Основные цели,задачи и виды деятельности предприятия

ОТЧЕТ

ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ

Выполнила: Болле Е. Н., гр. 10-03М

Проверила: Ольга Викторовна

Екатеринбург, 2012г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1 Основные цели ,общая характеристика ,задачи и виды деятельности предприятия 5

1.1 Главная цель работы любого сотрудника в компании Флорин 6

2 Масштаб предприятия 8

3 История развития предприятия 11

4 Организационно правовая организация 14

5 Основные права, обязанности и ответственности руководящего состава 16

5.1 Основные права, обязанности и ответственность директора предприятия 16

5.2 Основные права, обязанности и ответственность менеджера 19

6 Мотивация персонала 23

6.1 Характеристики персонала и мотивационной системы

7. Характеристика предприятия 24

7.1 Корпоративные ценности компании 25

8 Корпаративная и организационная культура предприятия 26

Заключение 28

Список использованной литературы 29

Приложение 30

Приложение А - устав предприятия

Приложение В –

ВВЕДЕНИЕ

Я, Болле Екатерина Николаевна, проходила практику в ООО «Торговый Дом Флорин». Название компании

«Флорин» происходит от названия старинной золотой монеты (гульден), имевшей распространение в ряде стран Западной Европы в период с 1252 по 1993 годы. Компания создана и работает для получения прибыли – это основная ценность компании Центральный офис компании расположен в центре Екатеринбурга на ул. Мамина –Сибиряка, д. 58.Это довольно крупное предприятие т. к. имеет много подразделений, о которых я расскажу далее.

Задача: Стать высокоэффективной дистрибьюторской компанией и привлекательным партнером для производителей продуктов питания.

Компания Флорин действует на основании Устава ( Копия УСТАВА

Прилагается) (см. приложение Б)

Группа компаний ЭВЭНКС представляет девять динамично развивающихся компаний в таких сферах деятельности как дистрибьюция, транспортная и складская логистика, грузовые перевозки, розничная торговля и производство продуктов питания.

Другим, не менее значимым направлением является складская и транспортная логистика. На сегодняшний день компания предлагает комплексный подход в рамках логистической цепочки движения товара от производителя до конечного потребителя.

Предприятия розничной торговли и производство социально значимых продуктов питания помогают еще лучше понимать потребителя продукции, предоставляемой Группой компаний ЭВЭНКС.

Ключевыми принципами делового сотрудничества Компания считает:

• построение долгосрочных партнерских отношений
• безукоризненное выполнение своих обязательств
• открытость и прозрачность для партнеров
• надежность и устойчивость компании
• мобильность, гибкость

В основе успеха Группы компаний ЭВЭНКС - неизменное исследование принципам честного и открытого стиля ведения бизнеса, высокое качество работ, профессионализм, ориентация на клиента, быстрое реагирование на изменения существующих условий, ценность человеческих отношений.

Успешное развитие ЭВЭНКС в течение 17 лет прежде всего обусловлено внутренней философией Компании. В своей работе мы придерживаемся следующих принципов:

соблюдение законности;

соблюдение интересов клиентов;

наличие конкурентных преимуществ;

профессионализм сотрудников;

максимальная эффективность наших действий;

открытость в работе компании;

построение долгосрочных партнерских отношений;

постоянный поиск новых и перспективных направлений бизнеса ЭВЭНКС.

Основные цели,задачи и виды деятельности предприятия

Цель: Каждая единица продукции из нашего ассортимента появившаяся в торговой точке, расположенной на нашей территории, должна быть отгружена с нашего склада.

Цель работы мерчандайзера :является развитие программы мерчендайзинга на вверенной территории, улучшение дисплеев всех типов и увеличение ассортимента в торговых точках всех типов. Совершая визиты в магазины, он отвечает за развитие дистрибьюции, улучшение дисплея.

Цели: Понять роль, область ответственности и задачи при работе в своей команде. Получить базовые знания и навыки по работе со своей командой. Получить удовольствие.

Стратегическое управление – это управление, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей. Миссия (предназначение, стратегические установки) – это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.

Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, т.е. переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения. Таким образом, стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке. Третий этап – это разработка стратегии, т.е. обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации. Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют стратегический план. Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением – это этап реализации стратегии. Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегическое управление – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Следует отметить, что стратегический план организации представляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.

Корпоративная стратегия – это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности.

Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности.

Функциональная стратегия – это стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности.Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.

1.1. Главная цель любого сотрудника в компании Флорин:

«Увеличение прибыли и постоянный рост благосостояния компании».

Каждый торговый представитель компании перед началом работы должен знать:

1. Ценности компании.

2. Историю компании.

3. Внутренний регламент.

4. Свою должностную инструкцию.

5. Условия продаж.

6. Условия ценовой политики.

7. Ассортимент товара, за который он отвечает.

