Угроза появления продуктов-заменителей 7 страница

Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат. Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства.

Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:

- относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;

- относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;

- относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;

- относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;

- относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.

2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).

3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.

4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.

5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.

6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительной покупательной способностью.

Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается назадаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки. Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее «иммунитет» к новым высоким технологиям и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.

Стратегия доминирования по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Такое преимущество позволяет организации либо поделиться экономией с потребителем посредством установления более низких цен, либо использовать возросший доход для расширения маркетинга.

Методы снижения издержек:

- получение экономии вследствие увеличения масштабов деятельности; такая экономия возникает потому, что некоторые постоянные затраты, например стоимость оборудования или транспорта, относятся на большее количество единиц продукции; экономия в сфере маркетинга достигается при распределении и рекламе товара для массового рынка или при совместном распределении и рекламе нескольких товаров;

- эффект кривой обучения и опыта: основанная на опыте экономия издержек за счет того, что

- организация длительное время производит или продает товар, и полученный опыт позволяют лучше обеспечивать эффективность затрат;

- повышение производительности, которого можно добиться путем снижения расходов на рабочую силу, введения новых технологий, обес­печивающих увеличение объемов при уменьшении затрат, или исполь­зования более эффективных методов снижения затрат на распределение и рекламу.

Стратегия доминирования по издержкам подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательнуюпроработку конструкции новых товаров, сниженные сбытовые и рекламные издержки.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту от конкурентных сил, действующих на рынке:

- организация может противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов; - сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

- низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают организации большую гибкость в случае повышения издержек при входе на рынок;

- низкие издержки создают «барьер входа» для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, доминирование по издержкам дает надежную защиту, так как первыми воздействие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные организации. Использование такой стратегии предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом, а также наличие простых в изготовлении, стандартных товаров. Доминирующую роль играет производство.

Риски стратегии доминирования по издержкам. Использование этой стратегии подвержено следующим рискам: технологические изменения конкурентов могут обесценить предыдущие инвестиции и накопленный опыт организации; конкурирующие организации могут найти простые и (или) недорогие способы копирования лидера по издержкам; организация зачастую не может вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

Анализ конкурентоспособности организации, использующую стратегию низких издержек, позволяет оценивать масштаб ее преимущества относительно самых опасных конкурентов и понимать направленность их действий.

Различают активные стратегии, при которых организация, предвидя действия конкурентов и тенденции во внешней среде, пытается действовать первой, и реактивные стратегии, когда организация отвечает на важные действия конкурентов.

Такое разделение основано на положении организации на рынке, поскольку зависит от того, является ли она лидером, претендует ли на эту роль, следует ли за лидером или стремится избежать конкуренции с более крупными организациями.

Организация-лидер рынка товара за­нимает доминирующую позицию, причем это признают ее конкуренты. Так, например, «Соса-Cola» - лидер на рынке безалкогольных напитков, «Procter&Gamble» - на рынке зубной пасты. Часто лидер представляет собой точку отсчета для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.

- Расширение рынка. Эту стратегию лидер использует для повышения спроса на номенклатуру товаров за счет привлечения новых потребителей, нового применения существующих товаров, увеличения разового потребления товара. Обычно такую стратегию выбирают на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще можно расширить, а взаимное давление конкурентов при наличии большого потенциала роста невелико.

- Оборонительная стратегия. Цель ее - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. По сравнению с другими организациями лидеру рынка есть что защищать: сохраняют долю рынка, превосходя конкурентов по издержкам, по расходам на рекламу и обеспечивая широкое распространение своей продукции; используют технологические совершенствования для усложнения задач конкурентов; консолидируют рынок посредством интенсивного сбыта; ведут ценовые войны и т. д.

- Наступательная стратегия. Лидер рынка может прибегнуть к упреждающим действиям, предвидя приход конкурента на рынок, и препятствует этому. Осуществление такой стратегии возможно за счет всемерного снижения издержек производства, повышения рентабельности благодаря максимально широкому использованию опыта.

4.2. Стратегический анализ затрат и цепи издержек.

