Раздел 3. Реструктуризация имущественного комплекса предприятия

Основные направления структурной перестройки имущества предприятия

Основанная проблема реструктуризации имущественного комплекса предприятия заключается в передаче имущества эффективным собственникам, заинтересованным в долгосрочном развитии производства, и способным, благодаря собственному опыту и наличию команды, обеспечить рентабельную работу фирмы на основе обновления производства.

В настоящее время одной из приоритетных задач реформирования предприятий, в целях создания благоприятных условий для их функционирования в условиях рыночной экономики, является реструктуризация имущественного комплекса. Основной задачей структурной перестройки предприятий должно стать повышение самостоятельности структурных подразделений и формирование их рыночно-ориентированных производств.

В соответствии с методикой, разработанной Министерством экономики Российской Федерации, для оптимального использования имущества предприятия и снижения непроизводительных затрат, связанных с избыточными фондами, рекомендуется провести инвентаризацию имущества, и осуществить реструктуризацию имущественного комплекса, которая предполагает реализацию следующих мероприятий:

1. Сдача в аренду и вывод неиспользуемых основных фондов, в том числе земель (вывод неиспользуемых основных фондов, предназначенных для оборонной и экономической безопасности страны, а также потенциально, опасных производств и объектов, производится по согласованию с уполномоченными

органами исполнительной власти в соответствии с действующим законодательством);

2. Выделение вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные подразделения (малые предприятия);

3. Консервация неиспользуемого имущества;

4. Выделение имущественных комплексов с целью продажи части имущества;

5. Передача объектов социально-бытового и культурного назначения в ведение органов местного самоуправления. Экономический эффект от реализации представленных

мероприятий заключается:

· в снижении накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей;

· в повышении инвестиционной привлекательности предприятия.

Несомненным фактом является то, что реструктуризации должна проводиться с учетом отраслевых

и производственно-технологических особенностей предприятия, характера взаимосвязей между

подразделениями, учета сложившейся структуры

собственности и часто даже учета взаимоотношений между руководителями предприятия и руководителями структурных подразделений. Однако в связи с индивидуальными особенностями каждого предприятия, не представляется возможным разработать одну типовую схему реструктуризации, приемлемую для всех без исключения организаций. Тем не менее, можно выделить несколько общих подходов, описывающих большую часть проведенных реорганизаций. Рассмотрим наиболее типичные из них более подробно.

Заключение арендных договоров со структурными подразделениями

При реализации данного варианта все имущество предприятия остается в его собственности. Одновременно на базе структурных подразделений или на основе привлечения средств частных лиц и сторонних организации создаются независимые фирмы, которые получают право на использование имущества данного предприятия на основе заключения договора аренды. Такая схема может быть использована как по отношению к отдельным структурным подразделениям, которые реально могут самостоятельно работать в условиях рынка, так и по отношению ко всем структурным подразделениям предприятия. В последнем случае, предприятие в целом начинает выполнять только функцию собственника имущества и арендодателя.

Преобразование предприятия, основанного на переводе ряда структурных подразделений на аренду, имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам следует отнести относительную простоту реализации, возможность поэтапного проведения по мере готовности подразделений к самостоятельной работе. Не изменяются отношения собственности на имущество, принадлежащее предприятию. Это особенно важно при реорганизации предприятия, находящегося в государственной собственности, или при структурной перестройке после акционирования, так как необходимые решения по реорганизации могут быть принять: без созыва собрания акционеров.

Преимущества:

· Возможность координировать деятельность организаций,

арендующих имущество предприятия, за счет периодической корректировки договоров аренды.

· Возможность препятствовать выходу вновь созданных фирм из состава производственной системы предприятия

за счет сохранения собственности в руках предприятия.

· Значительно повышается самостоятельность, структурных подразделений, преобразуемых в независимые фирмы, что позволяет им гибче приспосабливать свою деятельность к условиям и требованиям рынка.

· Появляется возможность получения предприятием дополнительного дохода за счет сдачи в аренду имущества, которое не может быть в силу тех или иных причин эффективно использовано самим предприятием. Недостатки:

· Отсутствие системы гибкого оперативного регулирования деятельности фирм, арендующих

имущество предприятия.

· Осложнение организации производственного процесса. Выделение из состава предприятия ряда самостоятельных фирм и появление у них собственных экономических интересов может привести и к трудноразрешимым проблемам во взаимоотношениях между предприятием и арендными фирмами, к нарушению сложившихся производственно-технологических связей. В идеале в самостоятельные фирмы, арендующие имущество, должны преобразовываться те структурные подразделения или их группы, которые могут самостоятельно выпускать определенную продукцию и имеют минимальное количество производственных связей с другими подразделениями, что позволит предотвратить распад производственной системы, как единого целого.

· Отсутствие заинтересованности вновь созданных фирм в эффективной работе и выживании предприятия в целом. Это часто ведет к тому, что арендующие имущество фирмы начинают использовать активы для реализации собственных экономических интересов, приводя основное предприятие в состояние банкротства.

В целом данный вариант структурной реорганизации предприятий является рациональным либо для не очень крупных предприятий, если из их состава можно выделить ряд подразделений, способных к самостоятельной работе, либо когда предприятие остается собственником своего имущества. Этот вариант может также служить подготовительным этапом к преобразованию предприятия в холдинг-компанию.