Завдання та методичні рекомендації до практичних занять

МОДУЛЬ 1. ІННОВАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА

Змістовий модуль 2. Інноваційний розвиток підприємства

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 1

ТЕМА 10. СТРАТЕГІЇ ТА БІЗНЕС-МОДЕЛІ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

План вивчення теми

1. Визначення типів інноваційних стратегій.

2. Здійснення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства з метою вибору відповідної інноваційної стратегії.

3. Визначення набору альтернативних інноваційних стратегій

4. Визначення та здійснення загальної характеристики бізнес-моделі підприємства

Навчальні цілі:

Засвоєння, закріплення, поглиблення і систематизація знань про: принципи вибору та типи стратегій інноваційного розвитку підприємства; бізнес-модель сучасного підприємства: сутність, риси, елементи.

Завдання 1

Сформулюйте відповіді на наступні запитання

1. До якого типу конкурентної інноваційної стратегії ( «блокування » , « випередження» або « кооперація» ) відноситься обраний компанією Wal Mart метод адаптації до нових умов зовнішнього середовища?

2. Зіткнулася чи компанія з проблемою « канібалізму » ? Чи існували альтернативні можливості?

3. Які інноваційні кроки компанії можна розглядати в якості використання стратегії « блокування » ? Наскільки ці кроки виявилися ефективні?

4. Змоделюйте ситуацію , коли на ринку з'являється конкурент , який зумів домогтися такого ж ефекту економії на масштабах , як і компанія Wal Mart . Від чого залежатиме його конкурентоспроможність ? Яку стратегію найімовірніше вибере компанія Wal Mart по відношенню до потенційного конкурента ?

5. У чому ви бачите причину успіху компанії Wal Mart ?

Історія створення однієї з найбільших роздрібних мереж світу компанії Wal Mart пов'язана з ім'ям Sam Walton . У середині 1950 х рр. . власник кількох універмагів пан Walton опинився перед фактом зрослої конкуренції з боку двох нових форм роздрібної торгівлі : супермаркетів і стокових магазинів ( discount stores ) . Адаптуючись до нових ринкових умов , Walton вирішив піти шляхом , відмінному від лідерів в області низьких цін , таких як Kmart , які активно завойовували великі міста . В якості цільового ринку Walton вибрав невеликі населені пункти з чисельністю населення менше 25 тис. чоловік. Стратегія полягала в тому , що, пропонуючи товари за цінами не вище , ніж у роздрібних мережах великих міст , компанія зможе залучити споживачів за рахунок фактора близькості. Дійсно , замість того щоб добиратися че тире 5:00 до найближчого центру , покупець може з тією ж економічною вигодою придбати товар поблизу від будинку .

У 1962 р. був побудований перший магазин знижок Wal Mart в місті Роджерз , штат Арканзас. Саме з першого магазину почала свою історію і відома корпоративна культура Wal Mart , де кожен службовець бере участь в управлінні компанією і є генератором нових ідей.

Wal Mart , ставши першою компанією , яка відкрила магазин знижок в малому населеному пункті , відразу отримала ряд переваг. Це низькі ціни на нерухомість , низькі тарифи за рекламу , низька плинність кадрів і бренд « самого великого магазину в місті». Крім цього , компанія відразу стала частиною суспільного життя завдяки створенню інфраструктури навколо торгової точки , спонсорської діяльності та надання робочих місць. Однак для того щоб мати можливість пропонувати товари за низькими цінами і утримати свої позиції при спробі впровадження на даний ринковий сегмент конкурентів , компанії необхідно було розробити унікальну ринкову стратегію.

Керівництво Wal Mart зробило ставку на інновації в трьох сферах. Першою новацією стала агресивна стратегія завоювання малих міст , яка призвела до появи 276 магазинів в 11 штатах США до 1979 Таким чином була досягнута мета економії на масштабах діяльності .

Об'єктом наступній інновації стала система замовлення і доставки продукції . Було створено кілька дистриб'юторських центрів , які об'єднують систему доставки товару за географічною ознакою. Замовлення на товари для магазинів одного географічного регіону відбувався централізовано , потім товари доставлялися в конкретний дистриб'юторський центр , де відбувалася сортування і вантаження товару для доставки в конкретну торгову точку .

