Очевидно, что маркетинг, как и любую другую деятельность, нужно определенным образом на предприятии организовать. Необходимо добиться согласованности, планомерности, эффективности как с точки зрения «чистой» организации маркетинговой деятельности (собственно маркетинга), так и с точки зрения органичного ее «расположения» в общей системе управления предприятием.
В менеджменте выделяют такие понятия, как «функции организации" и "функции менеджмента". Если функции организации отражают смысл ее деятельности, то функции менеджмента отражают смысл управления этой деятельностью. Одной из функций организации является функция маркетинга. Управление этой организационной функцией предусматривает реализацию таких управленческих задач, как: анализ; планирование; реализация.
Организация маркетинговой деятельности на фирме сводится к выбору определенной организационной структуры управления маркетингом.В ней отражаются и распределение маркетинговых функций на уровне подразделений, и сферы компетенции и ответственности соответствующих сотрудников.
Каждое предприятие по-своему формирует структуру маркетингового управления.
На многих предприятиях создаются специальные маркетинговые службы. Как правило, это крупные или средние по размерам предприятия. На предприятиях небольших размеров нам трудно будет найти специально созданные службы маркетинга. Вместе с тем, любое предприятие реализует маркетинговые функции. Маркетинговые функции определенным образом распределяются среди менеджмента предприятия.
Исходя из имеющегося опыта, можно выделить несколько типовых моделей организации службы маркетинга на предприятиях:
- функциональная;
- продуктовая (товарная);
- региональная;
- сегментная;
- матричная.
Функциональная структура службы маркетинга – предусматривает распределение обязательств между отделами (сотрудниками) службы маркетинга по признаку закрепления за ними определенных маркетинговых функций. Специалисты отмечают, что такая структура относительно проста, и она наилучшим образом подходит для больших предприятий с узким товарным ассортиментом, которые являются слабо диверсифицированными.
Продуктовая (товарная) структура службы маркетинга – предполагает наличие на предприятии нескольких менеджеров по маркетингу, отвечающих за определенный товар (группу товаров) и подчиняющихся какому-то топ-менеджеру предприятия.
Продуктовая структура распространена на больших предприятиях с диверсифицированным производством. Руководитель продуктового направления – ответственное лицо фирмы, которое полностью отвечает за рыночные результаты своей товарной группы. Подразделение должно быстро реагировать на изменения в конкурентной среде, на появление новых технологий, на тенденции поведения покупателей рынка.
Региональная структура службы маркетинга – предполагает наличие отдельных подразделений, деятельность которых ориентирована на определенные региональные рынки.
Данная структура обычно адекватна условиям деятельности тех предприятий, которые продвигают свою продукцию на достаточно четко выделенных региональных рынках.
| Маркетин-говые исследования | |
| Служба маркетинга (руководитель – директор по маркетингу, вице-президент по маркетингу, заместитель генерального директора по маркетингу, начальник управления маркетинга) | |
| Реклама и стимулиро-вание сбыта | |
Рис. 10.1. Организация службы маркетинга по функциональному признаку
| Руководитель по группе товаров А | |
| Руководитель по группе товаров Б | |
| Руководитель по группе товаров В | |
| Руководитель по группе товаров Д | |
Рис 10.2. Организация службы маркетинга по продуктовому (товарному) признаку
| Руководитель маркетинга по региону А | |
| Руководитель маркетинга по региону Б | |
| Руководительмаркетинга по региону В | |
| Руководитель маркетинга по региону Д | |
Рис. 10.3. Организация службы маркетинга по региональному признаку
Сегментная структура службы маркетинга предполагает выделение в качестве объекта управления сегменты рынка и создание соответствующих структур маркетингового управления под эти сегменты. Т.е. здесь руководители служб маркетинга должны быть специалистами по работе с определенными сегментами. Это тоже управленческая специализация, использование которой рассчитано на достижение большей эффективности.
| Руководитель маркетинга сегмента А | |
| Руководитель маркетинга сегмента В | |
| Руководитель маркетинга сегмента С | |
| Руководитель маркетинга сегмента Д | |
Рис. 10.4. Организация службы маркетинга по сегментному признаку
Матричная организационная структура. Эта структура имеет вид матрицы, отсюда и название структуры – матричная. Каждый элемент матрицы отражает двойную подчиненность: по вертикали – функциональную, по горизонтали – товарно (продуктово)-специализированную.
| Функциональное управление | |
Рис. 10.5. Построение маркетингового управления по матричному (функционально-товарному) признаку
Считается, что матричная структура может быть эффективной при широком товарном ассортименте, большом количестве рынков, а также при выведении нового товара на рынок.
