Поиск, оценка и выбор альтернатив

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы достижения поставленной цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения— это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив.

К множеству альтернатив предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это множество «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить лицу, принимающему решения, (ЛПР) свободу выбора решений и свести к минимуму возможность «упустить» наилучшее решение проблемы. В идеале желательно выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы и достигнуть цель управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозримым для ЛПР и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как показывает практика, обычно для серьезного рассмотрения руководители ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.

Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций.

Во-первых, путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуемых вариантов, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограничений, позволяет резко сократить исходное множество альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора.

Во-вторых, множество допустимых решений может оставаться достаточно обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению лица, принимающего решения (ЛПР), «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого ЛПР использует интуицию, логические суждения или эвристические правила, например стратегию

«удаления по аспектам», когда из рассмотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным атрибутам (показателям). Например, рассматривая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу вычеркнуть тех, кто не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами.

В-третьих, среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже, чем какое-либо другое решение. Обычно для выявления этих альтернатив ЛПР оценивает различные свойства рассматриваемых вариантов и удаляет те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение. Например, при сравнении двух кандидатов один из них может оказаться объективно хуже другого, поскольку имеет меньший опыт работы в этой должности «при прочих равных условиях». Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.

Определение эффективных альтернатив на начальной стадии решения задачи возможно, если их число невелико и они сравнительно легко поддаются оцениванию ЛПР или экспертами. В противном случае выявление эффективных решений представляет собой непростую задачу, которая решается специальными методами на последующих этапах принятия решения.[8, c. 97]

2.4 Принятие решения и организация его исполнения

Процесс принятия решения не заканчивается после выбора альтернативы. Решение — это результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако для достижения поставленной цели любое решение должно быть реализовано, поскольку «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». На этапе реализации из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге или в сознании руководителя, решение превращается в конкретное действие. Другими словами, реализация решения — это некоторая операция, направленная на достижение цели организации. Причем проведение этой операции может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение «главного» решения. Например, если принято инвестиционное решение о строительстве нового предприятия, то реализация этого решения, в свою очередь, требует принятия решений о видах выпускаемой продукции, выборе местоположения предприятия, его организационной структуре, поставщиках ресурсов, закупке оборудования, наборе персонала и т.д. Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение.

Эффективность процесса реализации решения повысится, если оно будет признано теми людьми, которых оно затрагивает. Однако признание решения редко достигается автоматически. Поэтому необходимым условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами людей: а) руководителями других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное решение, и б) исполнителями (подчиненными), которые будут его выполнять.[3, c. 99]

Необходимость согласования решений с другими руководителями обусловлена разделением труда в любой организации. Обычно важные решения, затрагивающие всю организацию, осуществляются различными отделами, службами и подразделениями. Поэтому появляется возможность того, что решение, будучи выгодным для организации в том или ином смысле, может отрицательно повлиять на некоторые подразделения и даже помешать достижению поставленной цели. Более того, цели и результаты деятельности различных подразделений часто противоречивы, и если какое-то из них заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений и организации в целом, то общий результат может быть нежелательным. По этим причинам согласование важных решений с другими руководителями проводится для достижения ситуации «равновесия» между интересами подразделений, которые всегда необходимо учитывать, и целями всей организации, которые остаются основным критерием выбора решений. Следовательно, принятое решение может не быть окончательным. В процессе согласования в него может быть внесено много изменений.

Вторым аспектом согласования является признание решения подчиненными, которые должны его выполнять, ибо реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Однако многие руководители организаций, пользуясь законной властью, пренебрегают этим фактором, отдавая распоряжения и требуя их исполнения, не советуясь со своими подчиненными и не убеждая их в правильности своего решения. Такой подход совершенно оправдан в условиях дефицита времени или в случае принятия запрограммированных решений. Тем не менее, шансы на успешную реализацию любых решений значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Если подчиненные не участвуют в подготовке того или иного решения, то у них возникает чувство отчуждения, связанное с тем, что это решение подготовлено другими людьми. Поэтому большую роль в деятельности руководителя играет не только разъяснение отдаваемых распоряжений, но и личное влияние на подчиненных путем их убеждения и привлечения к процессу подготовки управленческих решений.

Если полномочия по принятию решения были переданы ЛПР от владельца проблемы (вышестоящего руководителя), то принятое решение должно быть утверждено. Утверждение — это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответственность за последствия этого решения.

Лицо, утверждающее решение, может использовать одну из четырех возможностей, а именно: 1) одобрить решение, 2) отвергнуть его, 3) потребовать дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проблемы. Если руководитель удовлетворен, то он подпишет решение и вернет его в аппарат управления (штаб), который доведет решение до всех участвующих в его исполнении подразделений. Если процесс принятия решения был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение — относительно редкое явление, потому что он указывает на серьезные недостатки в процессе принятия решения. В остальных случаях руководитель может отложить утверждение решение до полного выяснения всех деталей или проведения дополнительного анализа новых альтернатив. После утверждения решение приобретает силу закона и становится обязательным для выполнения.

