Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу, його переваги і недоліки

З метою ефективного управління діяльністю підприємств і ор- ганізацій, на що саме направлений контролінг, важливе значення за рубежем надається бюджетуванню. Стосовно наших понять та лексикону під бюджетуваннямрозуміють не що інше, як плану- вання. Проте, насамперед, доцільно визначатись у тому, яке це планування. Не будь-яке планування слід вважати бюджетуван- ням. Лише таке планування (короткострокове і довгострокове), яке здійснено після проведення стратегічного аналізу, називаєть- ся бюджетуванням, а самі ці плани — бюджетами. Бюджетування поширене, як правило, у великих компаніях, проте практика за- свідчує, що й малі фірми теж інколи використовують його. Спра- ва в тому, що малі компанії більше піддаються ризику, маючи перед собою райдужні перспективи, внаслідок чого його (бюдже- тування) слід застосувати у їх діяльності. Через це бюджетування є невід’ємним складником контролінгу.

Бюджети включаються у більшість контрольних систем. Вони спонукають планувати, виробляти контрольні критерії і покра- щувати координацію. У будь-якому випадку необхідно передба- чати досить точно такі стратегічні аспекти, як ресурси організа-

ції, поведінку конкурентів і особливо поточний та проектований ринковий попит. Існує думка, що обговорення цих аспектів і є сумішшю творчості, аналізу і володіння поточною ситуацією. Кі- лькісний вираз планів, складених після проведення стратегічного аналізу, інструмент координації і контролю за їх виконанням, на- зивається бюджетом.

З метою оцінки фактичних результатів в якості бази краще взяти бюджетні, а не звітні дані минулих періодів. Справа у тому, що найбільш слабка сторона використання звітних даних з метою

оцінки виконавців полягає в тім, що у наслідках (результатах) минулого періоду можуть бути приховані недоліки. Крім того, користь від порівнянь з минулими періодами може бути знижена через зміни в технології, персоналі, продукції та загальних еко- номічних умовах.

Бюджети, що дуже важливо для контролінгу, сприяють коор-

динації, тобто вловлюванню і балансуванню всіх факторів виро-

бництва в розрізі цехів і функціональних відділів для досягнення

організацією накресленої мети. Це здійснюється шляхом:

1) наявності добре складеного плану, оскільки виконавцям

необхідно погоджувати взаємовідносини між окремими операці-

ями і компанією в цілому;

2) розширення мислення окремих керівників, що допомагає

ліквідувати підсвідомі здатності працівників, які управляють збу-

том чи виробництвом;

3) вияву слабких ланок в організаційній структурі, проблем

комунікацій, закріплення відповідальності виконавців.

Управління, а також підготовка до прийняття управлінських

рішень не повинні бути жорсткими. Зміна умов веде до зміни

планів. Необхідно поважати бюджети, проте не до такої міри,

щоб це перешкоджало менеджеру прийняти чи контролеру реко-

мендувати прийняття розсудливого рішення. Начальник цеху або

відділу повинен дотримуватися бюджету. Проте ситуація може

розвинутися таким чином, що в інтересах фірми слід, наприклад,

провести ремонт, або здійснити додаткові затрати на рекламу.

Менеджер або контролер повинні знати, що у них є можливість

запросити дозволу у керівника на додаткові затрати або бюджет, і

самі вони повинні бути досить гнучкими для прийняття оптима-

льного рішення у виконанні тієї чи іншої роботи.

Контролiнг опирається на систему бюджетів, що дозволяє ке-

рівнику заздалегідь оцінити ефективність управлінських рішень,

оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, на-

мітити шляхи розвитку підприємств і уникнути кризової ситуації.

Одним із найважливіших завдань системи оперативного конт-

ролінгу на підприємстві є розробка, аналіз і контроль бюджетів.

Бюджети — це плани діяльності підприємств чи підрозділів у

кількісному виразі. Вони охоплюють усі сфери фінансово — гос-

подарської діяльності підприємств: постачання, виробництво, ре-

алізацію продукції, діяльність допоміжних підрозділів, управлін-

ня потоками.

Бюджетування, як метод управління, за свій цикл виконує фу-

нкції планування діяльності підприємства в цілому і за його під-

розділами, підсумування всіх колективних пропозицій, розробки

проектів бюджетів, прорахунку варіантів плану, внесення кори-

гувань, кінцевого затвердження планів і обліку умов, що зміню-

ються.

Переваги бюджетування проявляються в примусовому корот-

костроковому і довгостроковому плануванні ресурсів підприємс-

тва, поведінки конкурентів і особливо поточного та проектовано-

го ринкового попиту продукції.

Складання бюджетів переслідує такі цілі:

¾ розробку концепції ведення бізнесу:

™ планування фінансового — господарської діяльності під-

приємства на визначений період;

™ оптимізацію витрат і прибутку підприємства;

™ координацію — узгодження діяльності різноманітних під-

розділів підприємства;

¾ комунікації — доведення планів до відома керівників різ-

них рівнів;

¾ мотивацію керівників на місцях для досягнення цілей орга-

нізації;

¾ контроль і оцінку ефективності роботи керівників на місцях

шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;

¾ виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізацію фі-

нансових потоків.

