Цей розділ нашого програмного документу «ЯК?» розкриває ключові аспекти успішної реалізації СРБЦ 2025
Тут ми обговоримо такі аспекти:
- механізм розвитку м. Біла Церква,який допоможе місту рухатись від ЯК Є (місія), до бажаного та очікуваного стану ЯК БУДЕ (бачення);
- стратегічні напрями змін,абомета-проекти – найважливіші агреговані ініціативи, які, ніби під парасолькою, об’єднують у своїх межах дрібніші проміжні кроки та дії в рамках реалізації СРБЦ 2025;
- етапи реалізації – поділ усього запланованого до реалізації на три основні етапи;
- система управління,яка відображає структуру управління реалізацією Стратегії з описом обов'язків учасників;
- моніторинг і оцінка– обов’язковий елемент контролю та оцінювання зробленого, перевірки ступеня досягнення прогресу й результатів, досягнутих під час виконання СРБЦ 2025;
- оновлення Стратегії: не слід забувати, що маємо справу з безперервним стратегічним процесом, тобто хід реалізації та планування наступних кроків мають постійно перевірятися та коригуватися за умови пристосування до змін внутрішнього (міського) та зовнішнього (оточення) середовища та досягнутих результатів.
- Операційна програма (ОП): СРБЦ 2025 – це узагальнюючий документ на кшталт перспективного плану, який має додатково супроводжуватися документами з докладніше виписаними процедурами, кроками, конкретними проектами меншого масштабу – Операційною програмою та Списком пріоритетних проектів.
Разом усі три програмні документи «Стратегія розвитку м. Біла Церква до 2025 р.», «Операційна програма» та «Список пріоритетних проектів» утворюють так звану стратегічну структуру.
МОДЕЛЬ впровадження стратегічних пріоритетів:
Базовий рівень:
1. Зміна в системі управління містом – відкритість та розумне (ефективне) управління як передумова для залучення інвестицій і розвитку міської економіки: нова операційна модель міста, нова структура управління містом, нова політика в місті.
2. Сприяння формуванню міських спільнот та міської громади, забезпечення можливостями для участі в управлінні (громадяни як ресурс розвитку міста).
Середній рівень:
1. Створення бізнес-екосистеми в місті з метою залучення інвестицій та створення сприятливих умов для бізнесу.
2. Реалізація проектів оновлення міського середовища за пріоритетними напрямами розвитку із залученням громади та активних спільнот міста.
3. Зміни в оперативній діяльності міської влади та комунальних підприємств – новий сервісний менеджмент для покращення якості публічних послуг у місті.
Вищий рівень:
1. Впровадження сучасних міжнародних стандартів оцінки якості життя.
2. Розробка генерального плану (просторової стратегії) міста.
3. Розвиток міських стартапів і хабу громадських проектів та ініціатив.
ПЛАН реалізації СТРАТЕГІЇ
Розподіл процесу реалізації на етапи
В основі процесу реалізації стоїть ідея розділити його на три послідовні стадії/фази:
Стадія 1 – підготовка базису;
Стадія 2 – перехід до зрілості;
Стадія 3 – зростання.
Дуже важливо поділити 10-річний період впровадження (2016-2025 рр.) з урахуванням таких зауважень:
· Не всі проекти будуть реалізовані одночасно – існує обмеженість ресурсів.
· Першими виконуватимуться легші та простіші ініціативи.
· Ті, хто реалізовуватимуть Стратегію, мають освоїти навички управління проектами під час поступового навчання на практиці.
· Потрібен час, щоб залучити більше людей до реалізації/втілення Стратегії, – що більше громад, груп, окремих осіб, установ і організацій братимуть участь в реалізації, то краще (враховуючи тривалість процесу).
Очевидно, що окремі проекти Стратегії планується розпочати вже у 2016 р., а деякі розпочнуться не раніше 2016 р. Деталі цього підходу будуть далі уточнюватися та коригуватися при складанні ОП та СПП.
Використання системи моніторингу та оцінювання (МТО)
Моніторинг та оцінювання є важливим елементом колеса стратегічного циклу. МТО є очима та вухами партнерів. СРБЦ 2025 не повинна бути «статичним» документом. Вона має реагувати на події зовнішнього та внутрішнього середовищ. МТО допомагає визначити, чи приносить те, що ми робимо, бажані результати. Воно також має вирішальне значення при ухваленні рішення, чи вимагає СРБЦ 2025 оновлення. Контроль відрізняється від оцінювання, хоча вони сильно взаємопов’язані. Якщо контроль фокусується на визначенні, чи досягнуто мети та чи процеси розвиваються згідно із планом, то оцінювання пояснює, чому отриманих результатів було досягнуто та чи є вони задовільними – іншими словами, чи можуть вони бути реалізовані краще. Оцінювання – це складний процес, який вимагає глибокого розуміння обставин і подій, що мали місце.
