Сравнение показателей деятельности

Показатели логистической деятельности

Есть выражение – «чего не измеришь, тем не управишь». Проблема заключается в том, чтобы отыскать, что следует измерять и как это делать. Показателей логистической деятельности существует множество. Некоторые из них прямо или косвенно связаны с финансами (доходность на активы, период окупаемости, вклад в прибыль и пр.). Эти показатели популярны, поскольку легко определимы, наглядны, выглядят убедительными, обеспечивают системный подход к анализу проблем и допускают сопоставление. Однако у них есть и свои недостатки: они отражают больше прошлые, чем текущие результаты, медленно реагируют на изменения, завися от бухгалтерских приемов и не учитывают важных аспектов логистики. Порой они могут показать, что что-то идет не так, но что именно идет не так и как это исправить не показывают.

На практике лучше пользоваться прямыми показателями логистической деятельности: весом доставленных грузов, скоростью оборачиваемости запасов или расстоянием, на которое перевезен груз. Здесь так же имеется масса вариантов, и начать надо с самых общих, учитывающих использование мощности, их загрузки и производительности.

Мощность и загрузка

Мощность цепи поставок определялась нами как максимальное количество материалов, которое может пройти через нее в определенное время. Это базовый показатель деятельности любой цепи поставок. Каждая часть этой цепи имеет свою собственную мощность, и общая мощность определяется узкими местами.

Мощность – это показатель деятельности, а не фиксированная величина или ограничение. Во-первых, потому что мощность зависит от способа использования ресурсов: две организации могут использовать один и тот же ресурс и иметь разную пропускную способность. В этом случае мощность становится прямым показателем эффективности и профессионализма. Во вторых, потому что мощность меняется во времени: в конце смены производительность бригады докеров падает – операции те же, а мощность снижается.

Чтобы учесть подобные эффекты, определяют разные типы мощности.

Проектная мощность – это максимально возможная пропускная способность в идеальных условиях.

Эффективная мощность – это пропускная способность, которую можно поддерживать в течение длительного времени.

Фактическая мощность – результат реальной деятельности.

Коэффициент использования мощности (КИМ) (utilization ratio) показывает долю проектной мощности, которая используется фактически.

Производительность

Производительность является одним из самых широко используемых показателей деятельности. К сожалению, его смысл часто искажают, сводя производительность к количеству работы, выполняемой каждым сотрудником. На самом деле, можно выделит несколько типов производительности.

Общая производительность есть отношение пропускной способности к количеству использованных ресурсов. У этого показателя есть ряд недостатков. Главное – что пропускная способность и ресурсы должны иметь сравнимые единицы, поэтому их выражают, как правило, в денежных единицах. Конечные результаты этой процедуры во многом зависят от бухгалтерских приемов и не являются поэтому объективными. Другая проблема состоит в отыскании значений всех входящих и исходящих составляющих.

Из-за сложности применения на практике вряд ли какая-то организация действительно измеряет общую производительность. Предпочтительнее оказываются показатели частичной производительности (partial productivity) или производительностью в расчете на конкретный фактор (single factor productivity), выражаемые отношением пропускной способности цепи поставок к числу единиц отдельного используемого ресурса.

Существуют четыре основных типа частной производительности, связывающих пропускную способность с различными основными ресурсами.

- производительность оборудования: число рейсов судна, вес, перемещенный краном, расстояние, которое пролетел самолет и пр.;

- производительность труда: число доставок продукции на одного сотрудника, число перевезенных тонн в одну смену, число заказов на час работы и пр.;

- производительность капитала: число хранящихся единиц продукции на каждую денежную единицу инвестиций, число доставок на единицу капитала, пропускная способность на инвестированный в оборудование доллар и пр.;

- энергетическая производительность: число доставок на литр топлива, объем хранимой продукции на киловатт-час электроэнергии, добавленная стоимость на каждую единицу затраченной энергии и пр.

Производительность может быть очень полезным показателем, но требуется точно проанализировать, что под этим понимается. Например, увеличение производительности труда автоматизированного склада может оказаться менее значимым, чем изменение производительности капитала.

