Самоуправление на рабочем месте
В своей книге The Seven-Day Weekend, изданной в 2003 году, Рикардо Семлер признавался, что идея введения свободного рабочего графика поначалу вызывала оторопь у него самого. И в самом деле, кто мог поручиться за то, что люди не станут злоупотреблять предоставленной им свободой?
Особенно серьезной проблемой поначалу виделось то, что такой механизм распространялся не только на офисных сотрудников, но и на производственников, где наличие каждого человека на рабочем месте во время смены крайне важно.
“Чтобы предотвратить появление подобных проблем, мы создали специальный комитет по конфликтным ситуациям.
Эта структура должна была вести работу с не явившимися или не вовремя явившимися на работу, бороться с вынужденными остановками производства, продумывать мероприятия для обеспечения бесперебойности процесса производства даже в отсутствие нужных специалистов. На самом деле этот комитет так ни разу и не собрался – в нем просто не возникло нужды.
Вечером, за день до того, как новая система вступила в силу, я сам слышал, как сотрудники договаривались между собой, кто когда завтра приходит. Собственно, на этом все наши проблемы и закончились”10.
Кроме того, переход на свободный график способствовал взаимозаменяемости сотрудников. У них появился реальный стимул перенимать опыт друг у друга, чтобы иметь возможность время от времени отлучаться по своим делам, зная, что дело от этого не пострадает.
Со временем сотрудники Semco стали достаточно вольным образом проводить грань между рабочим и свободным временем. Например, никого не удивляло, если кто-либо отправлялся в понедельник в кино, поскольку в воскресенье офис компании был заполнен не меньше, чем в любой рабочий день.
Столь раскованный стиль работы поддерживается и обстановкой, созданной в четырехэтажном офисе Semco.
У большинства сотрудников нет четко фиксированных рабочих мест – они сами выбирают, где им удобнее сидеть, и часто соседом одного из “партнеров” или “советников” оказывается молодой практикант.
Большая часть офисных площадей Semco приходится на просторные, полные света залы с минимумом стен и перегородок и максимумом окон и свободного пространства.
Мебель проста и функциональна, на каждом шагу – розетки для подключения портативных компьютеров. По словам Рикардо Семлера, иногда это вызывает проблемы, так как клиенты, приходя в офис Semco, порой не могут поверить, что это солидная промышленная компания, выпускающая насосы, оборудование для пищевой промышленности и выполняющая ряд сервисных работ, а не какой-то “дот-ком”11.
Не совсем соответствует образу солидной компании и место расположения офиса – один из зеленых пригородов Сан-Паулу, не имеющих ничего общего с каменными джунглями. Здание окружено тропическим садом, в летних кафе которого за столиками люди в рабочее время пьют кофе или играют в домино, а в гамаках, развешенных в тенистых беседках, можно с удовольствием подремать или подумать в тишине о чем-то важном.
Кстати, по словам Рикардо Семлера, роль этих гамаков нельзя недооценивать: после отдыха в них сотрудники часто возвращаются со свежими идеями12.
Демократичность внутреннего распорядка Semco поддерживается полной информационной открытостью компании. Вся финансовая информация доступна всем сотрудникам, при этом постоянно проводятся тренинги, на которых людей учат разбираться в бухгалтерских балансах и понимать, каким образом показатели деятельности фирмы отражаются на их доходах.
Такой подход имеет двойную направленность: во-первых, сотрудники должны знать, как обстоят дела в компании и видеть результаты своего труда, а во-вторых, поскольку принятие решений в Semco осуществляется демократи-ческим путем, просто необходимо, чтобы в обсуждении проблем участвовали знающие и квалифицированные люди.
Все заседания комитетов в Semco, включая собрания “советников”, открыты для всех сотрудников, проявляющих интерес к обсуждаемым темам.
При этом каждый из присутствующих, независимо от положения в фирме, имеет право решающего голоса. Подразумевается, что, если человек пришел на совещание по рассмотрению того или иного вопроса, он должен иметь возможность высказать свое мнение и рассчитывать, что оно будет учтено.
Участие как можно более широкого круга лиц в выработке новых планов только приветствуется. Если в совещании не участвует никто из “посторонних”, считается, что данный вопрос вообще не представляет интереса и должен быть снят с рассмотрения.
Инакомыслие в Semco также не вызывает никакой отрицательной реакции. Наоборот, по словам Рикардо Семлера, в компании ценят людей, которым хватает силы духа противостоять большинству и высказывать точку зрения, противоречащую общему мнению.
Два или три раза в год все сотрудники заполняют развернутые анкеты с вопросами, касающимися оценки деятельности фирмы. Результаты этих опросов общедоступны.