Модель и стратегическая карта антикризисного маркетинга

В системе антикризисного маркетинга (АМ) большое внимание уделяется ситуационной мотивации для каждого исполнителя рыночного оборота с учётом разнообразия стимулов в условиях острого дефицита ресурсного потенциала организации.

Известно, что кризисная ситуация — это разрушающая система. Из-за многочисленных факторов непредвиденности, кризис сопровождается резким сокращением числа управляемых параметров, возрастанием роли правдивой информации, увеличением числа неформальных каналов, включением корпоративных систем обеспечения жизнедеятельности и безопасности трудового коллектива. Именно в кризисных ситуациях для топ-менеджеров маркетинга наступает ответственный момент их профессионализма, корпоративного долга, толерантности к неадекватным реакциям в неуправляемую толпу с криками, плачем, проклятием.

Для оценки кризисной ситуации маркетологу необходимо выполнить системный анализ традиционных факторов, характеризующих кризисную среду. На рисунке 9.8. проиллюстрированы факторы кризисной среды, а именно:

4. Усиление внешнего контроля

3. Потеря корпоративного контроля

6. Блокирование компании

5. Паника, нагнетание обстановки

Менеджмент антикризисного маркетинга организации (учет и оценка факторов кризисной ситуации)

2. Недостаток информации

1. Неожиданность возникновения кризисной ситуации

Рис. 9.8. Факторы кризисной среды в организации

1. Неожиданность возникновения кризисной ситуации. Эта неожиданность часто вызвана природным стихийным бедствием. Иногда её провоцируют члены трудового коллектива - умышленный поджог, воровство, убийство. К кризисным ситуациям всегда присутствует повышенный интерес общественности, а СМИ в свою очередь разворачивают бурную кампанию в целях выяснения более полной картины.

2. Недостаток информации. При возникновении кризиса потребность в достоверной информации резко возрастает. Компания к столь большому вниманию со стороны СМИ всегда не готова. Более того топ-менеджеры просто не в состоянии подготовиться к срочным пресс-конференциям, брифингам. Поэтому информации правдивой и точной, как правило, не хватает.

3. Потеря корпоративного контроля. Это характерно почти для всех кризисных ситуаций. Компания полностью теряет контроль, так как множество негативных событий происходит одновременно. Всё большее число участников вовлекается в кризисную ситуацию и в первую очередь представителями властных структур, правоохранительных органов. Подтверждение тому - пожар на останкинской телебашне в августе 2000 года, трагедия атомной подводной лодки «Курск» - 12 августа 2000 года.

4. Усиление внешнего контроля. Государственные органы всегда обеспокоены кризисными ситуациями и в первую очередь представители министерства чрезвычайных ситуаций. Деятельность организации осуществляется в режиме усиленного внешнего контроля. Всё общество во главе со средствами массовой информации делают скоропалительные выводы, заключения, намного раньше выводов комиссии по кризисной ситуации и заключения экспертов.

5. Паника, нагнетание обстановки. Паника—это снежный ком, который падая вызывает огромную лавину бед и потрясений. Наиболее сложное и неуправляемое состояние. Руководство не всегда может выработать эффективные меры по стабилизации ситуации. Государственные органы, контролирующие и СМИ ещё больше повышают нервозность в коллективе - появляются сплетни, наговоры, желаемое выдаётся за действительное.

6. Блокирование работы компании. В кризисной ситуации компания окружена плотным кольцом из представителей правоохранительных органов, налоговой полиции, прессы, радио, телевидения. Эта блокада иногда вынуждает прибегать к обороне в виде молчания.

Оценив возможные факторы кризисной ситуации в организации,менеджмент приступает к разработке модели антикризисного маркетинга (МАМ) с использованием различных услуг посредников.

В процессе разработки МАМ изначально на базе маркетинговых усилий выполняется комплексная оценкафакторов кризисной среды в компании и разрабатываются нормы, правила по разрешению конфликтов. Не мене важным при этом является процесслегитимитизациив целях выявления среди участников кризисной ситуации/конфликта добровольной готовности соблюдать предложенные нормы и правила.В результате гласного перераспределения функций антикризисного маркетинга становится возможным разрешение проблемы в каждом структурном подразделении компании.

Существенным вкладом в разработку МАМ является прогнозирование сложности проблемы, тестирование степени её опасности с учётом конфликтных гипотез. Нейтрализация конфликтного потенциала за счёт своевременной разработки коммуникационной стратегии, создания и распределения соответствующих информационных потоков и возможным использованием услуг спиндоктора или медиатора.

Практика работы российских компаний накопила достаточно опыта по разработке модели антикризисного маркетинга.Модель антикризисного маркетинга включает 12 этапов, проиллюстрированных на рисунке 9.9.

