Методы теории игр и теории статистических решений

Сущность и функции планирования

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Предмет планирования

В качестве предмета планирования, как науки, выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Функции планирования

Основными функциями (видами деятельности) являются: хозяйственная деятельность (главной задачей которой является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических потребностей собственника и членов трудового коллектива);социальная деятельность (обеспечивает условия для воспроизводства работника и реализации его интересов: оплата труда, безопасность условий труда и т.д.);экологическая деятельность (направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздействия его производства на природную среду)

Перспективное планирование

В настоящее время сущность перспективного планирования приобрела весомое значение. Этот вид планирования имеет отличие от других. Перспективный план – это план, разрабатываемый на период 10—20 лет (наиболее распространенный вариант – 10-летний план). Перспективное планирование предусматривает прогноз долгосрочного характера, т. е. развитие предприятия в перспективе.

Основные задачи, которые помогает решать перспективное планирование, выглядят следующим образом:

1) выделение источников финансирования инвестиционных вложений, их размеры и направления;

2) внедрение передовых разработок техники и технологий;

3) диверсификация производства;

4) капиталовложения в международном масштабе в случае расширения рынка;

5) совершенствование управленческой структуры, кадровой политики.

В современных условиях, когда развитие экономики может происходить стихийно и непредвиденно, перспективное планирование призвано определять количественные показатели в отличие от других видов планирования, отражающих качественные показатели. Система перспективного планирования включает в себя такие виды планов, как долгосрочные и стратегические. В системе долгосрочного планирования используется метод применения фактических результатов за истекшие периоды с оптимистическим прогнозом, с некоторым завышением показателей на будущее. Стратегическое планирование предусматривает комплексное изучение проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, на основании чего и формируются плановые показатели. При разработке планов за основу берутся:

1) анализ перспектив с учетом факторов, влияющих на результат производства;

2) анализ конкурентоспособности продукции;

3) выбор стратегии и определение приоритетов для достижения эффективности деятельности предприятия;

4) анализ существующих видов деятельности и анализ новых, более результативных видов.

При разработке стратегии необходимо учитывать возможности предприятия.

При долгосрочном планировании разрабатываются планы действий и финансовых результатов, к которым необходимо стремиться в течение планового периода. По истечении отчетного периода, фактические показатели сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и факторы, повлиявшие на эти отклонения.

Долгосрочное планирование подразумевает прогноз финансового состояния на долгосрочный период, и это достаточно трудоемкий процесс, так как здесь необходимо учитывать не только план развития предприятия, но и развитие экономики в целом. Именно от полноценного анализа и учета всех (даже самых незначительных) деталей зависит успех перспективного планирования. Текущее планирование определяет развитие предприятия в краткосрочном периоде. Стратегический план формируется на основе стратегии предприятия, что подразумевает решения относительно сфер и направлений деятельности. Такие планы разрабатываются руководством высшего звена.

Выбор форм планирования деятельности предприятия

Факторы, влияющие на выбор формы планирования.

В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.

Выбор той или иной формы планировании зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь – не менее 5-10 лет.¹

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно выделить три основные:

а) Факторы, обусловленные спецификой фирмы(концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.)

Здесь содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий воспроизводства, научно-технологического развития, методов и особенностей управления фирмой.

Важнейшим из факторов, определяющих внутрифирменного планирования, является концентрация капитала. Например, минимальный размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсификации и интернационализации капитала.

Существенное влияние на процесс внутрифирменного планирование оказывает механизация и автоматизация управления, что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Так как позволяет улучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п.

б)Факторы внешней среды.

Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

Группа факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.

В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение.

Но, тем не менее, они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.

Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения. Подвижность среды - это скорость изменений в окружении предприятия. Для различных субъектов хозяйствования эти изменения могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более быстрыми темпами, чем для кондитерской промышленности или предприятий по производству запасных частей к автомобилям.

в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования.

В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.

15.Механизм планирования.