В целом, нужно отметить, что представленные здесь структуры маркетинговых служб являются действительно типовыми.
10.2. КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Управленческий контроль реализуется в таких формах или в такой последовательности:
- определение плановых показателей. В них – отражение поставленных целей перед организацией, ее подразделениями. Именно по достижению этих показателей будет оцениваться соответствующая деятельность;
- замер фактически полученных результатов. Это определение того, чего удалось реально достигнуть в какой-то деятельности и на каком-то уровне;
- сравнение плановых и фактических результатов, проведение соответствующего анализа.
Контроль маркетинговой деятельности строится на принципах общего управленческого контроля. Выделяют два вида маркетингового контроля – оперативный и стратегический.
Оперативный контроль, его основными объектами являются:
- объем реализации продукции;
- затраты на маркетинговую деятельность в целом;
- прибыльность деятельности по признакам товарных групп, регионам и т.д.
- эффективность функциональных направлений маркетинговой деятельности.
Контроль реализации продукции предполагает организацию учета объемов фактических продаж, проведение их сравнения с плановыми показателями. Указанные показатели могут быть представлены в размере товарных групп, сбытовых подразделений предприятия, регионов, сегментов, каналов распределения товаров и т.д. Здесь – широкий спектр возможностей для анализа результатов деятельности фирмы в области сбыта.
Косвенным показателем, характеризующим состояние сбыта продукции фирмы, может выступать доля рынка, принадлежащая фирме. Изменение доли рынка – важный показатель рыночной конкурентоспособности фирмы. Вместе с тем, показатели доли рынка могут изменяться не только под влиянием успеха или неуспеха в реализационной политике фирмы. Может измениться емкость рынка, могут произойти какие-то изменения в деятельности конкурентов и т.д.
Контроль маркетинговых затрат в техническом отношении осуществляется на основе документов финансовой отчетности фирмы, а также на результатах внутреннего управленческого учета. В затратах нужно отразить средства, которые были направлены на проведение маркетинговых исследований, разработку новых продуктов, коммуникации и стимулирование продаж, а также на другие мероприятия.
Контроль прибыльности предполагает оценку экономических результатов деятельности по определенным маркетинговым объектам – товарам, сегментам, регионам, каналам сбыта и т.д.
Контроль эффективности отдельных функциональных направлений маркетинговой деятельности предполагает оценку работы подразделений (сотрудников) фирмы, отвечающих за эффективность реализации составляющих маркетингового управления.
Стратегический контроль в маркетинге. Он связан с обеспечением достижения долгосрочных маркетинговых целей фирмы. Стратегический контроль – это не столько «экономический» контроль, каким можно считать оперативный аудит, сколько аналитический контроль. По степени охвата стратегический контроль может быть:
- горизонтальным, который предполагает оценку маркетинговой деятельности предприятия в целом - ее организации, степени координированности и эффективности;
- вертикальным, который предполагает проведение контрольных срезов по отдельных функциям маркетингового управления.
По своему происхождению стратегический контроль может носить внешний или внутренний характер.
Внутренний аудит проводится сотрудниками самой фирмы – объекта контроля. Он, очевидно, не будет дорогостоящим для фирмы, он может быть достаточно легко и оперативно организован, аудиторы, по идее, должны хорошо («изнутри») знать объект проверки. Вместе с тем, результативность аудита, его конечная ценность определяется качеством проверки и способностью проверяющих хотя бы обозначить ключевые пути улучшения ситуации – не всегда внутренние сотрудники могут отвечать этим требованиям.
Маркетинговый аудит может иметь внешний характер. Внешний аудит проводят специализированные аналитики и консультанты. Это значительно дороже для фирмы, нуждающейся в аудите, но, одновременно, это и повышает шансы на большую объективность и профессионализм. Риски внешнего аудита – «профессионализм» проверяющих в составлении отчета, обнаружение проверяющими интересных наработок в области маркетинговой деятельности и их дальнейшее бесплатное использование или даже продажа, а также другие.
В целом же, маркетинговый контроль создает одну из необходимых предпосылок для развития системы маркетингового управления на предприятии, для нахождения путей и способов повышения его эффективности и, как результат, укрепления рыночной конкурентоспособности предприятия.