Модель антикризисного маркетинга (МАМ) — это динамичная взаимосвязанная система совокупных элементов комплексного многофакторного анализа кризисной среды с выделением плана чрезвычайного происшествия, обоснования стратегии и форм его реализации с возможным использованием услуг спиндоктора и медиатора в целях своевременного учета, контроля и корректировки хода кризисной ситуации

1. Определение целей программы МАМ

2. Анализ кризисной среды

5. Разработка плана ЧП ЧП

4. Оценка обществен-ного мнения

3. Диагностика возможных причин

11. Анализ эффективности МАМ

12. Контроль и регулирование

9. Реализация плана ЧП (спиндоктор, медиатор)

8.Разработка тактики

7.Выбор форм и методов

6. Выбор стратегии АМ

10. Оценка результатов

Рис. 9.9. Модель антикризисного маркетинга (МАМ)

Рассмотрим содержание каждого блока МАМ.

1. Определение целей программы МАМ, позволяющих предупредить возможный кризис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создаются команды кризисного управления и комитета для защиты интересов потерпевших и их семей. При этом осуществлена чёткая дифференциация полномочий по каждому члену команды персонально

2. Анализ кризисной среды. На данном этапе осуществляется моделирование прогнозируемых реакций, в которых моделируются различные схемы поведения участников конфликта. С помощью вариантов «мозговой атаки» раскрывается сущность кризиса наиболее вероятного прогноза. Даются чёткие ответы и обоснование возможностей того, когда, как и почему эта ситуация может разразиться именно на нашей фирме и именно в данное время? Выполняется прогнозирование точки конфликта с учётом пофакторного анализа кризисной среды.

3. Диагностика возможных причин. Этот этап предполагает разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за: банкротства; угрозы террористического акта; утечки значимой конфидициальной информации; экологической катастрофы; забастовки; обмана партнёров; уголовных преступлений; аварии; пожара; хищения и т.п.

4. Оценка общественного мнения. Недооценка реакции целевых аудиторий общественности может привести к непредсказуемым последствиям, которые безусловно отразятся на имидже фирмы. Необходимо осуществить своевременный мониторинг СМИ для определения позиций общественности, в том числе покупателей, партнёров, инвесторов, акционеров, представителей властных структур.

5. Разработка плана чрезвычайного происшествия (ЧП). Этот этап предполагает разработку системного документа по выбору стратегии, тактики и реализации основных показателей маркетинга с учётом возможных кризисных опасностей, с которыми сопряжена фирма.

По мнению американского политика и социолога Сэма Блэка основными этапами в плане ЧП должны быть: отбор команды; обеспечение средствами связи; процесс предупреждения в целях предотвращения или задержки кризиса; построение сценариев; тренировка команды по предложенному сценарию; деловые игры; оценка результатов тренировки с включением письменных отчётов с рекомендациями по предотвращению кризисов в дальнейшем.

На практике этот заключительный отчет выполнения плана ЧП предусматривает разработку различных моделей поведения трудового коллектива с дифференциацией по каждому внутреннему структурному подразделению. Чётко выделены ответственные и конкретные сроки исполнения заданий. Предложена система контроля, оценки и корректировки.

6. Выбор стратегии антикризисного маркетинга(АМ) предполагает обоснование основных направлений коммуникационной политики. Разрабатывается универсальная модель распространения информации с учётом её зарождения и блокирования чёрных ПР. Оценивается наличие средств связи, транспорта, состояние инфраструктуры в целом по фирме. Разрабатываются возможные варианты запасного использования источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуационного вывода потерпевших. Прилагается график круглосуточного дежурства на стратегически важных объектах.

В качестве основного принципа кризисных коммуникаций должен быть - быстрая информация происшедшего, её честный и достоверный характер. Известно, что плохие новости по истечении времени не становятся лучшими.

7. Выбор форм и методов АМ. Служба по связям с общественностью всегда должна иметь чёткий алгоритм собственного поведения на случай кризиса, снабжённый проверенными вариантами выхода из него. В сжатые сроки необходимо установить тесные и доверительные контакты со СМИ, представителями органов власти и контроля. Нужны такт, выдержка и мастерство при оценке адресности информации: кому, когда и в какой срок сообщить с учётом «не навреди». Восстановление имиджа фирмы следует начинать незамедлительно. Служба ПР может рекомендовать руководству признать вину, «промах», оплошность в происходящем, тем самым командный состав продемонстрирует сопричастность и заботу в глазах общественности.

8. Разработка тактики. Безусловно, каждый этап кризисной программы должен иметь сроки исполнения и ответственного за его результаты. Выделяют ответственных за работу со СМИ, журналистами, налаживание контактов с органами исполнительной и законотворческой власти, целевыми аудиториями покупателей, партнёров. Должны быть проиграны все приёмы, формы и методы реализации программы с перераспределением ролей - кто открывает и проводит митинг, кто выступает на брифинге, кто даёт интервью, кто говорит на митинге, кто отвечает за связь с потерпевшими и т.д.

9. Реализации плана ЧП с использованием услуг спиндоктора и медиатора нацелен на слаженную хорошо организованную работу по кризисному управлению как единым процессом в рамках жёсткого регламента с учётом реальных технических, финансовых возможностей фирмы, уровня менеджмента и системы связей с общественностью.