Ще однією сферою інновацій стала внутріфірмова система комунікацій . Була впроваджена електронна система сканування результатів торгівлі в кожному магазині , що дозволяє ефективніше управляти активами . Інформація по кожній торговій точці акумулювалася в дистриб'юторських центрах , де консолідувалася звітність з продажу та приймалося рішення про доставку чергової партії товару в конкретний магазин даного регіону. Паралельно ті ж транспортні засоби , що доставляли продукцію в магазини , використовувалися для отримання товару у виробників , що знаходяться в радіусі центру дистрибуції.

Централізовані закупівлі та автоматизована система потоку інформації від торгових точок у дистриб'юторські центри і потім до виробників дозволили компанії встановити взаємовигідні відносини з такими великими виробниками , як Procter & Gambles , Eastman Kodaks , Gitano , перш виключно диктували свої умови роздрібним мережам .

У 1994 р. компанія Wal Mart купила 122 магазина в Канаді , в 1995 р. вийшла на ринок Аргентини та Бразилії.

Величезні масштаби і ефективна система логістики дозволили компанії тільки в 1991 р. заощадити 720 млн дол Зниження витрат дозволило значно знизити рівень цін на товари . Якщо додати до цього унікальну корпоративну культуру , де інновації не тільки віталися службовцями , а й виходили від них , а також новітню систему управління запасами і грамотний маркетинг , то конкурентні позиції Wal Mart були непохитні. Компанія Kmart не раз робила спроби вийти на ринок малих міст , але їй ніколи не вдавалося навіть наблизитися за рівнем продажів до Wal Mart .

До 1995 р. компанія Wal Mart стала найбільшою в світі роздрібною мережею . Найважливіший показник діяльності роздрібної мережі - продажу на квадратний метр площі - склав у Wal Mart 379 дол в порівнянні з 185 доларами у Kmart . 46 % покупців Wal Mart вирізнялися лояльністю , в той час як у Kmart цей показник становив лише 19 %. І нарешті , витрати компанії ( торгові витрати , загальні та адміністративні витрати ) становили 15,8 % від продажів , що є найнижчим показником в галузі із середньою часткою витрат близько 30 %.У 2003 р. компанія займала четверте місце в списку 500 найбільших компаній світу.

Завдання 2

«Нова стратегія розвитку бізнесу компанії" Лабораторія Касперського "»

«Лабораторія Касперського» була заснована в 1997 р. Усього через рік після заснування компанія отримує титул « піонера технологій».

Засновника компанії Євгенія Касперського називають вірусологом № 1 , а його антивірусна програма була визнана кращою в світі. Сьогодні « Лабораторія Касперського» - найвідоміший в Росії розробник великого спектру програмних продуктів для забезпечення інформаційної безпеки. Компанія має статус міжнародної . Її штаб квартира знаходиться в Росії , відкриті представництва у Великобританії , Франції та США . Партнерська мережа об'єднує 500 компаній по всьому світу . А починалося все з захоплення ...

Історія «Лабораторії Касперського» почалася в 1989 р., коли засновник майбутньої компанії Євген Касперський вперше зіткнувся з проблемою комп'ютерних вірусів і розробив першу версію продукту. У той час він працював в оборонному НДІ і у вільний час займався створенням комп'ютерних програм.

З 1991 р. науково практична діяльність Є. Касперського отримала свій розвиток в проекті AVP в рамках антивірусного відділу великої вітчизняної комп'ютерної компанії «Камі ». У 1994 р. керівництво відділом прийняла Наталія Касперська . У цей час було покладено початок співробітництву з рядом західних антивірусних компаній: підписані договори з F Secure ( Фінляндія ) , G Data ( Німеччина ) , Vintage Solutions ( Японія ) про використання програмного ядра «Антивірус Касперського» в їх антивірусних програмах. Необхідно відзначити , що до 1994 р. включно розробники посилали свої програми фактично безкоштовно багатьом потенційним користувачам з єдиною метою - отримати визнання та ім'я.

У 1997 р. була утворена незалежна організація ЗАТ «Лабораторія Касперського». Тоді в її штаті налічувалося всього 19 чоловік під керівництвом генерального директора Наталії Касперський . Євген Касперський очолив напрямок антивірусних досліджень . Основними завданнями компанії стали розробка і вдосконалення програмного забезпечення по захисту комп'ютерів та комп'ютерних мереж від вірусного вторгнення. Основними продуктами стали програми « AVP Silver » , « AVP Gold » , « AVP Platinum » , які швидко завоювали популярність у російських і зарубіжних користувачів .

