Бизнесмены и администраторы 2 страница

Таблица 2

Показатели	Компания А	Компания Б
Уровень дохода на инвестиции Доля рынка Относительная доля рынка Относительный уровень качества продукции Отношение капитала к величине оборота Величина оборота на одного занятого Добавленная стоимость на одного занятого Рыночный рост Прогноз	20% Небольшая Небольшая Низкий Высокое Низкая Средняя Низкий Великолепный	20 % Большая Большая Высокий Низкое Высокая Средняя Высокий Ужасный

Факт, что компании А и Б имеют одинаковый уровень доходов на инвестиции, может быть простым совпадением, но он может быть и следствием существенных различий в компетентности менеджеров. Как и во всехдругих хозяйственных ситуациях, необходимо понимать закономерности развития отрасли, в которой действует покупаемое предприятие, чтобы правильно оценить состояние дел в нем.

Данному вопросу посвящена обширнейшая литература, содержащая тесты, проверочные методы и другие способы, которые могут применяться при приобретении. В этом контексте я привожу ряд вопросов, имеющих ключевое значение.

Какую прибыль может приносить покупаемое предприятие?

­ Конец страницы 41 ­

¯ Начало страницы 42 ¯

Практика увязки покупной цены с ростом доходов приобретаемого предприятия получила столь широкое распространение, что продавец просто обязан дать твердые гарантии. Конечно же, надежды на будущие доходы должны быть соразмерены с покупной ценой, поэтому оценка реальности этих надежд очень часто является совсем нелишней.

Можно ли устранить недостатки в приобретаемом предприятии?

Выше мы уже упоминали возможность замены руководства. В других случаях покупатель может обнаружить слабые места в организации маркетинга, производства или других функций, которые можно незамедлительно исправить и, следовательно, быстро обеспечить рост прибыльности.

Совместимо ли приобретаемое предприятие со сложившейся у покупателя структурой производства и если да, то как реализовать эту совместимость?

Сторонники планового приобретения часто ратуют за мнимый синергизм, особенно в тех случаях, когда в качестве истинного мотива выступает стремление «тешить собственные амбиции», маскируемое ссылками на синергизм. Конечно, можно понять стремление обмануть публику фиктивным синергизмом, но если уж быть честным, по крайней мере, с самим собой, то следует признать свои истинные мотивы.

Сколько стоит приобретение?

К ответу на этот вопрос можно прийти исходя из максимальной цены, которую Вы готовы заплатить, учитывая пользу, которую приобретаемая компания может принести Вашей организации. Подобного рода рассуждения часто оказываются весьма полезными при выработке основы Вашей позиции на переговорах. Хотя желание хорошенько все взвесить до принятия окончательного решения о покупке можно только приветствовать, необходимо признать, что мы редко располагаем для этого временем.

Цель приведенных выше вопросов — выявить истинные мотивы приобретения и дать новую пищу для размышлений. В заключение я хотел бы отметить, что мне; известны главы компаний, которые, основываясь на весьма ограниченном формальном анализе, приняли решения о приобретениях, оказавшихся впоследствии более чем успешными. В одном из таких случаев сделка средних масштабов была заключена в течение двух

­ Конец страницы 42 ­

¯ Начало страницы 43 ¯

дней, что вызвало глубокое разочарование у двух других компаний, которые уже более двух месяцев вели переговоры с продавцом. Знание технологии заключения сделок имеет огромное значение и помогает экономить много времени.

Барьеры

В широком смысле слово «барьер» означает «вытянутую в длину перегородку, поставленную в качестве препятствия на пути или заграждения». По аналогии данное слово применяется и в сфере бизнеса для обозначения препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов и попыток фирм, действующих на рынке, уйти с него.

Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение конкурентных преимуществ. Характер барьеров может быть разным. Как правило, возможность создания барьеров обусловлена высоким уровнем капиталоемкости. В сфере воздушных перевозок барьеры строятся на тарифных скидках и необходимости крупных капиталовложений. Консультационным службам хорошо известны все возможные формы барьеров.

В розничной торговле барьеры можно воздвигать, совершенствуя размещение магазинов или создавая другие преимущества, затрудняющие жизнь конкурентов. Барьеры подобного рода называются входными. Ниже приводятся примеры того, как они действуют.

Входные барьеры

Экономия на масштабах производства — необходимы значительные инвестиции для снижения издержек производства.

Дифференцированная продукция — верность потребителей одной фабричной марке или поставщику.

Требования капитала — большие затраты на кредит, представительство и тому подобное.

Издержки переориентации — затраты потребителя, связанные со сменой поставщиков.

Недоступность каналов распределения.

