вида структуры, соответствующего выбранному варианту стратегии, необ­ходимо установить характер реакции, которая требуется организации, а затем степень, в какой она относится к данному виду структуры.

Реакция — это качество и типы организационного поведе­ния, требующиеся организации и обусловленные ее потен­циалом. Известны четыре типа реакции: производственная, конкурентная, инновационная, предпринимательская.

Производственная реакция представляет собой максималь­ную децентрализацию принятия решений.

Конкурентная реакция выражается в сотрудничестве меж­ду производством, маркетингом и в быстрой реакции про­изводства на конъюнктуру рынка.

Инновационная реакция проявляется в интенсификации разработки новых видов продукции и стратегии маркетин­га в пределах сегментов рынка организации.

Предпринимательская реакция заключается в создании ус­ловий долгосрочного роста организации, прибыльности и преемственности посредством балансирования набора сег­ментов рынка, стратегических ресурсов и пр.

Определение типа реакции можно производить, сравнивая характеристики диагностируемого предприятия с некоторыми эталонными характеристиками в соответствии с разработками И.Ансоффа. Они представлены в табл. 6.1 и 6.2

Таблица 6.1.