Завдяки надійності випускаються, і використанню інноваційних технологій в 1999 р. « Лабораторія Касперського » стала провідним російським розробником антивірусного ПЗ. За три роки існування компанія завоювала від 50 до 60 % російського ринку ПЗ ( до 1994 р. монополістом на ринку була компанія «Діалог Наука» - 95 % ринку антивірусних програм) , частка на світовому ринку досягла 1 % , зростання доходів склало 250-300 %. При цьому продажі « AVP » за кордон склали 60 % від загальних продажів фірми . Серед клієнтів компанії фігурують Microsoft , Ford , Nokia та ін До 2000 р. штат розширився до 110 чоловік. Проте існували і проблеми.

Необхідність реструктуризації бізнесу

У міру розвитку вітчизняного ринку антивірусного програмного забезпечення «Лабораторія Касперського» , незважаючи на унікальність свого продукту , зіткнулася з посиленням конкуренції . Проблема полягала в тому , що з точки зору ринкової стратегії компанія прагнула створювати самий технологічно досконалий продукт і стати кращою . Водночас конкуренти обрали більш приземлену стратегію - виробляти просто якісний продукт , причому доступний і диференційований .

Таким чином, усередині «Лабораторії Касперського» виник конфлікт науково дослідницьких цілей , які переслідували розробники , і комерційних цілей організації як ринкового суб'єкта .

З цього моменту починається новий етап розвитку компанії. Якщо спочатку це була команда розробників , потім з'явилася посаду комерційного і технологічного директорів , то третій етап реструктуризації радикально змінив організаційну структуру компанії. Тепер компанія будувалася за матричним принципом , де були створені програмно цільові групи на чолі з керівниками проектів , які підпорядковувалися вищому керівництву компанії.

Фундаментальні та прикладні дослідження були виділені в самостійні підрозділи , де розробники могли повністю задовольняти свої наукові амбіції. Робота цього підрозділу фінансується з загального прибутку компанії в розмірі 20-30 % , а також за рахунок отримання державних субсидій. Для розвитку дослідницького напрямку планується також створення венчурних фондів .

Виробництво основного продукту було частково переорієнтовано з винятковою розробки ядра на створення антивірусних програм для кінцевого споживача. Для зручності збуту і прямого зв'язку з ринком була використана система організаційної побудови за регіональним принципом .

Основними стратегічними цілями оновленій компанії стало завоювання 90 % російського ринку антивірусного ПЗ. Здійснення намічених довгострокових планів будується на основі активної співпраці з НДІ та університетами і встановлення прямих зв'язків з клієнтами.

В основу успіху нового бізнесу лягла стратегія просування нового корпоративного бренду « Антивірус Касперського» і зонтичного бренду « Kaspersky Security ».

У 2001 р. у зв'язку з швидким розвитком інформаційних технологій та Інтернету «Лабораторія Касперського» розробила нову продуктову лінію , представивши на ринок продукти для домашніх користувачів , середнього та малого бізнесу , корпоративних замовників. Нові цільові групи отримали можливість вибору найбільш підходящого антивірусного рішення для свого бізнесу.

Одночасно з вдосконаленням своїх антивірусних продуктів компанія почала розвиток нового напрямку - розробку систем інформаційної безпеки на основі використання таких технологій , як міжмережеві екрани , представивши на ринок свою бета версію.

Створення стратегічних альянсів

Ще однією стратегічною метою «Лабораторії Касперського» є збільшення частки на міжнародному ринку до 5%. Для досягнення цього показника планується підняти до 70 % частку закордонних операцій від загального обсягу продажів компанії.

Найважливішу роль тут відіграє створення стратегічних альянсів із західними компаніями - виробниками антивірусних програм , з одного боку , і кінцевими споживачами - з іншого.

Вже кілька років компанія співпрацює з Microsoft , де антивірусна програма Касперського використовується на стадії попереднього тестування продукції . «Лабораторія Касперського » отримала офіційний статус Microsoft Solution Partner .