Вместе с тем успех в реализации управленческих решений зависит от множества других факторов, таких как признание подчиненными фактического права руководителя отдавать приказы и распоряжения (т.е. признание его власти), разработка плана реализации решения, организация взаимодействия и мотивирование исполнителей, контроль их деятельности, коммуникация, осуществление властных полномочий и руководство подчиненными. Таким образом, реализация решений требует от руководителей выполнения всех функций управления организацией (планирования, организации деятельности, мотивации и контроля) с помощью основных «связующих» процессов (руководства, принятия решений и обмена информацией).[8, c. 101]

Постановка задачи

Подготовка решения

Выбор решения

Рис. 3.2. Процесс принятия решения
Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.[9, c. 97]

2.5 Принятие управленческих решений в туристкой компании

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы уп­равленческое решение было эффективным, должен учи­тываться ряд факторов: соблюдение иерархии в принятии решений; использование межфункциональных групп; ис­пользование прямых горизонтальных связей и централи­зация руководства.

Иерархия в принятии решений — делегирование полно­мочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и кото­рый непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являют­ся сотрудники смежных уровней. Контакты с подчинен­ными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, в ко­торых члены, входящие в их состав, отбираются из раз­личных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонталь­ных связей. В данном случае (особенно на начальной ста­дии процесса принятия решения) сбор и обработка ин­формации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию реше­ний в более короткие сроки и повышению ответственнос­ти за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия реше­ния должен находиться в руках одного (общего) руково­дителя. В данном случае формируется иерархия в приня­тии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосред­ственным руководством, а не с вышестоящим (минуя сво­его непосредственного начальника).

Как уже отмечалось, лучший вариант решения выби­рается благодаря последовательной оценке каждой из пред­лагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно: эффективности, экономичности, своевремен­ности, обоснованности и реальности.

Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организа­цией цели.

Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Своевременность решения означает не только своевре­менность его принятия, но и своевременность достиже­ния целей. Ведь когда решается проблема, события продол­жают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя в прошлом она была хороша.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями — пони­мание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду исполнителей и в ос­нове своей они неэффективны. Принятое решение дол­жно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

Особую роль в эффективности решений играют мето­ды доведения принятых решений до исполнителей. Дове­дение решений до исполнителей начинается обычно с рас­членения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факто­ров. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные при­чины невыполнения решений:

- решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

- решение было ясно и четко сформулировано, одна­ко исполнитель его плохо уяснил;

- решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых усло­вий и средств для его выполнения;

- решение было грамотно сформулировано, исполни­тель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согла­сия с вариантом решения, предложенным менедже­ром. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных ка­честв руководителей и исполнителей). Организация ис­полнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими. Команда — «приступить к исполнению решения!» — не может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли свои задачи и имеют все сред­ства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполне­нию управленческого решения. Первоначальное впечат­ление об этой работе формируется у исполнителя при по­лучении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается техно­логия выполнения решения (идеальная модель деятель­ности исполнителя по выполнению задания менеджера). Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований. Это полнота модели, ее мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, со­гласованность, точность и гибкость модели.

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой — содержанию, струк­туре и условиям исполнительской деятельности. Идеаль­ным вариантом была бы такая полнота модели, при кото­рой она развернута настолько, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тон­кости предстоящей работы.

Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно - в общем виде, то она не выполня­ется вообще или выполняется формально. Система управ­ления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу, распа­дается.

Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполага­ет способность исполнителя четко реализовать план дей­ствий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели — критерий, который как бы противо­речит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и «неподдающийся» образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабиль­ностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.[14, c. 77]

Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятель­ность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполните­лей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий, — основной смысл мобилиза­ции трудового коллектива на выполнение принятых руко­водством решений.

Организовать исполнение решения — задача не из лег­ких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений — это специфическая деятельность руководите­ля, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно опе­рирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосоз­нанно переносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им реше­ния оказываются непосильными и на практике не выпол­няются. Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою собственную деятель­ность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и струк­туризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оп­тимальном построении структуры коммуникаций уп­равленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а свя­зи между передающей (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут су­щественно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации комму­никации — цепочную, многосвязную, звездную и иерар­хическую (рис. 3).

При цепочной структуре коммуникаций (рис. 3, а) ре­шение, передаваемое с одного конца на другой, становит­ся известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а команд­ный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаи­моотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

В многосвязной структуре коммуникаций (рис. 3, б) все ее участники связаны между собой. Ее отличает доста­точная устойчивость и скорость передачи информации. От­ношения командования ярко выражены. В практике уп­равления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

В звездной структуре коммуникаций (рис. 3, в) ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого пере­даются все задачи. Все связи замыкаются на нем (Р). Ус­тойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Для иерархической структуры коммуникаций (рис. 3, г) характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и под­чиненными, и командными.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в орга­низации мигрирует в виде устных указаний, заданий, по­желаний и подобных управляющих директив. Главная за­дача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию дей­ствий и контроль за его выполнением.[14, c. 102]

Рис. 3. Структура коммуникаций: а — цепочная, 6 — многосвязная, в — звездная, г — иерархические отношения координации, ярко выраженное командное действие; И — исполнитель, Р — руководитель. [5, c. 131]

3 Моделии методы принятия управленческих решенийи их использование