Необеспеченность поставок сырья.

Отсутствие земельных участков.

Недостаток опыта и ноу-хау.

­ Конец страницы 43 ­

¯ Начало страницы 44 ¯

Угроза объединения конкурентов против новичка.

Снижение цен.

Патенты.

Выходные барьеры

Уже доказано, что во многих отраслях выходные барьеры стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Классическим примером может служить мировая судостроительная промышленность. Многие страны построили гигантские верфи и вложили в них миллиарды долларов. Когда же произошло перенасыщение рынка, инвесторы буквально зубами вцепились в свои капиталовложения, стремясь не допустить быстрой ликвидации имеющихся мощностей и не позволить другим получить прибыль. То же самое происходит и в сталелитейной промышленности и, по существующим прогнозам, может произойти и в авиастроении.

Примерами выходных барьеров могут служить:

необходимость списания крупных инвестиций;

нежелание утратить свой престижный образ — «имидж»;

честолюбие менеджера;

вмешательство правительства;

большие затраты на ликвидацию предприятия, в частности на восстановление и рекультивацию земли;

профсоюзная оппозиция;

издержки, которые должны быть отнесены на другие виды продукции или рынки;

протесты поставщиков, клиентуры и дилеров.

Безусловно, входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться на рынке. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы под угрозу была поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Таким образом, входные барьеры существуют для того, чтобы или повысить «вступительный взнос», или увеличить риск для новичков.

В то же время выходные барьеры принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Как было показано выше, выходные барьеры могут иметь социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда хозяйственные организации, преуспе-

­ Конец страницы 44 ­

¯ Начало страницы 45 ¯

вающие в новых сферах деятельности, из года в год упорно держатся за свое прежнее дело, невзирая на значительные потери. Такие случаи редки, и они обычно создают серьезные трудности для компаний, образующихся в соответствующих отраслях промышленности. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные и выходные барьеры.

Деловое развитие

Понятие делового развития используется для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции.

Деловое развитие в действительности представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие «стратегия развития» ранее уже использовалась для обозначения как «портфельной» стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития используется для обозначения:

1) процесса увеличения объема бизнеса;

2) усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

3) процесса создания новых сфер бизнеса;

4) стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.

Деловое развитие способствует увеличению объемов бизнеса. Таким образом, оно предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение издержек, преследуют цель расширения операций компании, хотя, безусловно, в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. Однако деловое развитие, как и любая другая перспективная программе (скажем, повышения качества), может оказать отрицательное воздействие на рентабельность компании t краткосрочном аспекте.

Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и «излучение энергии» за счет ее внутренних источников.

Я прибегаю к подобной гиперболе, имея в виду опыт наблюдений за компаниями, которые по мере

­ Конец страницы 45 ­

¯ Начало страницы 46 ¯

роста стали тратить все больше и больше энергии на поддержание и сохранение базовой организации как таковой. Организация совещаний, изменения в производственном аппарате и перестановки персонала, неуклонный рост внутренних связей и т. п. могут привести к забвению интересов потребителей и концентрации все большей энергии на решении каких-то внутренних проблем. Это одна из главных причин потери компаниями конкурентоспособности. Рост внутреннего потребления энергии, к сожалению, сопровождается снижением восприимчивости к изменениям потребительского спроса.

Традиционная стратегия ставит во главу угла эффективное использование ресурсов. Именно для этого применяются кривые опыта и оптимизационные модели, разработанные в 50-х и 60-х годах. Подобный подход сформировался в условиях, когда во многих отраслях ощущался недостаток товаров и спрос рассматривался как нечто, не вызывавшее сомнений.

После экономических потрясений середины 70-х годов в развитии корпораций появилось новое целевое направление, связанное с ориентацией на потребительскую ценность производимой продукции. Таким образом, возобладал комплексный подход к деловому развитию, так как было признано, что при разработке стратегии должны учитываться все основные аспекты хозяйственного управления. Шкала полезности на приведенном здесь графике охватывает все стороны потребительской ценности производимых благ. Вместе с поддающимися учету материальными слагаемыми она включает также и другие (менее осязаемые) элементы, оценка которых выходит из области чисто рациональных мотивов.

Эти трудноуловимые элементы присутствуют при любых актах купли, даже при принятии явно рациональных решений о приобретениях производственного назначения.

Проблема заключается в том, что ориентация производства на полезность потребительских благ зачастую вступает в противоречие с требованиями эффективного использования ресурсов. Расширение производства данной продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать основные фонды, материалы и труд, но вместе с тем часто ведут к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности для потребителя.