Реалізуються спільні проекти з великими західними консалтинговими компаніями для забезпечення повного опису бізнес процесів компаній і визначення списку потенційних загроз інформаційній безпеці підприємства замовника.

Крім цього , технології «Лабораторії Касперського» ліцензовані в продуктах інших компаній. Антивірусне ядро , розроблене фахівцями компанії , ліцензоване для ряду західних компаній , в числі яких: F Secure ( Фінляндія ) , G Data ( Німеччина ) , Sybari ( США ) , Deerfield ( США ) , Nokia ICG ( США ) , Alt N ( США ) , Microworld ( Індія ) , BorderWare ( Канада ) та ін

Таким чином , в результаті активної інноваційної політики компанія зміцнила позиції лідера на ринку антивірусних програм. «Лабораторія Касперського » сьогодні - це компанія зі штатом у 250 чоловік , що має представництва в багатьох західних країнах. Це компанія , яка перетворює нові загрози у можливості , постійно удосконалюючи старі і створюючи нові продукти. Завдяки постійному вивченню зовнішнього середовища «Лабораторія Кас Перського » передбачає майбутні зміни і завчасно забезпечує користувачів захистом від нових видів вірусних атак.

Запитання і завдання

1. Подумайте , чи правильно з ринкової точки зору була обрана стратегія розвитку бізнесу компанії?

2. Побудуйте дерево цілей «Лабораторії Касперського» на стан 2000 Проранжуйте цілі по терміновості і ступенем важливості.

3. Якого типу інноваційної стратегії дотримується компанія, і які чинники впливають на цей вибір ?

Завдання 3

На ринку існують і запозичують один c одним різні за розміром і сферам діяльності підприємства. Стратегії кожного з них виявити відмітні ознаки і будувати свою стратегію, спираючись на ці ознаки, дозволяє їм уникати прямого конкурентного зіткнення і досягати успіху. B таблиці 3.1. представлені 4 типи фірм: A - є великим промисловим підприємством - лідером у своїй галузі; B - середнього розміру фірма, що виробляє особливу високоякісну продукцію для певного кола споживачів; C - фірма піонер, діюча в університеті; Д - Мала фірма, яка обслуговує локальні потреби ринку.

1. Які з перелічених ознак формують явні джерела конкурентної переваги вказаних підприємств.

2. Які додаткові джерела конкурентної переваги для даних підприємств Ви могли б навести як приклад?

3. Які рекомендації для розробки інноваціoннoй стратегії Ви можете запропонувати досліджуваним підприємствам?

Таблиця 3.1

Ознаки, профіль виробництва	Підприємство
А	B	C	Д
Спеціальні навички підприємства
Стійкість фірми
Величина ринкового сегмента
Гнучкість пристосування до ринку і задоволення потреб ринку
Сприйнятливість до інновацій
Витрати на НДДКР

Завдання 4

Заповніть порожні стовпці:

1. У першому стовпці розставте форми інноваційних стратегій з урахуванням галузі діяльності (віоленти, патіенти, комутанти, Експлерент).

2. У третьому стовпці вкажіть приклади фірм відповідних формі інноваційної стратегії та галузі діяльності.

Таблиця 3.2

Приклади фірм з різною інноваційною стратегією

Форми інноваційних стратегій	Області діяльності	Приклад
	Фірми, що спеціалізуються на створенні нових або радикальних перетворень старих сегментів ринку. Сила обумовлена у впровадженні принципових нововведень, вони отримують вигоду з початкового присутності на ринку. Вони - двигуни науково-технічної революції. Їх девіз: «Краще і дешевше, якщо вийде».
	Фірми, що працюють на вузький сегмент ринку і задовольняють вимоги споживачів. НТП вимагає прийняття рішень про терміни поставки на виробництво і зняття з нього. Продукція дорога і високоякісна. Їх девіз: «Дорого, зате добре».
	Сфера великого бізнесу. НТП вимагає прийняття рішень про постановку продукції на виробництво, зняття з нього, про інвестиції в розширення виробництва, про заміну технологічного парку. Їх девіз: «Дешево, але пристойно».
	Сфера середнього і дрібного бізнесу. НТП вимагає прийняття рішення про поставку продукції на виробництво, про ступінь технологічного освоєння виробів. Їх девіз: «Ви доплачується за те, що я вирішую саме Ваші проблеми».