Угроза появления продуктов-заменителей 5 страница

подходящей в сложившихся рыночных условиях для предприятий может явиться конкурентная стратегия рыночной ниши, основаннаяна дифференциациипродукции, поскольку она подразумевает захват определенного выбранного сегмента рынка и сравнительно небольшие затраты на реализацию выбранной стратегии.

Необходимо также подчеркнуть, что предприятия и их руководители по-разному выполняют работу по разработке стратегии.Имеют место четыре способа формулировки стратегических задач:

1. Главный стратегический подход – руководитель самостоятельно

выступает в роли главного стратега и оказывает сильное влияние на оценку

положения.

2. Подход «делегирования полномочий» - в этом случае ответственный руководитель передает разработку стратегии,к примеру, персоналу по стратегическому планированию либо специальной комиссии доверенных подчиненных.Такой стиль разработки стратегии имеет преимущество в том, что позволяет осуществлять выбор из множества стратегических идей и дает возможность участия и вклада со стороны персонала предприятия;

3. Общий (коллаборационистский) подход – промежуточный вариант

междудвумя предыдущими –непосредственные подчиненныеразрабатывают согласованную стратегию,которую будут поддерживать основные руководители. Участие в разработке стратегии подчиненных усиливает их причастность к успешной деятельности предприятия;

4. Инициативный подход – руководитель лично не заинтересован в разработке детальной стратегии и в руководстве группой «генераторов идей», онмотивирует подчиненных менеджеров в создании и воплощении эффективной стратегии.

Наиболее результативным подходом можно считать способ реализации стратегии по принципу «делегирования полномочий»,так как этот процесс постоянно контролируется и направляется руководством, а также утверждается после представления, обсуждения и одобрения стратегического плана.

Вопросы для контроля

1. Что такоестратегическое позиционирование предприятия?

2. Что такое цепочка ценностей?

3. Что означает термин конкурентное преимущество?

4. Каковы условия обеспечения конкурентных преимуществ?

5. Дать характеристику основным ключевым факторам успеха (КФУ).

6. В каких видах деятельности проявляются конкурентные преимущества?

7. Что означает термин конкурентная стратегия?

8. Что такое стратегическое целеполагание?

9. Перечислить основные виды конкурентных стратегий.

10. Какие варианты подходов к формированию стратегии конкуренции существуют?

3. Анализ конкурентоспособности предприятия (фирмы).

3.1. Методы анализа конкурентоспособности.

Своевременная адаптация предприятий к конкурентным условиям нестабильной и изменчивой внешней среды должна проводиться в процессе всестороннего и постоянного анализа деятельности конкурентов, собственного стратегического потенциала и оценки эффективности его использования, а также определения положения предприятия на рынке товаров и услуг относительно конкурентов, т.е. оценки конкурентоспособности предприятия.

При изучении сложных, взаимосвязанных проблем используется метод системного анализа, получивший широкое применение в различных сферах научной деятельности человека, и, в частности, в логике, математике, общей теории систем.

В основе системного анализа лежит понятие системы, под которой понимается множество объектов, обладающих заранее определенными свойствами с фиксированными между ними отношениями. На базе этого понятия производится учет связей, используются количественные сравнения всех альтернатив для того, чтобы выбрать наилучшее решение, оцениваемое каким-либо критерием.

Системный анализ используется для исследования таких сложных систем, как экономика отдельной отрасли, промышленное предприятие, объединение, при планировании и организации технологии строительных процессов, выполняемых несколькими предприятиями и др. Таким образом, если рассматривать предприятие как исследуемую систему, то суперсистемой для него будет являться внешняя среда предприятия – отрасль, экономика региона, национальная экономика государства в целом. Совокупное влияние всех групп факторов внешней среды формирует тот или иной уровень нестабильности и, как следствие – целесообразность применения на предприятии определенной системы (или вида) управления

Степень неустойчивости внешней среды должна оцениваться руководством предприятия и в части конкурентных позиций на рынке, чтобы успеть отреагировать на возможные изменения в будущем.

Конкуренция является наиболее эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. И для того, чтобы понять сущность экономических аспектов конкуренции, необходимо ответить на весьма важный для разработки стратегии вопрос: что необходимо предпринять для захвата лидерства в конкурентной борьбе, или что такое конкурентоспособность предприятия и как ее обеспечить.