8. Правила делового визита.

9. Этапы продаж.

10. Правила документооборота.

11. Свою систему начисления заработной платы.

12. Общая контактная информация.

2. Масштаб предприятия:

В ходе исследования субконтракторам (поставщикам производственных процессов) и контракторам (заказчикам производственных процессов) – участникам Бирж субконтрактов, проводимых ЗАО «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства, совместно с региональными центрами субконтрактации, предлагалось во время ожидания очереди на переговоры заполнить анкету. Предприятиям субконтракторам было предложено ответить на вопрос анкеты «Количество российских заказчиков субконтрактной продукции?». Ответ нужно было дать в распределении по двум группам: малые, средние и крупные предприятия. Соответственно предприятиям заказчикам было предложено указать.

Количество российских поставщиков субконтрактной продукции, с которыми работает предприятие? В общей сложности в опросе приняли участие 381 предприятие субконтрактор. Из них 53% предприятий относятся к малым предприятиям, остальные 47% разделили средние и крупные предприятия. В общей сложности в опросе приняли участие 45 предприятий заказчиков. По масштабности предприятия заказчики распределились немного иначе: большая часть из них составили крупные предприятия – 40% из опрошенных, 37% – составили малые предприятия, на долю средних предприятий пришлось 23%.

Исходя из результатов анализа структуры изучаемых субконтрактных предприятий, видим количественное распределение по 4-рем ранее обозначенным группам:

1-вая группа. Малые предприятия – Заказчики (Контракторы) – 37%
2-рая группа. Малые предприятия – Поставщики (Субконтракторы) – 53%
3-тья группа. Крупные предприятия – Заказчики (Контракторы) – 40%
4-тая группа. Крупные предприятия – Поставщики (Субконтракторы) – 25%

Основную долю предприятий поставщиков – составляют малые предприятия (53%). А вот основную долю предприятий заказчиков малые и крупные предприятия практически делят поровну, с небольшим отрывом в 3% в пользу крупных предприятий.

Таким образом, как видно из результатов опроса, предприятия субконтракторы в среднем больше работают с малыми и средними предприятиями заказчиками, количество малых и средних предприятий заказчиков составляет 70% от общего количества заказчиков, на долю крупных предприятий заказчиков соответственно приходится 30% от общего количества заказчиков. Если рассмотреть, как распределились ответы субконтракторов в зависимости от масштабности предприятия, то видно, что у малых и средних предприятий субконтракторов доля заказчиков среди малых и средних предприятий занимает 76,6% и 85% соответственно. У крупных предприятий субконтракторов доли малых\средних и крупных предприятий заказчиков примерно равны (64,2% и 35,8%). Из такого распределения можно сделать выводы, что промышленные предприятия предпочитают иметь дело с себе подобными по масштабности предприятиями и масштабность предприятия является одним из факторов определяющих, выбор партнера по производственной кооперации. Этот факт связан соответственно с разностью в объемах производственных мощностей. Малые предприятия не всегда способны обеспечить требуемые объемы заказываемой продукции, а крупные предприятия не всегда готовы делить заказ на несколько предприятий - субконтракторов. Распределение производственного заказа, по их мнению, увеличивает риски не поставки продукции, ведет к снижению качества и другим последствиям. Но такой подход и имеет свои положительные стороны – защиту от несанкционированного использования интеллектуальной собственности, контрафакт, если конечно технические особенности изделия позволяют делить его на несколько составляющих. Максимальное количество заказчиков, с которыми работает среднестатистическое субконтрактное предприятие достигает 300 предприятий. Предприятия предпочитают работать с себе подобными, малые с малыми, крупные предприятия с крупными. Максимальное количество поставщиков субконтрактной продукции у крупных заказчиков достигает 300 предприятий. Процентное соотношение малых/средних и крупных предприятий в общем объеме поставщиков субконтрактной продукции у МП и СП практически одинаково. Крупные предприятия заказчики работают с 64,7% поставщиков относящихся к крупным предприятиям, на долю малых и средних предприятий приходится лишь 35,3%. Таким образом, получается, что основной объем субконтрактной продукции от крупных заказчиков уходит к крупным предприятиям.
Возвращаясь к 4-рем группам субконтрактных предприятий, получаем следующие результаты:
1-вая группа. Малые предприятия – Заказчики (Контракторы) – работают с ограниченным количеством поставщиков, среднее количество которых составляет 11 предприятий, из которых 73% приходится на долю малых и средних.
3-тья группа. Крупные предприятия – Заказчики (Контракторы) – в среднем работают с 34 предприятиями поставщиками, из которых доля малых и средних составляет 35,3%.Среднее количество поставщиков у малых Московских предприятий не отличается от среднестатистического значения, полученного в общем по малым предприятиям заказчикам, и составляет в среднем 8 малых и средних предприятий и 3 крупных предприятия поставщика.