Особливості українського ринку

Низький рівень розвитку українського ринку обмежує широке застосування прогресивних методів планування діяльності підприємства.

До основним фактором,які обмежують використання планування,ставляться:

§ низькі обсяги нагромадження капіталу на підприємствах, що не сприяє виділенню значних засобів на організацію планування;

§ відсутність певних ефективних юридичних й етичних норм поводження підприємців. - відсутність культури ринку;

§ слабкі навички управлінського персоналу у формальному плануванні й використання переважно інтуїтивних методів планування.

9. Етапи й механізм планування

Механізм планування - це сукупність засобів, за допомогою яких приймаються планові рішення, і забезпечується їхня реалізація. Механізм планування розкриває внутрішню модель процесу становлення мети й завдань функціонування підприємства й формування його функцій.

Розвиток виробництва визначає мета й основні завдання функціонування підприємства, які визначають функції планування й методи обґрунтування планових рішень.

У ринковій економіці підприємство самостійно формує програму діяльності й визначає мета на певний період.

Формування мети- це процес прийняття планових рішень, що попереджає майбутні дії. Ціль діяльності всіх структурних підрозділів підприємства повинна согласовываться й підкорятися загальної мети.

При формуванні мети необхідно враховувати зовнішні обмеження й можливості, схильність до ризику. Внутрішні можливостій обмеження визначаються трудовими, технічними, матеріальними, фінансовими ресурсами; зовнішні- характером макросередовища.

Вибір і формування мети підприємства проводяться на основі детального аналізу й оцінки ринків, на яких працює або буде працювати підприємство; внутрішніх факторів; закономірностей і тенденцій розвитку галузі. Аналіз передбачає оцінку позитивних моментів функціонування підприємства в даному ринковому середовищі, а також оцінку можливих негативних наслідків його діяльності.

Певні ціль і завдання повинні відповідати вимогам:

• функціональності - можливості трансформації загальної мети в
завдання для потрібних ринків;

• тимчасового взаємозв'язку між метою довгострокового й
короткострокового характеру;

• можливості перегляду при зміні умов;

• концентрації ресурсів і зусиль.

Успішна реалізація мети значною мірою залежить від організації процесу рішення завдань і планування проблем, функцій планування.

Процес планування

Процес планування складається з ряду етапів, що випливають один за одним.

Перший етап. Фірма проводить дослідження зовнішнього й внутрішнього середовища організації. Визначає головні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір і відстеження інформації про ці компоненти, становить прогнози майбутнього стану середовища, робить оцінку реального положення фірми.

Другий етап. Фірма встановлює орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Іноді етап установлення цілей передує аналізу середовища.

Третій етап. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює мети (бажані показники) і результати досліджень факторів зовнішнього й внутрішнього середовища (обмежуючих досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. За допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

Четвертий етап. Виробляється вибір однієї з альтернативних
стратегій й її пророблення.

П'ятий етап.Підготовляється остаточний стратегічний план діяльності фірми.

Шостий етап. Середньострокове планування. Готуються середньострокові плани й програми.

Сьомий етап. На основі стратегічного плану й результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани й проекти.

Восьмий і дев'ятий етапи, не будучи стадіями безпосереднього процесу планування, проте, визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

• що організації вдалося зробити, реалізуючи свої плани;

• який розрив між плановими показниками й фактичним
виконанням.

У цілому процес планування являє собою замкнутий цикл із прямій (від розробки стратегії до визначення оперативних планів до реалізації й контролю) і зворотної (від обліку результатів виконання до переформулювання плану) зв'язком.

10. Організаційні структури планування.

Світова практика виділила дві організаційні форми планування - централізовану й децентралізовану.

хг централізована zz децентралізована

1. На підприємствах із централізованою формою при вищому керівництві створюється спеціальна служба - відділ планування й контролю, що розробляє стратегічні й тактичні плани й стежить за ходом їхнього виконання.

Централізована система планування сприяє координації роботи, взаємозалежних структурних підрозділів підприємства. Але з розширенням масштабів діяльності, посиленням процесу диверсифікованості, планування з одного центра стає неможливим.

2. При децентралізованій формі планування, планова робота здійснюється на трьох рівнях:

■ вищого керівництва,

■ кожної виробничої одиниці,

■ виробничих ділянок.

Основна робота стратегічного планування зосереджена на рівні вищого керівництва. Поточні тактичні плани розробляються кожною виробничою одиницею. Календарний^-календарні-оперативно-календарні й поточні техніко-економічні плани - завдання виробничих ділянок, що вирішується з урахуванням специфіки їхньої роботи.

Планування й керування економічною діяльністю підприємства тісно зв'язані між собою наступними функціями виробничого менеджменту: вибір цілей, визначення ресурсів, організація процесів, контроль виконання, координація роботи, коректування завдань, мотивація персоналу, оплата праці й т.д.У їхньому

виконанні беруть участь багато категорій персоналу - керівники всіх рівнів керування, економісти-менеджери, плановики-виконавці йін.

Вище керівництво є основним ініціатором процесу планування, визначає його основні етапи й послідовність виконання. Крім того, воно розробляє стратегію підприємства й приймає рішення, зв'язані зі стратегічним плануванням.

Основні функції вищого керівництва підприємства складаються у встановленні єдиної стратегії розвитку або в обґрунтуванні мети планування, виборі основних способів її досягнення, визначення методів і технології розробки планів.