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Концепция цепи издержек. Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее. Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы поз­воляет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связанные с этой работой.

Затраты компании при осуществлении каждого вида работ могут быть увеличены или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капиталоемкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к по­стоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отношения работников, которые способствовали бы высокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и рациональному применению внутренних технологических процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности). Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего:

- Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на основе: 1) низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческие усилия по снижению затрат вдоль цепи издержек); 2) индивидуализации (при этом руководстводолжно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств).

- Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельности повлияют на затраты а других видах деятельности.

- Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат (например, японские производители кассетных видеомагнитофонов смогли снизить цены на свою продукцию с 1300 долл. в 1977 г. до менее 300 долл.

4.3. Абсолютное лидерство в издержках.

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании BriggsandStratton, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании LincolnElectric— в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, — EmersonElectric, TexasInstruments, BlackandDecker и DuPont.

Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек. В 1979 г. фирма Harnischfeger предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уиллис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Harnischfegerв том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.

4.4. Условия и преимущества стратегии.

Конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Здесь необходимо ответить на следующиевопросы:

- какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение: внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему базирующемуся на уникальности продукции;

- какое легче защищать на конкретном рынке.

На эти вопросы необходимо ответить посредством анализа конкурентной ситуации, включающего исследования: ключевых факторов успеха (КФУ) [10]

- для целевого рынка; сильных и слабых сторон своих и конкурентов по отношению к этим факторам;

- отраслевых специфических возможностей и опасностей; общих ожиданий потребителей.

Предприятие, исходя из этой информации, может определить конкурентное преимущество, в отношении которого у него наилучшая позиция;

- принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области;

- попытаться нейтрализовать преимущества конкурентов.

К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся:

- технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;

- производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производственная гибкость;

При выборе стратегии лидерства по издержкам предприятие пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Оно ориентируетсяна широкий рыноки производиттовар в большом количестве.

При этом предприятие концентрирует внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том,

чтов этих потребностях общего. В центре внимания всей стратегии – создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками.

Цель предприятия в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям – лидерам поиздержкам – исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, затем в использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам.

Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж.Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов.

Есть два пути достижения этого:

- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;

- исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использоватьсвои знания о движениииздержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей),снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, исключая ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей.

Постоянные усовершенствования выполнения и координации работ дают от 30 до 70% экономии вместо 5…10 %, которые получаются от несистематических дополнений и "латания дыр".

4.5. Стратегия оптимальных издержек.

Чтобы избежать опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где предприятие достигло преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему. Как вариант стратегии лидерства по издержкам можно считать стратегию оптимальных издержек[12]

Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале "качество – обслуживание – характеристики – внешняя привлекательность товара", и одновременно в убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами. Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в данном случае производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале "качество – обслуживание – характеристики – привлекательность".

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам "качество – обслуживание – характеристики – привлекательность" к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам – с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержками, компания должна предлагать: такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле; такие же возможности товара, только дешевле, и т.д.

Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, являются умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям), по ценам, приемлемым для покупателя.

Наиболее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные характеристики в товар. Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования.

Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценностькомпании.

На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации.В отличие от стратегии лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для отдельного региона.

Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достигнуть преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам – довольно типичный подход для бизнеса.

Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство из следующих условий:

- сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

- сегмент имеет хороший потенциал для роста;

- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте; компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов и своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Вопросы для контроля

1. Что означает стратегия доминирования по издержкам?

2. От каких конкурентных сил защищает стратегия низких издержек?

3. Перечислить основные преимущества стратегии низких издержек.

4. Каковы риски и слабые стороны стратегии низких издержек?

5. Что такое концепция цепи издержек?

6. Что означает абсолютное лидерство в издержках?

7. Охарактеризовать стратегию оптимальных издержек.

8. Чем отличается сфокусированная стратегия низких издержек?

5. Стратегия дифференциации продукции.

5.1. Условия, преимущества и недостатки стратегии дифференциации продукции.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.