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм раскрывает внутреннее строение и содержание системы планирования.

Механизм планирования включает в себя:

аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;

функции планирования

методы планирования.

Перечисленные компоненты механизма планирования взаимообусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи заключается в следующем: законы развития производства, включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы развития общества и т.д., порождают цели и задачи функционирования предприятия; цели и задачи определяют функции планирования, которые обуславливают соответствующие методы планирования.

а) Цели и задачи планирования.

Переход к рыночной экономике существенным образом изменяет систему целей и задач предприятия, которая в плановой экономике задавалась директивно. В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия должны быть увязаны между собой.

Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений с общими целями деятельности предприятия.

Соединение целей и задач по их достижению представляет собой стратегию предприятия.

Система целей предприятия зависит от пяти компонентов:

- внешних возможностей и ограничений (характер внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую и правовую)

- внутренние возможности и ограничения (определяются трудовыми ресурсами финансовыми ресурсами, материальными ресурсами)

- склонность к риску

Система целей деятельности предприятия должна соответствовать следующим требованиям:

· Они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;

· Должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;

· Цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;

· Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

· Необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

· Цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия.

Успешная реализация целей зависит от того, как в процессе планирования их делят на подцели и задачи.

На следующих рисунках будут показаны возможные комбинации построения целей.

Это значит, что конкуренция имеет место только тогда, когда реализация одной цели возможна за счет другой

Эта комбинация свидетельствует о том, что реализация одной цели может способствовать реализации другой.

То есть цели предприятия не связаны между собой.

б) Функции планирования.

Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия.

В состав функций планирования входят следующие:

1) Уменьшение сложности.

Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.

2) Мотивация.

С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.

3) Прогнозирование.

Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.

1. Обеспечение безопасности.

Планирования должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

1. Оптимизация.

В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших, с точки зрения ограничений, альтернатив использования ресурсов.

6) Функция координации и интеграции.

Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должно предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.

1. Функция упорядочения.

С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.

8) Функция контроля.

При помощи планирования можно наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализировать работу всех подразделений предприятия.

1. Функция документирования.

Планирование обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.

10) Функция воспитания и обучения.

Планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.

в) Методы планирования.

Под ними понимается способ осуществления планирования, то ест способ реализации плановой идеи.

Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта.

- направление планирования;

- средства обоснования плановых параметров.

В практике планирования можно выделить три направления планирования:

· Прогрессивное планирование (способ «снизу вверх»).

При этом способе планирование осуществляется от низших уровней иерархии предприятия к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые в дальнейшем интегрируются в верхней ступени, образуя план предприятия.

· Ретроградный метод(«сверху вниз»).

В этом случае процесс планирования осуществляется исходя из плана предприятия путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений.

· Круговой метод (встречное планирование).

Он представляет собой синтез рассмотренных выше методов. Круговой метод предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

Структура плановых органов на предприятии.

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:

- с централизованными функциями планирования

- с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретно субъекта хозяйствования.¹

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.

При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расширением масштабов деятельности фирмы, усиление процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных возможностей.

Основная работа по планирования сосредоточена в производственных звеньях, и строиться с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. К примеру, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне. В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями, например, в таких как «General Motors», основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на плановую службу возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля над работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.¹

Место центральной службы планирования в составе аппарата высшего руководства фирмой может быть различным. Чаще всего она отдалена от основной администрации.

Удаление центральной службы осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода авральных работ и не испытывали давления со стороны других управлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановиков от выполнения несвойственных им оперативных функций и сконцентрировать внимание на конкретных проблемах планирования.

Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном звене – на предприятиях.

В крупных американских фирмах с децентрализованной системой планирования этот отдел носит название отдела производственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов:

1. производственного планирования;

2.производственного контроля;

3. сектор контроля над производственными запасами.

А так этот отдел выглядит графически:

Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Основные функции отдела производственного планирования и контроля могут изменяться в зависимости от масштабов и характера производства.