Неоднозначность существующих в современной экономике методических подходов к исследованию конкурентоспособности предприятия предопределяет и множественность используемых методов ее оценки.

Принципиально все применяемые методы определения и оценки уровня конкурентоспособности предприятия могут быть объединены в следующие восемь групп:

1. Методы, основанные на анализе сравнительных преимуществ.

2. Методы, базирующиеся на теории равновесия фирмы и отрасли.

3. Методы, построенные на основе теории эффективной конкуренции.

4. Методы, основанные на теории качества товара.

5. Матричные методы оценки конкурентоспособности.

6. Интегральный метод.

7. Метод, основанный на теории мультипликатора.

8. Метод определения позиции в конкуренции с точки зрения

стратегического потенциала предприятия.

9. Методы, основанные на сравнении с эталоном.

1. Одним из наиболее распространенных методических подходов к анализу и оценке конкурентоспособности предприятий является исследование этой категории на базе теории международного разделения труда. В соответствии с этим подходом предпосылкой для завоевания отраслью или фирмой прочных конкурентных позиций является наличие сравнительных преимуществ, позволяющих обеспечить относительно более низкие издержки производства по сравнению с конкурирующей отраслью или фирмой.

Использование в качестве критерия оценки издержек производства не позволяет адекватно оценить конкурентные позиции предприятия, поскольку они характеризуют масштаб и эффективность производственной деятельности при определенных условиях внешней среды, но практически не отражают процесса взаимодействия производителя продукции с рынком. Поэтому в рамках теории сравнительных преимуществ используются также и другие критерии. К наиболее часто употребляемым критериям относятся: объем прибыли; норма прибыли; объем продаж; доля на рынке.

Обычно оценка уровня конкурентоспособности предприятия производится путем сопоставления уровней одного из указанных показателей данного предприятия и аналогичного показателя предприятия- конкурента. Более высокий уровень этого показателя считается достаточным условием для того, чтобы оценить данное предприятие как более конкурентоспособное. Использование объемных показателей позволяет сопоставить масштаб деятельности предприятий, но конкурентные позиции определяются не столько масштабом, сколько эффективностью производственно-хозяйственной деятельности и уровнем конкурентоспособности продукции.

Более предпочтительным является использование в качестве критерия оценки показателя нормы прибыли или рентабельности. Однако и эти показатели не полностью отражают конкурентные позиции фирм. Так,например, временное снижение рентабельности при одновременном расширении рынка сбыта и масштабов производства либо при массовых инвестициях, связанных с внедрением нововведений, свидетельствует скорее о повышении уровня конкурентоспособности предприятия.

Существенным недостатком рассматриваемого методического подхода является также статичность получаемых оценок, т.к. процесс развития конкурентных преимуществ не является предметом изучения и анализа. Кроме того, эта методика не дает возможности оценить степень эффективности процесса адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

2. Заслуживают определенного внимания исследование и оценка уровня конкурентоспособности производителя на базе теории равновесия фирмы и отрасли А. Маршалла и теории факторов производства. В соответствии с этим подходом под равновесием понимается такое состояние, когда у производителя отсутствуют стимулы для перехода в другое состояние.

Критерием конкурентоспособности в рамках этого методического подхода служит наличие у производителя таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у конкурентов, производительностью.

В качестве анализируемых показателей обычно используются: процентные ставки по кредитам; относительная стоимость закупаемого оборудования; относительные ставки заработной платы; относительная стоимость материальных ресурсов.

Чем ниже показатели относительной стоимости факторов производства у конкретного производителя в сравнении с конкурентами, тем прочнее считаются его конкурентные позиции и выше уровень конкурентоспособности.

Общим недостатком изложенного методического подхода является то, что он отражает в большей мере объективно сложившиеся внешние условия работы предприятия и практически не характеризует способность предприятия к адаптации, т.е. влияние факторов внутренней среды.

В то же время этот метод оценки конкурентоспособности производителя даже на отраслевом уровне имеет существенные ограничения в своем применении.