Ані оцінювання, ані моніторинг не мають цілі покарання виконавців. Обидва процеси спрямовані на отримання інформації, що необхідна для доказової політики, яка неможлива без точної та своєчасної інформації. Звісно, бувають невдачі та недоліки, не все може бути досягнуто відповідно до раніше запланованого, але завдяки урокам контролю та оцінювання робляться висновки та можуть вживатися заходи для покращення. У таблиці 13 подано основні відмінності та основні цілі використання контролю та оцінювання.
Таблиця 13. Основні характеристики моніторингу та оцінювання
| Моніторинг | Оцінювання |
| Ø Інструмент для регулярного вимірювання прогресу реалізації Стратегії (наприклад, досягнуті контрольні точки, обсяг вкладених коштів, кількість зайнятих партнерів тощо). Ø Коли має місце розбіжність між початковими планами та фактичною реалізацією, система моніторингу інформує керівників про відхилення від курсу та стимулює їх адаптувати плани до реальності, рухаючись до головної мети. | Ø Пояснює, чому було досягнуто таких результатів та чи є вони задовільними – іншими словами, чи могли б вони бути реалізовані краще, ефективніше тощо. Ø Ставить питання про причини та обставини досягнутих результатів (чому? як?) і надає повне пояснення, яке допомагає зрозуміти весь процес та джерело результатів. |
МТО потребує відданої команди та надійної й перевіреної інформації. Моніторинг здійснюється на щоденній основі, тоді як оцінювання робиться періодично. Підсумок щодо контролю й оцінювання показано на рисунку 25.
 |  |
Рисунок 25. Схеми моніторингу та оцінювання
Щодо звітності ми пропонуємо таку схему: щомісячні звіти; квартальні звіти, річні звіти та звіти з оцінювання. Ми інформуємо, аналізуємо, отримуємо уроки, поліпшуємо та шукаємо зворотний зв’язок. Передбачаються такі типи звітів:
· Щомісячні звіти: інформація та аналіз будуть зосереджені на виконанні плану реалізації; виявленні та викладенні ризиків, очікуваних у процесі реалізації; проблемах, що виникають; і конкретних висновках і пропозиціях щодо змін. Крім фактичного аналізу останніх подій, звіт також міститиме очікувальний аналіз, максимально можливе передбачення, майбутні події, сигналізуючи про важливі аспекти, які повинні відбуватися відповідно до плану, чи про потенційні ризики й методи їх зниження . Пропозиції щодо поліпшення також наводяться. Аудиторія – керівники.
· Квартальні звіти: інформація та аналіз у першу чергу охоплюватимуть звіт про результати останнього кварталу на основі щомісячних звітів, а також оцінку наступного кварталу з позиції основних подій, ризиків, інформацію стосовно вибраних показників, за наявності даних, висновки та рекомендації для Керівного Комітету, стратегічного/оперативного менеджера та робочих груп. Квартальні звіти також можуть служити корисною формальною платформою для обміну інформацією та досвідом між розробниками й рештою партнерів. Пропозиції щодо поліпшення також наводяться. Квартальні звіти повинні також допомогти з рішенням, чи оновлювати СРБЦ 2025. Очікується зворотний зв'язок із партнерами.
· Річні звіти (РЗ): повинні містити загальний підсумок річної діяльності з основними досягненнями. Якщо якийсь позитивний ефект видимий, він повинен бути зафіксований та показаний у РЗ. Прогноз діяльності, заходів і планів на наступний рік також має бути описаний. РЗ може також охоплювати питання, пов'язані з коштами, виділеними для реалізації Стратегії: скільки було витрачено, які суми та з яких джерел, чи є незадоволені фінансові потреби, яких заходів було вжито для задоволення цих потреб, фінансовий план на наступний рік та заходи його реалізації. Пропозиції щодо поліпшення також наводяться. РЗ також має допомогти з рішенням, чи оновлювати СРБЦ 2025і. Він має бути публічно доступним для всіх зацікавлених партнерів. Очікується зворотний зв'язок.
· Звіти про оцінювання: ми пропонуємо проведення двох незалежних оціночних досліджень у період реалізації Стратегії. Перший – середньостроковий – звіт має бути зроблений у 2020 році, як підсумок перших чотирьої років реалізації СРБЦ. Другий повинен бути підготовлений у 2025 році, він має охоплювати весь період нашої реалізації.