10. Оценка результатов. Главная цель данного этапа модели - добиться минимизации экономических последствий от чрезвычайного происшествия, сокращение утрат материального характера, быстрое восстановление «образа» фирмы в глазах общественности.

11. Анализ эффективности МАМ предполагает использование внешних независимых экспертов, которые за счёт квалиметрических моделей смогут оценить количественные показатели потерь в связи с нарушением нормального психологического взаимодействия внутри фирмы и за пределами её. Этот этап даёт характеристику комплексным затратам на антикризисное управление и конечным результатам по выходу из кризиса. Именно на этом этапе можно сделать выводы об эффективности менеджмента, высоком профессионализме всего состава трудового коллектива.

12. Контроль и регулирование предполагает чёткое функционирование механизмов контроля за совокупными расходами, результативностью каждого этапа модели. Корректировку обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета во главе с первыми лицами. Ведётся постоянный контроль за эффективностью каждой коммуникацией как внутри фирмы, так и за её пределами.

Практика работы участников рынка часто сопровождается конфликтными ситуациями в случаях: несовпадения интересов между партнёрами по существу заключения контракта; использования механизма аутсорсинга; принимаемых решений в области реструктуризации; нарушений условий поставки; финансовых неплатежей и т.п. В случае нарастания напряженности или расширения конфликта, целесообразно привлечение посредника в лице спиндоктора и медиатора.

Спиндоктор /Spin doctor/ — это специалист PR (по связям с общественностью), который с использованием комплексной системы инструментов СМИ и масс-медиа, приёмов, форм и методов антикризисного управления лечит (исправляет) событие кризисной ситуации в организации. Слова «Spin» означает «верчение, кручение», т.е. это совокупные усилия по «причёсыванию» событий и подача их в достоверном и более благоприятном виде. Известно, что событие и его содержание - это два разных объекта освещения, которые по содержанию могут и не совпадать.

Спиндокторзанят корректировкой кризисной ситуации с отрицательным импульсом в результате исправления содержания публикаций с негативным оттенком, отрицательных выступлений на ТВ и радио отдельных лиц.

Процесс работы спиндоктора содержит форму «менеджмента новостей». Данная форма имеет огромное значение при наступлении кризисных ситуаций в коммерческой организации, когда в высшей степени становится актуальным честное и правдивое освещение в СМИ и масс-медиа. Очень часто спиндоктор выполняет ответственную и добросовестную работу за журналиста.

Одна из главных задач работы спиндоктора— это подготовка ожиданий аудиторий общественности (представители деловых и властных кругов,целевые аудитории покупателей). Целевым аудиториям публики предлагается определённый алгоритм позитивного восприятия и схема поведения при наступлении ожидаемого события.

Не менее важная задачав деятельности спиндоктора - подготовка успеха событий, фиксация его. Для получения успеха проводимых акций PR - презентаций, пресс-конференций, спиндоктору необходимо не ошибиться в собственных прогнозных оценках, тщательно продумать систему стимулов для всех участников профилактических акций, содержание, формы и методы вербальных и невербальных коммуникаций, подобрать творческих проводников этих коммуникаций, продумать очерёдность их использования, а также выразительность идеологизированного набора символов.

Спиндоктор подготавливает, организует, корректирует событие в коммуникативной плоскости с проецированием его не только на успех, но и на его перспективное развитие.

На первый взгляд работа спиндоктора подменяет работу журналиста. Но это далеко не так — между ними есть существенные отличия.

Если целью журналистаявляется освещение только фактов с места репортажа, то спиндоктор интерпретирует его с ориентацией на перспективу. Для журналиста в качестве целевых аудиторийвыступают различные круги общественности, для спиндоктора — это в первую очередь коммерческие структуры, которые находятся на грани банкротства и нуждаются в услугах спиндоктора в целях нейтрализации негативного мнения в обществе и восстановлении корпоративного имиджа. Время вхождения в коммуникативный процесс для журналистов — начальный этап, для спиндоктора — любой этап кризисной ситуации, который нуждается в корректировке, уточнениях, опровержениях.

У спиндоктора всегда есть преимущество обыграть событие более достоверными фактами. Спиндоктор нацелен не только на создание «картинки» события, как это делают журналисты, но и на её предупреждение в целях позитивного исхода.

В виде предупредительных акций в коммерции часто используются презентации с фирменными подарками, дегустацией рекламируемых вин, наглядной демонстрацией новых образцов мебели, электроники, моделей обуви, одежды и т.п. Эти акции способствуют коммерческому успеху, так как предшествуют широкой распродаже товаров на рынке. Именно эти акции создают новое впечатление, новый образ товара, новую потребительскую стоимость. Существенное различие работы спиндоктора от журналиста заключено и в форме передачи информации - журналист обычно прямым путём, спиндоктор - косвенным, через своего посредника/журналиста. Перечисленные различия в организации коммуникативной политики журналиста и спиндоктора представлены в таблице 9.2.

Таблица 9.2.