Во-первых, теория равновесия производителя соответствует условиям совершенной конкуренции, т.е. требует наличия значительного количества предприятий в отрасли, возможности свободного доступа в отрасль других фирм, однородности продукции, совершенного знания рынка покупателями и продавцами, отсутствия монопольного положения отдельных предприятий и их группировок, полной мобильности факторов производства как на внутриотраслевом, так и на межотраслевом уровне.

Во-вторых, рассматриваемый методический подход строится на основе теории, которая предполагает, что отрасли в результате своего развития должны прийти к состоянию равновесия. Практически такое положение не наблюдается даже в странах с развитой рыночной экономикой, что обусловлено влиянием научно-технического прогресса и структурной политики государства. Поэтому исследование и оценка конкурентоспособности предприятия на основе теории равновесия фирмы и отрасли в условиях переходной экономики практически неприменимы.

3. Отдельную группу составляют методы определения конкурентоспособности, построенные на базе теории эффективной конкуренции. Основным инструментом анализа конкурентоспособности становится сопоставление положения предприятий, входящих в отрасль, с конкурирующими фирмами и со среднеотраслевыми показателями.

При таком подходе предметом анализа, как правило, выступают три главные группы показателей:

- эффективность производственно-сбытовой деятельности предприятия;

- эффективность собственно производственной деятельности;

- финансовая устойчивость предприятия.

Для оценки конкурентоспособности производится сопоставление единичных и групповых показателей работы предприятий с соответствующими показателями конкурентов и среднеотраслевыми. На основе полученных таким образом соотношениях показателей делаются определенные выводы о сравнительной конкурентоспособности объектов исследования. В то же время изложенный подход имеет существенные недостатки.

Во-первых, показатели первой и второй групп достаточно тесно

взаимосвязаны, и их разграничение носит условный характер.

Во-вторых, затруднительным представляется обобщение результатов анализа даже по группам показателей, а тем более сложно обосновать итоговую интегральную оценку уровня конкурентоспособности предприятия.

В-третьих, анализируемый методический подход не позволяет оценить динамику факторов, воздействующих на уровень конкурентоспособности.

Указанные недостатки, а также значительные объемы расчетов, связанных с анализом частных показателей, снижают целесообразность использования этого метода для оценки конкурентоспособности на уровне предприятия.

4. Оценка конкурентоспособности на основании теории качества товара предопределяет преимущественно исследование потребительской ценности производимой продукции, причем важнейшие параметры сопоставляются с аналогичными параметрами продукции производителей- конкурентов.

5. Определенный интерес представляют разработанные в середине 60-х годов ХХ века матричные методы оценки уровня конкурентоспособности предприятий. Их достоинством является то, что они позволяют исследовать развитие конкуренции в динамике. Теоретической основой этих методов служит концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ), опытная кривая и база данных PIMS. На каждом этапе цикла производитель может реализовать товар или продукт определенной технологии в тех или иных объемах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке и динамике продаж. [59]

Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и приемов, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Для целей разработки стратегии каждый продукт предприятия, его хозяйственные подразделения рассматриваются независимо друг от друга, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения значимых критериев преимуществана основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). В моделях разных консультационных фирм используются различные наборы переменных на основе двухмерных матриц, у которых по одной оси фиксируют значения внутренних факторов, а по другой – внешних.

3.2. Анализ конкурентоспособности преимущества по Ж.Ж.Ламбену.

Анализ конкурентоспособности по мнению Ж.-Ж. Ламбена, заклю­чается в определении эволюции заданного рынка и выявлении различных существующих или потенциальных рынков либо их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении, чтобы ориенти­ровать организацию на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, которые адаптированы к имеющимся ресурсам и ноу-хау и обеспечивают потенциал роста и рентабельности (рис. 3.1). [54]

Выявленные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых необходимо оценить.

Привлекательность товарного рынка количественно измеряется поня­тием потенциал рынка, а динамически характеризуется длительностью существования, или жизненным циклом.

Для конкретной организации привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, от возможности удовлетворить потребности покупателей лучше, чем соперники.

Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока органи­зация удерживает конкурентное преимущество: благодаря особым каче­ствам, отличающим ее от соперников, или высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

Стратегический маркетинг (процесс анализа)	Операционный маркетинг (активный процесс)
Анализ потребностей: определение базового рынка Сегментация рынка: макро- и микросегментация. Анализ привлекательности: потенциал рынка жизненный цикл. Анализ конкурентоспособности: устойчивое конкурентное преимущество. Выбор стратегии развития	Выбор целевого сегмента План маркетинга: цели, позиционирование, тактика. Комплексное маркетинговое действие: товар, цена, коммуникации, сбыт. Бюджет маркетинга. Реализация плана и контроль

Рис.3.1. Сравнение стратегического и операционного маркетинга (по Ж.-Ж. Ламбену)

Стратегический маркетинг охватывает область, значительно более широкую, чем традиционная сфера управления деятельностью на рынке, поскольку он включает организационную культуру и климат, наиболее эффективно стимулирующее поведение, которое необходимо для успешной реализации концепции маркетинга.

Ключевыми концепциями являются ценность для потребителя, конкурентное преимущество и показатели деятельности организации выше среднерыночных:

- ориентация на конечного потребителя означает направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание его потребностей;

- ориентация на конкурентов предполагает определение сильных и слабых сторон конкурентов, их стратегий и быстроту реакции на их действия;

- межфункциональная координация означает распространение информации о рынке внутри организации, функциональную интеграцию при формулировании стратегии, использование видения и знаний различных подразделений, а не только отдела маркетинга для оценки потребностей и проблем потребителей;

- мониторинг среды, постоянный анализ альтернативных технологий, социальных факторов и законодательства, представляющих как маркетинговые возможности, так и угрозы;

- на промежуточного клиента подразумевает готовность относиться к торговым фирмам не как к посредникам, а как к клиентам, т.е. стремление учитывать их специфические потребности.

Под операционным маркетингом понимают активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на существующие рынки. Основная его цель - достижение определенного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность организации.

Оба эти подхода дополняют друг друга и находят конкретное воплощение в рамках маркетинговой политики организации. Нахождение баланса между стратегическими и тактическими целями организации -важнейшая задача менеджера любого уровня.

Цели и методы стратегического маркетинга изменяются со сменой экономических условий деятельности организаций, с развитием науки и технологий, средств массовых коммуникаций.

Современные особенности стратегического маркетинга:

1) целевая ориентация на сбалансированность, гармонизацию интересов организации, потребителей и общества в целом; партнерство всех участников отношений рыночного обмена;

2) аккумулирование новых особенностей и тенденций мирового хозяйства: наступательность, интегрированность, перспективность, эф­фективное исполнение, глобализация;

3) использование результатов анализа и прогноза существенных ус­ловий окружающей среды, а также сильных и слабых сторон деятельно­сти для повышения адаптации к новым условиям;

4) сохранение и развитие достигнутых успехов, поиск новых возмож­ностей, создание и обеспечение перспектив организации.

3.3. Матрица БКГ (Бостонская консультативная группа).

Удобным инстру­ментом для анализа конкурентоспособности (сопоставления) различных предприятий и организаций, является разработанная Бостонской консульта­тивной группой (БКГ) специальная матрица (рис.3.2.). [12]

Темпы роста рынка:	высокие	«ЗВЕЗДЫ»	«ТЕМНЫЕ ЛОШАДКИ»
низкие	«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»	«СОБАКИ»
	большая	маленькая
Относительная доля на рынке:

Рис. 3.2. Матрица рост/доля рынка Бостонской консультационной группы

В ней для определения перспектив развития организации предлагается ис­пользовать единственный показатель — рост объема спроса. Он за­дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкурен­ту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурент­ные позиции организации в будущем.

Матрица БКГ позволяет классифицировать каждое из предприятий по его доле на рынке относительно основных кон­курентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возмож­ность определить, какое из предприятий занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рын­ков, позволяет произвести предварительное распределение стра­тегических финансовых ресурсов. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля предприятия на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию типов предприятий: «звезды», «дойные коровы», «темные лошадки», «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развива­ющейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отли­чительных преимуществ продукции организации в условиях рас­тущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относи­тельно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это предприятие приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» на­правлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся предприятиям. Основные задачи их сводятся к предложению новых моде­лей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повтор­ным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.