Авиакомпаниям гораздо выгоднее использовать

­ Конец страницы 46 ­

¯ Начало страницы 47 ¯

Рис. 1. Компании должны стремиться к тому, чтобы их продукция характеризовалась значениями переменных, расположенными в диагональной заштрихованной зоне. В этом случае с точки зрение потребителя цена товара соответствует его полезности

крупные авиалайнеры, это снижает их удельные затраты но для пассажиров это менее удобно, поскольку количество рейсов сокращается, а интервалы между ним» растут по мере увеличения длины маршрутов. Дешевле производить автомобили крупными сериями с использованием стандартных двигателей, красок и т. п., не однообразие снижает их привлекательность для автолюбителей. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях промышленности, поэтому одна и: основных задач предпринимательства заключается в том, чтобы сбалансировать эффективное использована ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.

­ Конец страницы 47 ­

¯ Начало страницы 48 ¯

Предпринимательство

Старое понятие предпринимательства в последнее время получило право на новую жизнь. В словарях «предприниматель» определяется как человек, профессионально занятый в сфере торговли. В терминологии, используемой современными экономистами, это слово означает следующее: «Предприниматель (бизнесмен) — это человек, способный понять структуру потребностей и сочетать это свое понимание со знаниями в области управления производством в целях создания благ. Предприниматель способен творчески решать задачи согласования потребностей с производственными ресурсами, располагает капиталом, энергией и несет расходы, необходимые для организации дела (бизнеса)».

В научных кругах предпринимательство не рассматривается как научная дисциплина. В учебных заведениях преподается ряд предметов, охватывающих некоторые функциональные аспекты предпринимательства, например бухгалтерский учет, финансы, маркетинг и т. п. В XX в. предпринимательство подверглось влиянию самых разнообразных отраслей науки. Математика стала необходимым инструментом в бухгалтерском учете и анализе хозяйственной деятельности. Существенное влияние оказали кибернетика, физиология и философия. Воздействовала на предпринимательство и религия. Но именно ввиду своей комплексной природы предпринимательство в целом оказалось объектом лишь небольшого числа исследований.

Определенный тип предпринимательства характеризуется способностью видеть структурные возможности развития.

Многие финансисты покупают компании, продают некоторые принадлежащие им хозяйственные организации или другое имущество, дробят оставшееся имущество таким образом, чтобы каждое хозяйственное подразделение получило более эффективную структуру. Этот аспект деятельности нацелен не столько на удовлетворение запросов потребителей, сколько на формирование оптимальных структур бизнеса.

Истинное предпринимательство редко встречается в крупных корпорациях, однако в настоящее время спрос на него непрерывно растет.

­ Конец страницы 48 ­

¯ Начало страницы 49 ¯

Хозяйственное подразделение (предпринимательская единица)

Хозяйственное подразделение — это основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Хозяйственное подразделение в своей деятельности руководствуется специфической корпоративной миссией и действует на определенном рынке, который характеризуется четырьмя основными параметрами:

определенный вид продукции, включающий товары и (или) услуги;

специфические потребности, которые должны быть удовлетворены;

особая группа потребителей;

конкурентные преимущества.

Подобное понятие хозяйственного подразделения подразумевает, что это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности. При этом следует обратить внимание на факторы и функции, связывающие хозяйственное подразделение с другими сферами бизнеса.

Таким образом, отрасль представляет собой совокупность всех предпринимательских единиц, существующих для удовлетворения определенной группы потребностей. Отрасль не имеет ничего общего с формальными и юридическими корпоративными структурами. Причина, по которой я рассматриваю понятие хозяйственного подразделения прежде, чем понятие отрасли, заключается в том, что, определяя стратегию для хозяйственного подразделения, всегда необходимо проводить анализ конкурентной ситуации в тех отраслях, которые связаны с рынком, на котором действует Ваша компания. Европейским или американским строительным компаниям вряд ли стоит анализировать состояние строительной индустрии в Новой Зеландии.

САС представляет собой образец корпорации, объединяющей самые различные хозяйственные подразделения. САС располагает двумя синергично связанными хозяйственными подразделениями: службой пассажирских перевозок и службой грузовых перевозок. Синергизм — это такой вид отношений, который дает преимущества как с точки зрения использования ресурсов, так и с точки зрения создания благ. Эффект синергизма можно проиллюстрировать формулой: 1+1=3. Кро-

­ Конец страницы 49 ­

¯ Начало страницы 50 ¯

Рис. 2

ме того, в состав САС входят такие подразделения, как «Сервис-партнер» и гостиничное хозяйство. С большинством этих подразделений синергично связаны другие, в том числе и отделение по наладке навигационного оборудования.