Теперешняя структура плановых служб принципиально отличается от структуры, распространенной на предприятиях бывшего СССР¹. Отличие заключается в том, что в современной практике все эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе и др.

Вообще отечественное планирование носит децентрализованный характер и рассредоточено практически по всем функциональным отделам предприятиям.

Планирование потребности в персонале.

Планирование потребности фирмы в персонале, необходимо для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется оно в плане по труду и персоналу.

План по производству и персоналу

Наглядно структуру плана по труду и персоналу можно изобразить следующим образом:

План по труду

Производитель- ность труда

Трудоемкость изготовления продукции

План по численности работающих

Численность и структура персонала

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Прием, высвобождение персонала

План по заработной плате

Фонд оплаты труда

Средняя заработная плата

Отношения между заработной платой и производитель-ностью труда

Значение и роль плана по труду и персоналу фирмы определяются такими моментами как:

· Затраты на содержание персонала составляют значительную часть издержек предприятия, определяют цену реализации продукции и ее конкурентоспособность.

· Персонал фирмы является важнейшим фактором производства. Именно от него зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства и предметы труда, насколько успешно работает предприятие в целом.

· В настоящее время возрастает коллективный инвестиционный характер труда. Это выражается в разработке и реализации на предприятии значительного числа различных инновационных проектов, в которых задействовано большое количество работников. Эффективность этих проектов во многом зависит от того, насколько скоординированы усилия исполнителей, что может быть обеспечено только на планомерной основе.

Цельюразработки плана по труду и персоналу является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.¹

Основными задачами, которые решаются в процессе планирования труда, являются следующие:

- создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;

- формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;

- совершенствование организации труда;

- стимулирование труда;

- ротация персонала и др.

Процесс планирования персонала чрезвычайно сложный. Потому как каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Из этого можно делать вывод о том, что трудовой коллектив не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который очень трудно.

Планирование издержек.

Издержки – это совокупность затрат в денежной форме на производство и реализацию продукции, на торговые и посреднические операции, расходов по финансовым операциям и прочим видам внепроизводственной деятельности. Издержки отражают все положительные и отрицательные стороны в работе предприятия. Они органически взаимосвязаны с категориями, определяющими результат деятельности организации а, следовательно, эффективность.

Затраты предприятия на производство и реализацию продукции принимают форму себестоимости продукции. Себестоимость характеризует эффективность использования потребляемых трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Она отражает качественные изменения в хозяйственной деятельности предприятия. Любые нововведения в технике и технологии, организации труда и производства, в управлении оказывают влияние на уровень затрат.

Целью планирования издержек (себестоимости) является обеспечение высоких темпов роста прибыли и повышения рентабельности производства на основе рационального использования материальных, трудовых, природных и финансовых ресурсов.

План по издержкам разрабатывается как при стратегическом, так и тактическом планировании на основе прогрессивных норм и нормативов.

Процесс планирования издержек можно изобразить графически

Фактические издержки

Анализ издержек

Резервы и неиспользованные возможности

Общая сумма расходов по элементам затрат

Планирование снижения издержек по факторам

Плановые показатели

Баланс статей расходов

Расходы по статьям затрат

Нормативы затрат

Расчет плановой себестоимости продукции

Свод затрат на производство

Расчет плановой сметы затрат

Расчет плановых калькуляций

Свод затрат

Элементы затрат, статьи затрат

Нормативы затрат

План производства, плановые калькуляции

Факторы и источники экономии затрат

Показателями плана себестоимости является сумма затрат на производство, себестоимость валовой, товарной, реализованной продукции, себестоимость сравнимой товарной продукции и ее снижение, себестоимость единицы продукции, сумма затрат на один рубль товарной продукции и ее снижение.

Вся система показателей плана по себестоимости тесно связана с другими разделами плана предприятия: производственной программой, объемом продаж, планом по труду и персоналу и др.