«Темные лошадки» (вопросительный знак), имеют слабое воз­действие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрас­ли. Как правило, для этого предприятия характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «темной лошадки»имеет альтернативы — интенсификация усилий организа­ции на данном рынке или уход с него. Для поддержания или уве­личения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуют­ся большие средства. Поэтому руководители должны решить — ве­рят ли они, что данное предприятие сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

К «собакам» относят предприятия с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим предприятиям не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении уси­лий на рынке или ликвидации (продаже). Такое предприятие может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечи­вающего обслуживания или уйти с рынка.

Матрица БКГ позволяет классифицировать продукты, выпускаемые предприятием, в соответствии с тем, какие доходы они дают и каких вложений требуют (табл.3.1.)[59]

Товар	Доля на рынке	Прибыль	Возможные действия
«Темная лошадка»	Низкая доля на быстрорастущем рынке	Низкая, растущая, нестабильная	Выжидательная позиция, требует крупных денежных вливаний
«Звезда»	Высокая доля на быстрорастущем рынке	Высокая, стабильная, растущая	Необходимы инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая доля на растущем низкими темпами рынке	Высокая, стабильная	Источник денежных средств для других направлений бизнеса
«Собака»	Небольшая доля, слабые темпы роста	Низкая, нестабильная	Ликвидация подразделения, стратегия «сбора урожая»

Возможные действия на основе матрицы БКГ

В основу этой матрицы положены допущения:

- чем выше скорость роста, тем больше возможности развития;

- чем значительнее доля рынка, тем устойчивее позиции организа­ции в конкурентной борьбе.

Преимущество матрицы заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и в выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

К недостаткам матрицы относятся: трудности сбора данных о ры­ночной доле и скорости роста рынка; получение статичной картины положения видов бизнеса на рынке, на основе которой сложно делать прогнозные оценки.

3.4. Матрица GE (Дженерал электрик и Мак-Кинси)

Матрица GeneralElectric (GE) лишена существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ: элементы ее вертикального и горизонталь­ного построений слишком упрощены. В матрице GE вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности, а вместо отно­сительной доли рынка - будущий конкурентный статус.

Используемые в матрице комплексные индексы определяются с уче­том нескольких параметров:

-ось X - характеризует силу позиции предприятия в отрасли; ин­декс силы позиции определяется с учетом: показателя относительной рыночной доли; динамики ее изменения; величины получаемой прибы­ли; имиджа; цены; качества продукта; эффективности сбыта; географи­ческих преимуществ рынка; эффективности работы сотрудников;

-ось Y- привлекательность отрасли; индекс привлекательности отрасли определяется с учетом: размера и разнообразия рынков; скоро­сти роста рынка; количества конкурентов; среднеотраслевой величины прибыли; цикличности спроса; структуры отраслевых затрат; ценовой политики; законодательства; трудовых ресурсов.

Можно взвешивать используемые показатели. Приняты три уровня градации индексов: сильный, средний, слабый. Пересечения линий, ха­рактеризующих различные уровни значений, образуют решетку, которая подразделяется на три зоны (рис. 3.2): [59]

Привлекательность отрасли	Высокая	Инвестирование и рост	Инвестирование и рост	Избирательность
Средняя	Инвестирование и рост	Избирательность	Сбор урожая/уход с рынка
Низкая	Избирательность	Сбор урожая/уход с рынка	Сбор урожая/уход с рынка
	Высокая	Средняя	Низкая
Сила позиции бизнеса

Рис. 3.2. Матрица General Electric

1) Зона устойчивых предприятий (1,2,4), в которой они должны активно инвестировать;

2) Зона предприятий со средним уровнем привлекательности (3,5,7), в которой они должны поддерживать инвестиции на прежнем уровне;

3) Зона предприятий с низкой привлекательностью (6,8,9), в которой нужно получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегические решения, рекомендуемые для отдельных зон матрицы, представлены в табл. 3.2. [59]

1.Сохранение и упрочение позиции на рынке: инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрация усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.   4. Крупное инвестирование: в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности

2. Инвестирование: в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности   5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность высока, а риск относительно низок

3. Обеспечение выборочного роста: специализация на основе сильных сторон деятельности; поиск путей преодоления слабых сторон деятельности; уход с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста продаж     6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом нужно минимизировать инвестиции

Таблица 3.2. Стратегические решения на основе матрицы GE