Другим примером корпорации, состоящей из многочисленных хозяйственных подразделений, может служить «Вольво»: его структура включает производство автомобилей, автобусов, грузовиков, авиационных двигателей, энергии, продуктов питания и т. д.

Процесс перемен

Нельзя представить себе процесс делового развития без мысли и дела, без структурных и динамических компонентов.

Рекомендуемая последовательность действий могла бы выглядеть следующим образом.

1. Принимайте решение с учетом своих амбиций, проанализируйте состояние бизнеса и сформулируйте свои «портфельную» миссию, корпоративную миссию, цели и стратегию. Имеется множество методов, моделей и процедур для проведения этой работы. Слишком жесткие структуры могут быть демонтированы. Задокументируйте сводную часть стратегии развития.

2. Разработайте философию менеджмента, уделяя приоритетное внимание корпоративным ценностям организации как таковой. Данная философия менеджмента должна быть задокументирована.

3. Учредите организацию, соответствующую Вашей

­ Конец страницы 50 ­

¯ Начало страницы 51 ¯

корпоративной миссии, Вашим целям и стратегии. Данная организация должна быть сориентирована на бизнес: вспомогательные функции следует минимизировать. Организация предполагает наличие таких элементов:

философия;

теоретические принципы построения;

определение ответственности;

распределение ролей;

разграничение сфер деятельности между подразделениями;

инструментарий мониторинга и контроля.

4. Укомплектуйте новую головную организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовывать цели развития. Оцените имеющиеся кандидатуры и пригласите кандидатов со стороны. Не надейтесь только на своих сотрудников! Слишком часто все сводится к бесполезным перестановкам в штатном расписании.

5. Мобилизуйте новых управленцев, сделайте так, чтобы они глубоко прочувствовали и смогли претворять в жизнь Ваши идеи, цели и стратегию. Необходимо организовать ряд семинаров, чтобы каждый из работающих в двух высших эшелонах управления понимал в каком направлении предполагается развитие всей организации.

6. Разработайте для каждого производственного или управленческого подразделения организации:

цели, соответствующие Вашим глобальным задачам;

соответствующую стратегию, увязанную с Вашей общей стратегией;

штатное расписание;

баланс;

программу обучения.

Перечисленные мероприятия осуществляются аналогично тому, как указано в пунктах 1—3, относящихся ко всей организации в целом.

7. При необходимости можно продублировать эту процедуру и на более низких ступенях организации чтобы быть уверенным в том, что все служащие понимают свою роль в новых условиях. Описанный здесь процесс перемен будет проходить более гладко при наличии сильного центрального руководства, располагающего всеми необходимыми ресурсами для решения стоящих перед ним задач. Здесь следует учитывать ряд важных моментов.

­ Конец страницы 51 ­

¯ Начало страницы 52 ¯

А. Все решения должны быть запротоколированы, согласованы, утверждены и доведены до сведения персонала.

Б. Как можно большее число людей должно располагать полной достоверной и доступной информацией. В их число входят служащие, владельцы компаний, потребители и представители средств массовой информации. Данные должны готовиться централизованно, систематически силами квалифицированных специалистов по связям с прессой. Если угодно, эту деятельность можно назвать внутренним маркетингом.

В. Создайте пакет учебных программ для разъяснения новых идей, целей и стратегии. Убедитесь в их доступности для восприятия, используйте конкретные примеры и постарайтесь, чтобы они были интересными.

Г. В качестве символа грядущих перемен можно изменить интерьер. Используйте новый декор, произведите перестановку мебели, издайте новый телефонный справочник и т. п.

Д. Измените характер рабочих мест и проведите перестановки среди персонала. Освободитесь от некоторых работников или обеспечьте их переподготовку. Цели формулируйте в виде конкретных задач для каждого участка.

Е. Инструментарий, используемый для мониторинга организации, обычно отстает от потребностей практики. Следует добиваться того, чтобы стало возможным оценить поведение индивидуумов и подразделений в целях проведения их аттестации.

Ж. Создайте специальные программы подготовки по отдельным направлениям, таким как контроль за прибылью, потребительские услуги, контроль качества и т. п.

3. Соберите команду, которая пойдет в авангарде процесса перемен, выступит ускорителем прогресса и станет «козлом отпущения» в ходе реализации программы. Чтобы ее деятельность была эффективной, ее члены должны иметь доступ к высшим управленческим эшелонам компании.

И. Совершенно необходимо, чтобы высшее руководство постоянно контролировало ход событий и было уверено, что достигнут существенный и действенный прогресс. Высшее руководство должно являть собой пример соблюдения правил новой организации.