Важливо, щоб для забезпечення ефективної роботи по скла-

данню бюджету застосовувалися відповідні адміністративні про-

цедури, які повинні бути пристосовані до вимог організації, але

загальне правило полягає в тому, що компанія повинна встанови-

ти процедури прийняття бюджетів і забезпечити менеджерам

відповідну допомогу службовців апарату у їх підготовці.

Планово-фінансова комісія повинна складатись із спеціалістів,

які представляють собою повні сегменти компанії. Головне її за-

вдання — забезпечення прийняття реалістичних бюджетів і їх

відповідна координація. Вона повинна призначити менеджера,

який буде керувати складанням бюджетів. Як правило, це бухга- лтер. Його роль полягає в координації окремих бюджетів в уза- гальнений бюджет організації для того, щоб планово — фінансо- ва комісія при складанні бюджету могла бачити вплив окремих бюджетів на організацію бюджетів в цілому.

Бухгалтерський персонал надає допомогу менеджерам в під- готовці бюджету, забезпечує інформацією щодо минулих пері- одів. Бухгалтери не визначають змісту бюджетів, але надають цінні консультаційні і технічні послуги менеджерам.

Інструкцію з розробки бюджетів повинен розробляти бухгал- тер. Необхідно, щоб у ній були описані цілі і процедури складан- ня бюджетів. Вона має бути корисним довідниковим посібником для керівників, які відповідають за складання бюджетів. Додат- ково до інструкції може бути включено графік, який визначає то- чний порядок складання бюджетів і дати, до яких вони мають бу-

ти представлені планово — фінансовій комісії.

Розрізняють такі найбільш важливі етапи складання бюджету:

1. Повідомлення основних напрямків розвитку підприємства

особам, які відповідають за розробку бюджетів (крім відділу конт-

ролінгу, в розробці бюджетів повинні брати участь керівники да-

них підрозділів, а також інші економічні служби підприємства).

2. Визначення факторів, які обмежують випуск продукції.

3. Підготовка програми збуту.

4. Початкова підготовка бюджету.

5. Обговорення бюджетів з вищим керівництвом.

6. Координація і аналіз розглянутих бюджетів.

7. Кінцеве затвердження бюджетів.

8. Аналіз бюджетів.

Охарактеризуємо детальніше вищенаведені етапи.

1) Вище керівництво повинно дати інформацію про вплив пе-

рспективного плану на політику складання бюджетів особам, які

відповідають за підготовку бюджетів поточного року. Ця інфор-

мація може впливати на заплановані зміни асортименту реалізо-

ваної продукції або на розширення чи скорочення виробництва

певних видів продукції. Крім того, повинні бути визначені й інші

важливі умови, які впливають на підготовку бюджетів, напри-

клад, поправки, що мають бути враховані при підвищенні цін та

заробітної плати і очікуваної зміни продуктивності. Поряд з цим

керівництво повинно повідомляти про очікувані зміни галузевого

попиту і випуску продукції.

2) Діяльність кожної організації (підприємства) обмежує на

даному етапі певний фактор. Для більшості підприємств обме-

жуючим фактором є купівельний попит. Однак можливі випадки, коли виробництво стримують виробничі потужності, а купівель- ний попит перевищує їх можливості. Тому перш ніж готувати бюджет, керівництву необхідно визначити обмежувальний фак- тор, так як від цього залежить вихідна умова складання річного бюджету.

3) Обсяг і асортимент збуту визначають рівень виробництва компанії, коли споживчий попит є фактором, що обмежує обсяг виробництва. Тому програма збуту — один з найважливіших

планів при складанні річного бюджету. Складати даний план складніше від інших, оскільки сукупний дохід від реалізації за- лежить від дії покупців. Крім того, на споживчий попит можуть впливати стан економіки і дії конкурентів.

4) Процес підготовки бюджету повинен іти знизу вверх. Це означає, що бюджет повинен складатися на нижчому рівні керів-

ництва, а удосконалюватися і координуватися на більш високих рівнях.

5) Важливо, щоб особи, які складають бюджети, брали участь у прийнятті кінцевого його варіанта і щоб керівник не переглядав бюджет, не проаналізувавши детально думки підлеглих щодо внесення в нього нових статей. В іншому випадку, навряд чи під-

леглі будуть зацікавлені у виконанні бюджету, який вони не при- ймали. В ході обговорення можна визначити, чи буде бюджет дійсно ефективним засобом управління, чи просто технічним прийомом.

6) У міру пересування бюджетів знизу вверх у процесі обго-

ворення необхідно вивчати співвідношення показників бюджетів.

Таке вивчення може показати, що деякі бюджети не збалансовані

з іншими і потребують удосконалення. У процесі координації

слід складати бюджетний розрахунок прибутків і збитків, баланс

і звіт про рух грошових коштів, щоб мати гарантію, що всі вони

співвідносяться і утворюють прийнятне ціле.