Разработке плана по издержкам предшествует технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, главным содержанием которого является выявление путей совершенствования организационно-технического уровня производства, ликвидация потерь от брака, всех непроизводственных расходов и потерь.

Так же при оставлении плана по себестоимости особое внимание необходимо обратить на выявление резервов снижения себестоимости, а также величины и причин возникновения затрат, не обусловленных нормальной организацией производственного процесса: аварий, брака, потерь от простое машин и оборудования, нарушением технологической и трудовой дисциплины и тп.

17.Адаптивное планирование

Основой адаптивного планирования является процесс организации информационных потоков. Осуществляется адаптивное планирование в четыре этапа.
Первый этап– оценка ситуации и текущей стратегии. Этот этап начинается с анализа прошлых показателей деятельности и сопоставления их с целевыми. Выявление существенных отклонений от целевых позволяет своевременно увидеть возникающие проблемы или появляющиеся новые возможности. Чтобы понять, почему возникали отклонения необходимо проанализировать принятые решения. Оценка ситуации позволяет определить как внешние, так и внутренние факторы, которые будут влиять на будущие показатели деятельности.

Второй этап – стратегическое мышление. На этом этапе информация, полученная в ходе оценки ситуации, используется для всестороннего осмысления. Этот этап требует сосредоточения команды менеджеров на нескольких основных вопросах, которые обязательно следует решить, так как они оказывают основное влияние на будущие показатели деятельности. Решение вопросов начинается с обобщения различных творческих вариантов, за которым следует принятие решения. Все это протекает без привязки к установленным конечным датам, и поэтому окончательное решение может либо все время отодвигаться в будущее, либо неожиданно приниматься в условиях минимально отведенного времени. Каждая приоритетная проблема может решаться самыми различными способами. Однако эффективность предпринимаемых действий зависит от того, насколько широко рассмотрен диапазон возможных вариантов ее решения. Отличительной особенностью адаптивного планирования является выделение творческого этапа выработки вариантов на основе их детального оценивания.

Третий этап—принятие решения: выбор стратегии, задание целей и распределение ресурсов. Разработка стратегических вариантов решения проблемы становится основой для переговоров, проводимых впоследствии, на которых вырабатываются требуемые изменения, выбор вариантов и распределение ресурсов на основе взаимоприемлемых целей. Поскольку достижимость целевых показателей обговаривается менеджерами изначально, то на выходе решения лучше воспринимаются и быстрее реализуются. Обоснованные цели должны удовлетворять нескольким критериям: их немного, они ясны для понимания, их можно измерить.

Четвертый этап – реализация. Это продолжающиеся виды деятельности, в ходе которых осуществляется трансформация стратегических решений в программы, проекты и функциональные планы, привязанные к временным срокам. Выход на уровень детализированности планов действия крайне важен для их своевременного выполнения. Чтобы преодолеть организационные трудности, стоящие перед компанией, заранее должны быть определены временные сроки, распределение сфер ответственности, необходимые ресурсы их использование и контрольные показатели деятельности.
Последним шагом четвертого этапа является разработка бюджета, когда цифры в денежном выражении привязываются к каждому поступлению и видам деятельности, связанным с расходами.

Планирование на основе метода предельного анализа

Данный метод позволяет контролировать и устанавливать при­быльное соотношение издержек и доходов предприятия. Если при­быль составляет основную цель предприятия, то предельный ана­лиз является важным методом ее достижения. Предельный анализ при планировании на предприятии может быть использован раз­личными путями, например, для установления цен на продукцию (услуги), для определения объемов производства и т.д.

Метод предельного анализа применим во всех случаях, когда возможно подсчитать предельные издержки на что-то и сопоста­вить их с предельными доходами. Если, к примеру, необходимо сравнить затраты на наем дополнительного коммивояжера с той пользой, которую он может принести компании, то для этого целе­сообразно воспользоваться данным методом.