К числу других наиболее общих показателей транспортной деятельности относятся:

- надежность доставки;

- общее время и расстояние доставки;

- затраты на доставку;

- степень удовлетворения заказчика;

- частота обслуживания;

- количество повреждений и размер убытков;

- наличие специального оборудования;

- время на погрузку и выгрузку;

- общий перемещенный вес;

- число ошибочных доставок;

- число ошибок при обработке заказов;

- размеры и грузоподъемность подвижного состава;

- профессиональная подготовка водителей;

- коэффициент использования мощности подвижного состава.

Некоторые из показателей не могут быть представлены в числовом виде. Тем не менее, они могут оказаться важным для анализа, и должны быть оценены. С этой целью обычно вводят некоторые шкалы, и оценивают значения в числовых баллах этой шкалы. Следует помнить, что такой оценке подвергаются нематериальные показатели, не выражаемые количественно, и относится к ней осторожно.

Например, для оценки складской деятельности используется ряд показателей, часто связанных со скоростью оборачиваемости запасов или использования складских помещений. В их основе лежит стоимость груза, которая со временем может меняться в широких пределах. Чтобы учесть это, используют средние или типовые значения.

Средняя общая стоимость запаса одного продукта – это среднее число хранимых единиц, умноженное на стоимость одной единицы. Просуммировав эти значения по всем видам продукции, мы получаем среднюю общую стоимость запасов.

Появляется возможность отслеживать изменение величины во времени, и появление тенденции в росту стоимости, возможно, дает повод для беспокойства.

Более полезные показатели связывают количество запасов со спросом. В этом случае организация может, например, поделить среднее общее количество запасов на среднюю пропускную способность за неделю и перейти тем самым ко времени обслуживания из запаса (т.е. число недель, в течение которых поставки заказчикам могут быть обеспечены из имеющихся запасов). Этот показатель должен быть как можно ниже. В условиях неопределенности или нестабильности спроса он может составлять десятки недель, при работе «точно в срок» он составляет несколько часов.

Насколько быстро материалы проходят по цепи поставок, отражает оборачиваемость запасов (stock turnover) или оборот(turn). Он получается в результате деления годовой пропускной способности на средний общий объем запаса.

К другим показателям складской деятельности относятся:

- средний объем запасов;

- изменения объема запасов;

- загрузка складской площади и пространства;

- доля заказов, удовлетворяемых из запаса;

- время выполнения заказа;

- число обработанных заказов;

- затраты на каждую складскую операцию;

- услуги, предоставляемые заказчику;

- ошибки при комплектации заказов;

- повреждения и ущерб;

- возможность специальных условий хранения.

Приведенные списки являются неполными, и в различных задачах приоритетными могут становиться разные факторы. Подобные списки можно составить и для других логистических функций. Например, при снабжении мы можем измерять деятельность затратами на транзакцию, затратами как процентной доли стоимости закупок, временем передачи заказа, стоимостью купленных материалов, размером полученных скидок, числом транзакций на сотрудника, числом ошибок, долей автоматизированных транзакций и пр.

Как видно, речь о нехватке показателей не идет. Скорее наоборот, следует выделять реально применимые показатели для конкретных организаций и задач.

Проведенные исследования показали, что компании по разному подходят к оценке деятельности цепи поставок.

Способы оценки показателей	Доля компаний, %
Никаких формально заданных способов
Ограниченное количество способов
Несколько формальных способов
Активное использование формальных способов

Согласование показателей

Разные показатели дают разные и часто противоречащие результаты. Если судно идет быстрее, чем обычно, тонно-мили транспортной работы растут, но число миль на тонну горючего падает. Чтобы получить объективную картину логистики, следует проанализировать все показатели и создать некоторую общую картину. Но какие показатели в этой задаче более важные?

Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего надо учесть, что измерение показателей цепи поставок – не окончательная задача. Измерения показателей лишь составляют важную информацию для принятия решений и формирования суждений о том, насколько хорошо цепь поставок выполняет поставленные перед ней задачи. Если задача ставилась как обеспечение высокой скорости материального потока – менеджерам следует измерять эту скорость и не сильно беспокоиться о производительности. Если задачей было минимизировать затраты, менеджеры должны анализировать затратные показатели и не волноваться по поводу загруженности.