Керівники інших ланок керування, а також фахівці планових служброзробляють всі поточні й тактичні плани. У їхній функції також входять аналіз внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства, складання прогнозів розвитку своїх підрозділів, розрахунок й оцінка необхідних ресурсів, планових показників і т.д.

Керівництво планово-економічних служб підприємства здійснюють загальні, наукові, методологічні й інші головні функції по керуванню всією поточною й перспективною плановою діяльністю. Персонал служби планування разом з вищим керівництвом бере участь у розробці стратегії фірми, виборі й обґрунтуванні економічних цілей, створенні необхідної нормативної бази, аналізі й оцінці планових і фактичних результатів кінцевої діяльності.

Склад і величина служб планування в організації залежить від типу організаційної структури (централізована або децентралізована), від подань про стиль керування. Одним з 36 найважливіших факторів, що визначають будову служби планування, є розмір організації.

© Маленькі фірми-> не мають потреби в плановику, що працює на повну ставку. Тому вони найчастіше зовсім відмовляються від його послуг. Це нерозумно. Корисніше залучити працівника на неповну ставку або запросити плановика на повну ставку, але на певний період часу, пов'язаний зі складанням планів. Виправдує себе запрошення зовнішнього консультанта з питань планування.

© Для організацій середніх розмірів-> характерним є виконання функцій фахівця із планування одним постійним працівником на повній ставці.

® У більших фірмах-> Розміри служб варіюються від 1-2 чоловік, а іноді- до планіруючих підрозділів, що розширилися, в 100 чоловік. Великі служби включають як професійних плановиків, так і технічний персонал. Для організації робіт великих служб планування необхідна посада адміністратора, що координує процес планування: установлює порядок і веде контроль за складанням документації по плануванню, організує проведення професійних нарад, оформляє й поширює підсумкові документи цих нарад і т.д.

В останнім часом зі створенням стратегічних господарських центрів у великих підрозділах організацій і загальною тенденцією до децентралізації планування характерним стає скорочення надмірне центральних служб, що розширилися, до 20-25 чоловік.

У плануванні своєї діяльності беруть участь всі служби підприємства, як виробничі, так і функціональні. У цехах і відділах організуються планово - економічні бюро або професійні групи.

Структура планово - економічних служб підприємств (фірм) залежить насамперед від розмірів виробництва, характеристики продукції, положенні на ринку, форми власності, рівня платоспроможності й т.д. При бесцеховой структурі керування планові функції виконуються економістами - менеджерами вищої ланки. Кожне підприємство самостійно вибирає структуру своїх планово -економічних органів. Відповідно до класичної науки організації виробництва, структура керування підприємством повинна розроблятися за принципом «зверху вниз». Послідовність розробки організаційної структури відповідає діючій технології планування:

1) осуществляется розподіл організації по горизонталі на широкі
блоки діяльності, що відповідають найважливішим функціям і
напрямкам роботи з реалізації обраної економічної стратегії;

2) установлюється співвідношення повноважень різних категорій

персоналу й посад працівників, уточнюється мета робочих груп і при необхідності виробляється подальший їхній поділ на більше дрібні організаційні ланки, щоб уникнути перевантаження керівництва;

3) визначаються посадові обов'язки різних категорій персоналу як сукупність певних функцій або завдань, конкретизуються обов'язки й закріплюються за виконавцями з обліком їхньої професійної кваліфікації й виробничого досвіду.

Основою для вибору організаційних структур на підприємствах служать звичайно перспективні плани їхнього розвитку, обсяги виробництва продукції, нормативи чисельності й співвідношень різних категорій персоналу й багато інших факторів. Структура керування підприємством може будуватися по принципах як лінійної, так і функціональної підпорядкованості різних підрозділів.

При лінійних структурах керування здійснюється вищестоящим керівником стосовно всіх нижчестоящих співробітників стосовно до виконуваних функцій.

Например, на великому підприємстві: генеральний директор -головний економіст - планово - економічне керування - планово -фінансовий відділ - планово - розрахункове бюро.

При функціональній підпорядкованості право приймати рішення й давати провідні вказівки надається стосовно до конкретних функцій незалежно від того, хто їх здійснює.

Існують також змішані структури керування і їхнього різновиду.

Особисті якості плановика

Незважаючи на те, що плановик не має право прийняття рішень по плануванню, він є важливою фігурою у визначенні змістовного й організаційного аспектів планованого процесу. Необхідність передбачати й оформляти майбутнє організації пред'являє ряд серъебзных вимог до особистих якостей плановика.

Він повинен:

■ Бути гарним теоретиком, мати навички абстрактного
мислення й у той же час мати властивості дипломата.

■ Відчувати стиль фірми, уміти застосовувати свої знання в розробці
політики фірми.

■ Добре володіти різноманітними технологіями планування.

■ Уміти спілкуватися на професійному рівні з фахівцями
різного профілю, що працюють в організації.

■ Мати досвід роботи в підприємницькій сфері, будь це
фірма, у якій він працює в цей час, або інша
економічна організація. Бажано мати досвід керівника.

« Бути зрілою, глибокою людиною у всіх відносинах: діловому, технічному, особистому.

Запитання для самоконтролю

1. Сутність, завдання планування на підприємстві.

2. Два аспекта планування.

3. Необхідність планування.

4. Сутність принципів планування.

5. Різновиди планів і їх особливості.

6. Система планів підприємства

7. Відмінність між стратегічним та поточним плануванням.

8. Організаційні форми структури планових органів.