7) Після проведення бюджетів у відповідність їх зводять в уза-

гальнений бюджет (сукупний фінансовий бюджет), який склада-

ється із розрахунку прибутків і збитків, балансу і звіту про рух

грошових коштів. Після затвердження узагальненого бюджету

бюджети направляють у всі центри відповідальності підприємст-

ва. Прийняття узагальненого бюджету є основою для виконання

бюджетів керівниками всіх центрів відповідальності.

8) Фактичні результати виконання бюджету необхідно щомі-

сячно порівнювати із запланованими. Це дозволяє керівництву

визначити, які позиції бюджетів не виконуються і вияснити при-

чини відхилень. Важливо відмітити, що складання бюджету на поточний рік не завершується з початком звітного періоду, так як складання бюджету слід розглядати як безперервний динамічний процес.

Деталізований бюджет для кожного центру відповідальності розробляють, як правило, на рік. Річний бюджет може ділитися на

12 місячних або 13 чотиритижневих періодів. Можливо, що річний звіт можна розробити на місцях на перших три місяці і по кварта- лах на решту 9 місяців. Протягом року квартальні бюджети поді-

ляються на місячні. Квартальні бюджети впродовж року можуть бути переглянуті. Наприклад, протягом першого кварталу з по- явою нової інформації можуть бути змінені бюджети на наступні три квартали і буде також підготовлений план на перший квартал наступного року. Такий процес називається безперервним або

«слизьким» складанням бюджетів. «Слизькі» бюджети гаранту-

ють, що планування — це не одноразовий випадок, а безперервний

процес, і керівники постійно відчувають необхідність дивитися

вперед і переглядати плани на майбутнє. Більше того, фактичні ре-

зультати будуть порівнюватися з більш реальними показниками,

тому що бюджети постійно переглядаються і коригуються.

Незалежно від того, чи складається бюджет на річній основі,

чи на основі безперервного планування, важливо, щоб для конт-

ролю використовувалися чотиритижневі чи місячні бюджети.

Важливе значення має не лише бюджет, але й контроль за йо-

го виконанням. Такий контроль здійснюється шляхом порівняння

фактичних показників з даними бюджетів. Наслідком такого по-

рівняння є відхилення у вигляді економії або перевитрат.

Як і будь-яке явище, бюджетування має свої позитивні та не-

гативні сторони.

Переваги бюджетування:

¾ планування бюджетів структурних підрозділів дає більш

точні передбачувані обсяги і структуру затрат;

¾ затвердження місячних (квартальних, річних) бюджетів на-

дає структурним підрозділам більшу самостійність у витрачанні

фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість

працівників в успішному виконанні планових завдань;

¾ спрощення системи контролю бюджетних коштів дає змогу

скоротити непродуктивні витрати робочого часу економічних

служб підприємства;

¾ вводиться більш суворий режим економії затрат і фінансо-

вих ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з

економічної кризи;

¾справляє позитивний вплив на мотивацію та настрій колек-

тиву;

¾ дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

¾ аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригуючі

зміни.

¾ дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих

періодів;

¾ дозволяє вдосконалювати процес розподілу ресурсів;

¾ сприяє процесам комунікацій;

¾ допомагає менеджерам нижчого рівня зрозуміти свою роль

в організації;

¾ дозволяє співробітникам — початківцям зрозуміти «напрям

руху» підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватися

у новому колективі;

¾ служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних

результатів.

Недоліки бюджетування:

¾ різноманітне сприйняття бюджетів у різних людей (напри-

клад, бюджети не завжди спроможні допомогти вирішити по-

всякденні, поточні проблеми, не завжди відображають причини

подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов, крім того,

не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу

фінансової інформації);

¾ складність та висока вартість бюджетування;

¾ якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітни-

ка, то вони не справляють практично ніякого впливу на мотива-

цію і результати роботи, а замість цього сприймаються як засіб

для оцінки діяльності працівників та відстеження їх помилок.

¾ бюджети вимагають від співробітників високої продуктив-

ності праці; у свою чергу, співробітники протистоять цьому, на-

магаючись мінімізувати своє навантаження і т. д., що призводить

до конфліктів, викликає стан страху, а відповідно, знижує ефек-

тивність роботи;

¾ протиріччя між досягненням цілей і їх стимулюючим ефек-

том; якщо досягнути поставлені цілі досить легко, то бюджет не

має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо

досягнути цілей досить складно, стимулюючий ефект зникає,

оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Крім цього, у процесі бюджетування підприємства можуть

підстерігати так звані «підводні камені»:

¾ політичні інтриги, які можуть вплинути на розподіл ре-

сурсів;

¾конфлікти між менеджерами підрозділів і відділом контро-

лінгу;

¾ завищення потреби в ресурсах;

¾ поширення фальшивої інформації про бюджети по нефор-

мальних каналах.