К сожалению, менеджеры обычно игнорируют это очевидное положение и используют показатели, которые легче всего получить, которые подтверждают их выводы, которые использовались в прошлом или которые выставляют их работу в выгодном свете. Это приводит к появлению складов, переполненных товарами – поскольку статус менеджера порой оценивается по объему инвестиций, находящихся под его контролем; торопливому обслуживанию клиентов – поскольку работа оценивается числом обслуженных заявок, а не качеству услуг; двойным билетам на одно и то же место – поскольку авиакомпания оценивается по загруженности; мчащимся на большой скорости грузовикам – поскольку работа водителей оценивается числом доставок в сутки.

Чтобы дать реальную картину логистики, измеряемый показатель должен быть:

- связан с целями цепи поставок;

- сфокусирован на существенных факторах;

- реально измеримым;

- объективным;

- связанным с текущими, а не прошлыми результатами;

- сравним с другими компаниями и временными рамками;

- понятным всем заинтересованным лицам;

- труден для манипулирования;

- полезным для других видов анализа.

Сравнение показателей деятельности

Стандарты сравнения

Показатели деятельности служат инструментом для принятия решений, касающихся цепей поставок. Они используются для того, чтобы:

- понять, насколько хорошо достигаются установленные цели;

- сравнить текущие показатели логистики с прежними;

- сравнить логистику в разных организациях;

- сравнить работу разных частей цепи поставок;

- обосновать инвестиции и изменения;

- оценить влияние изменений на цепь поставок;

- выявлять узкие места;

- осуществлять другие внутренние функции.

Многие из этих действий требуют сравнения, поскольку абсолютные показатели часто имеют малую значимость. С одного квадратного метра площади контейнерного терминала порта Нск «снимается» 1 TUE в год. Много это или мало?

Существует четыре основных способа судить о показателях деятельности, используя сравнение:

1. С абсолютными стандартами – лучшими результатами, которые можно достичь. Это идеальное качество работы, к которому надо стремиться: например, нулевое количество дефектов при комплексном управлении качеством.

2. С целевыми показателями – это более реальная задача, согласованная с менеджерами, которые ставят трудные, но достижимые цели. Абсолютный стандарт – отсутствие жалоб клиентов за неделю, целевой показатель – не более четырех.

3. С прошлыми стандартами – поскольку организация всегда должна совершенствоваться, это предельно низкий вариант сравнения, с которым можно согласиться.

4. С стандартами конкурентов – это минимальный показатель, которого организация должна достичь, чтобы оставаться конкурентоспособной.

Методов сравнения существует множество, многие из них неформальны. При посещении склада другой организации менеджеры по складированию всегда ищут идеи, которыми они могут воспользоваться в своей работе. Чаще полезно использовать более формальные методы, наиболее общий из которых – сравнение с лучшими образцами, или бенчмаркинг (benchmarking). В этом случае результаты деятельности компания сравнивает с показателями конкурентов, лучших по отрасли. Процесс бенчмаркинга начинается с понимания необходимости совершенствования своей логистики, после чего определяются наиболее подходящие показатели для измерения, выявляется лидер отрасли, изучается его логистика с целью понять, как лидер добился высоких результатов.

Укрупненно это процесс показан на рисунке 2.20.

Рис.2.20. Шаги реализации бенчмаркинга

Анализ цепи поставок

Карта процесса

Пусть мы провели бенчмаркинг и установили, что система закупок конкурента на 10% дешевле нашей. Теперь надо проанализировать эту систему и точно понять, как она работает и где конкурент получает экономию. Нам необходим способ подробного описания операций, происходящих в цепи поставок, т.е. некоторый формат, помогающий перечислить отдельные виды деятельности и представить зависимости между ними. Самый простой способ дает составление карты процесса (process chart).

При этом способе анализируемый процесс разбивается на отдельные виды деятельности. Например, для процесса размещения заказа эти виды деятельности представляются неформальной картой процесса, показанной ниже.

Рис.2.21. Неформальная карта процесса

Неформальная карта процесса дает его общую картину, но не позволяет детально в нем разобраться. Следующий шаг состоит в описании всех видов деятельности:

- операция: что фактически делается;

- перемещение: продукты перемещаются;

- хранение: продукты ожидают, когда они потребуются;

- задержка: продукты ожидают, когда с ними что-то произойдет;

- инспекция: проверка уровня качества.