К. Для осуществления конкретных перемен следует

­ Конец страницы 52 ­

¯ Начало страницы 53 ¯

создать необходимые условия. В этом направлении могут быть предприняты следующие шаги:

приобретения и дезинвестиции;

обновление и улучшение продукции;

получение важных заказов;

публичное признание и стимулирование героев;

реклама ради успеха;

вознаграждение за успехи;

публикация новостей; информация сродни любви и деньгам: ее никогда не бывает достаточно.

Л. Поддерживайте функционирование сетей внутренней и внешней связи.

М. Поддерживайте авторитет высшего руководства в глазах рабочих.

Н. Проводите ротацию и, в случае необходимости, увольняйте управленцев.

Обычно в любой компании с избытком хватает энергии, необходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудование.

В свое время было распространено мнение, что большинство индивидуумов, безусловно, находятся в оппозиции любым переменам. Затем выяснилось, что это сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

перемены радикальны и решительны;

перемены внезапны и неожиданны;

перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Таковы теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает

­ Конец страницы 53 ­

¯ Начало страницы 54 ¯

стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил.

Выделяются два вида организационной инерции:

1) внутренняя инерция;

2) кинетическая инерция.

Под внутренней инерцией подразумеваются силы, которые препятствуют процессу восприятия проблем организацией или ее лидерами. Кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьерами, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротивление переменам.

Согласно теории динамического консерватизма, социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце концов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах.

Это можно проиллюстрировать, характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего — к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к турбулентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет его собственной кинетической энергии.

Для осуществления перемен важное значение имеет степень восприимчивости организационных структур к новациям. В конечном счете весь успех в бизнесе зависит от способности учиться интенсивно и непрерывно.

Организации или лица, первыми выявившие перемены в структуре запросов потребителей и рыночном спросе и осознавшие мотивы, которые лежат в их основе, имеют наилучшие шансы на успех.

Поэтому дискуссии вокруг процессов перемен в организации так или иначе сводятся к обсуждению способности к обучению. «Самообучающиеся» организации отличаются тем, что они быстро осознают проблемы, критически относятся к собственным ошибкам и ведут постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения с целью максимизации успеха. Такие органи-

­ Конец страницы 54 ­

¯ Начало страницы 55 ¯

зации пересматривают свого корпоративную миссию, пытаются овладеть лучшей техникой, технологией и изменить, обновить свои взгляды, цели и стратегию.

Коммуникация

Коммуникация может быть определена как процесс передачи эмоционального или интеллектуального содержания.

В новой обстановке коммуникация обрела огромное значение, потому что именно эта обстановка определяет хозяйственное развитие и предпринимательство. Технократический менеджмент прошлого стремился сохранить свои корпоративные цели, миссии и планы развития в строжайшем секрете. Сегодня, напротив, мы видим, как открытость зачастую становится чрезмерной.

Коммуникация приобрела значение для делового развития в силу двух причин.

Во-первых, лидеры получают информацию посредством общения со своим окружением и внутри своих организаций. Удивительно, но нередко пути эффективного делового развития могут быть найдены внутри самой организации.

Во-вторых, коммуникация представляет собой, пожалуй, наиболее действенный инструмент достижения высокой эффективности разрабатываемой стратегии.

Коммуникация подразумевает двусторонний поток информации, когда одна сторона и получает информацию, и отвечает на нее незамедлительно или по прошествии какого-то времени. В качестве примера приведем коммуникационную модель, построенную одной из консультационных фирм в области связи.

При передаче информации, исходящей от высших эшелонов менеджмента, необходимо обеспечить:

1) высокое качество сообщения как по форме, так и по содержанию;

2) выбор достойного посредника для передачи сообщения (зачастую это президент компании).

При передаче стратегически важного сообщения разным группам адресатов следует соответствующим образом варьировать его формулировки. Обычно руководитель исполнительного аппарата выступает в роли главного посредника, и трудно подыскать более достойного дублера, способного выполнить задачу, непосредственно

­ Конец страницы 55 ­

¯ Начало страницы 56 ¯

Рис. 3. Рисунок иллюстрирует основные целевые направления корпоративной коммуникации. В дополнение к системе связей с рынком компании сейчас должны поддерживать связь с органами массовой информации, обеспечивающими формирование общественного мнения, со всеми своими служащими, а также с лицами и учреждениями, обеспечивающими финансирование компании, и прежде всего с ее владельцами. Наиболее важным направлением корпоративной коммуникации для делового развития является связь со своей собственной организацией и с ее сотрудниками: это относится как к передаче, так и к получению информации