Одним из вариантов метода предельного анализа является так называемая точка безубыточности, характеризующая объем про­даж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-пос­тоянные издержки (Ипс) и условно-переменные (Ипр) (на единицу продукции).

Выручка от реализации продукции (5) определяется произве­дением количества единицы продукции (К) на цену единицы про­дукции (Ц):

В=К´Ц. (3.1) Совокупные текущие расходы (И) составляют:

И=Ипс+Ипр´К. (3.2)

Под точкой безубыточности понимается такое соотношение показателей, когда разность между всеми доходами и расходами равна нулю, т.е. В = И.

Подставив соответствующие значения в это равенство, получим:

К´Ц= Ипс+Ипр´К. (3.3)

Количество единиц реализованной продукции, необходимое для достижения точки безубыточности, будет равно

При расчете планируемых показателей необходимо следить за тем, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж. Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее (надежнее) план.

19.дисконтирование как инструмент планирования

Дисконтирование – метод приведения будущих расходов к исходному моменту времени (моменту осуществления капиталовложений).

Учитывает изменение стоимости денежных доходов и затрат в течение периода реализации планируемого мероприятия.
Приведение доходов будущих лет к моменту осуществления капиталовложений осуществляется по следующей формуле:

· Dп = Dг / (1+r)_в_степени_t

где Дn – приведенный доход, руб.; Дг – ежегодный доход от капитальных вложений, рассчитанный на момент их осуществления, руб.; r – коэффициент дисконтирования; t – порядковый номер года приведения.

Элементы сетевого планирования

Сетевое планирование - это комплекс графических и расчетных методов организационных мероприятий, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку плана выполнения сложных проектов и разработок, например, таких как:

· строительство и реконструкция каких-либо объектов;

· выполнение научно-исследовательских и конструкторских работ;

· подготовка производства к выпуску продукции;

· перевооружение армии.

Характерной особенностью таких проектов является то, что они состоят из ряда отдельных, элементарных работ. Они обусловливают друг друга так, что выполнение некоторых работ не может быть начато раньше, чем завершены некоторые другие.

Анализ чувствительности

Данный метод позволяет оценить, насколько сильно изменится эффективность планируемого мероприятия при изменении усло­вий его реализации или определенном изменении одного из исход­ных параметров. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реа­лизации планируемого проекта.

Анализ чувствительности проекта применяется в следующих случаях:

1. Для выявления факторов, в наибольшей степени влияющих на результаты реализации планируемого мероприятия. Решение этой задачи имеет следующий алгоритм:

• определяется их наиболее вероятное (базовое) значение;

• рассчитывается показатель ЧДС при базовых значениях;

• один из факторов изменяется в определенных пределах и рассчитывается показатель ЧДС при каждом новом значении это­го фактора;

• предыдущая процедура последовательно повторяется для всех факторов;

• по каждому фактору сравнивается чувствительность про­екта и определяются важнейшие из них.

Знание таких факторов позволяет заложить в плане дополни­тельные меры, уменьшающие вероятность наступления нежела­тельных событий.

2. Для сравнительного анализа проектов при решении вопроса о включении в план. Сравнивая несколько вариантов проекта, можно оценить чувствительность каждого из них к изменению различных факторов, например, цен, объема продаж, налогов, про­ектных ставок за кредит и т.п. Предпочтение отдается наименее чувствительным проектам. Алгоритм такого анализа аналогичен вышерассмотренному.

Методы теории игр и теории статистических решений

При­меняются при принятии и оптимизации решений по управлению процессами взаимоотношения с рынком, страхованию от стихий­ных бедствий, созданию сезонных запасов ресурсов и т.д.

Применительно к планированию методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и действий и к выбору из возможных направлений действий самого предпочтительного, исходя из наибольшей величины мате­матического ожидания (абсолютной величины этого исхода, ум­ноженной на вероятность его наступления). Применение этих ме­тодов позволяет плановикам с большей уверенностью принимать решения на основе "приблизительных" оценок традиционными методами.