После этого можно составить серию видов деятельности и подробно описать, что в их ходе происходит. Для этого используется следующая процедура:

Шаг 1. Перечислить все виды деятельности в нужной последовательности с начала до завершения процесса.

Шаг 2. Классифицировать каждый вид деятельности как операцию, перемещение, инспекцию, хранение или задержку. Определить необходимое для этого время и расстояние перемещения.

Шаг 3. Обобщить все виды деятельности, установить общее время, интенсивность выполнения каждого вида деятельности, получить любую иную важную информацию.

Шаг 4. Проанализировать каждый вид деятельности: почему таким образом? можно ли устранить этот вид деятельности? можно ли улучшить? как улучшить? можно ли объединить виды деятельности?

Шаг 5. Пересмотреть весь процесс, чтобы сократить виды деятельности, время их выполнения, расстояние перемещения и пр.

Шаг 6. Проверить новые процедуры, подготовить организацию к осуществлению изменений, обучить персонал, выполнить другие требуемые действия и осуществить изменения.

Первые три шага дают подробное описание текущих видов деятельности, и пример формата соответствующей карты дан ниже. Шаги 1 и 2 выполняются обычно путем наблюдений, шаг 3 – вычислений. Последние три шага являются подготовкой и выполнением решений, направленных на совершенствование процесса.

Рис.2.22. Формат карты процесса

Для описания более сложной цепи поставок можно воспользоваться диаграммой предшествования. В ней кружками отмечены виды деятельности, а стрелками – зависимости между ними (если один вид деятельности должен быть закончен раньше, как начнется другой).

Рис.2.23. Диаграмма предшествования для рабочего примера

Чтобы наглядно представить, что делает каждый сотрудник или оборудование в то или иное время, используют карту выполнения многих видов деятельности (multiple activity chart). Она часто позволяет проанализировать характер работ и выявить узкие места.

Рис.2.24. Пример карты выполнения нескольких видов деятельности

Улучшение показателей

Организация всегда работает в условиях непрерывных изменений. Виды продукции, конкуренты, затраты, рынки, места размещения, инфраструктура, сотрудники, потребители, состояние экономики, общее положение в бизнесе, цели компании, технологии, акционеры и пр. все время меняются. Если организация не реагирует на эти изменения, она отстает от конкурентов, действующих более оперативно и гибко. Следовательно, даже для сохранения существующее положение на рынке, компания должна непрерывно модернизироваться.

Основные выгоды от более совершенной логистики таковы:

- долгосрочное выживание в бизнесе;

- более низкие затраты;

- более высокая прибыль (и, как следствие, зарплата, реальный доход и пр.);

- более высокая конкурентоспособность и расширение бизнеса;

- более высокая стабильность работ и полная вовлеченность персонала;

- более полное использование квалификации;

- меньшие отходы от используемых ресурсов;

- реальность целей для улучшение показателей;

- мониторинг измеряемых показателей;

- сравнение показателей операций;

- измеримость компетенции менеджеров.

Предложений по улучшению логистики может быть много. Мы уже упоминали (при проектировании логистической стратегии) комплексное управление качеством, масштабное использование новых технологий, «тощие» операции, ставку на человеческие ресурсы, своевременность операций, контроль материального потока, создание союзов, совершенствование коммуникаций и т.д. Задача «заставит людей работать усердно» в этом списке не значится. Старательный работник с лопатой хуже лентяя на бульдозере. 85% работы контролируется менеджером, и лишь 15% - самим работником. Если все идет хорошо, то менеджеры правильно выполняют свою работу. Если дела идут плохо – винить надо тоже менеджеров.

Основные проблемы логистики обычно вызываются следующими шестью причинами:

Качество – оно слишком плохое и не удовлетворяет потребителей.

Уровень производства –продукты или мощности, не нужные в настоящее время.

Обработка – наличие ненужных, слишком сложных и продолжительных операций.

Ожидание – начала или завершения операций, поставок, ремонта.

Перемещения – большой объем продукции вызывает неудобные перемещения .

Запас – превышает затраты на хранение.

Где бы мы не искали возможность для совершенствования, необходима некоторая общая процедура, позволяющая решать возникающие проблемы. Одну из таких процедур мы уже рассматривали – это цикл планируйте-действуйте-проверяйте-делайте.