Раскрыть сущность системы Balanced scorecard
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………...3
1.СУЩНОСТЬ,ПРИНЦИПЫ И ПРЕДПОСЫЛКИ СИСТЕМЫ BALANCED SCORECARD…………………………………………………………………… ..5
1.1Scorecard (BSC): Разработка и внедрение…………………......................6
1.2 "Плюсы" и "минусы" BSС……………………………………………………9
1.3 Стандарты BSС……………………………………………………………...11
2. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «СТРОЙПЛАСТПОЛИМЕР»…………………………………………………...16
2.1 Общая характеристика ОАО «Стройпластполимер»……………………..16
2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2009-2011…………………………………………………………………………….. ..19
2.3.SWOT - анализ деятельности ОАО «Стройпластполимер »……………20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………27
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования.На данном этапе развития экономики страны в целом и отдельных предприятий в частности менеджеры сталкиваются с вопросом оценки эффективности выбранной стратегии и хода ее реализации; осуществления концептуальной и технологической связи между стратегией и используемыми организационными решениями; каким образом быстро реагировать на изменения в окружающей бизнес-среде.
Аналитический инструмент в виде Сбалансированной системы показателей, появившийся в результате исследования "Измерение эффективности организации будущего" ("Measuring Performance in the Organization of the Future"), открыл новые перспективы в области стратегического управления. За очень короткий срок этот подход к измерению реализации корпоративной стратегии проделал путь от академического труда до практического инструмента, который теперь активно используется крупнейшими компаниями мира. О популярности концепции свидетельствует и появление специализированных информационных продуктов, позволяющих автоматизировать работу с Balanced Scorecard.
Успех Системы сбалансированных показателей вполне закономерен. За последнее десятилетие классическое понимание бизнеса как механизма зарабатывания денег претерпело серьезные изменения. Современный подход рассматривает его уже как сложную систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. Консервативный подход к оценке эффективности компании все меньше удовлетворяет растущие потребности менеджмента и акционеров, поскольку базируется в основном на финансовых индикаторах, в то время как на стоимость бизнеса уже давно оказывают существенное влияние нематериальные активы: сильный брэнд, знания и опыт ключевых сотрудников, отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий и так далее.
Цель и задачи исследования. Цель данной курсовой работы: рассмотрение метод управления с помощью системы Balanced Scorecard и проведение управленческого исследования предприятия ОАО «Стройпластполимер».
Задачи, поставленные в ходе работы:
раскрыть сущность системы Balanced scorecard
2. рассмотреть процессы разработки и внедрения системы
3. Выявить все плюсы и минусы и стандарты системы
4. Дать краткую характеристику ОАО « Стройпластполимер»
5. Провести управленческое обследование ОАО «Стройпластполимер
В курсовой работе используются такие источники информации как учебные пособия, отчетность предприятия ОАО «Стройпластполимер» и интернет ресурсы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения.
1. СУЩНОСТЬ,ПРИНЦИПЫ И ПРЕДПОСЫЛКИ СИСТЕМЫ BALANCED SCORECARD
Сбалансированная система показателей (BSC) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые
BSC - это структура, которая помогает организации перевести стратегию в операционные цели, которые обеспечивают и соответствующее поведение людей, ее реализацию".[1]
BSC - это инструмент: Формулирования стратегии, и Управления и контроля эффективности деятельности компании в целом, а также ее подразделений, менеджеров и сотрудников в контексте достижения стратегических целей компании
Основными предпосылками разработки и внедрения системы сбалансированных показателей (BSC) в практику корпоративного управления являются следующие объективные проблемы менеджмента, характерные для функционирования бизнеса в информационной экономике: · проблема оценки эффективности деятельности подразделений и бизнеса в целом; · проблема контроля реализации стратегических решений. Индустриальная конкуренция характеризовалась стабильностью рынков сбыта продукции предприятия, предложением стандартных товаров для широкого круга покупателей, устойчивостью используемых технологий производства и дистрибуции продукции. В этих условиях основное внимание менеджеров было сосредоточено на управлении производственными мощностями предприятия, повышение производительности труда, сокращении издержек.
Для оценки эффективности деятельности использовался традиционный финансовый учет, позволяющий отслеживать движение имущества предприятия, движение денежных средств и финансовые результаты. При переходе к информационной конкуренции, условия деятельности предприятия стали принципиально иными: постоянно изменяющийся рынок, предложение широкой гаммы товаров, сфокусированных на предпочтениях отдельных групп клиентов, короткий "срок жизни" продуктов и технологий. В этой ситуации успех или провал предприятия стал определяться новыми факторами эффективности - нематериальными и нефинансовыми: · отношения с клиентами и поставщиками; · скорость внедрения новых продуктов и технологий; · качество продуктов и процессов; · квалификация персонала и т.д. При этом информация традиционного финансового учета, который принципиально не приспособлен к оперированию нефинансовыми и нематериальными активами, перестала быть достаточной для руководителей предприятий при обосновании и принятии управленческих решений. Современные условия ведения бизнеса потребовали иной системы измерения и оценки эффективности деятельности предприятия. Второй предпосылкой формирования системы сбалансированных показателей (BSC) является проблема практической реализации стратегических решений высшего руководства и собственников бизнеса
1.1 Balanced Scorecard (BSC): Разработка и внедрение
Типовой проект разработки и внедрения системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) на предприятии включает следующие этапы:
1. Формализация: На этом этапе происходит согласование главных целей, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что разработчики системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) называли «стратегически ориентированной организацией».[2]
Пример: Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение двух лет.
2. Определение направлений деятельности компании, необходимых для реализации стратегических целей.
Пример: Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие».
3. Уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению целей и распределение их по направлениям деятельности.
Пример: После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в блоке «Финансы» основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться:
- Рост доходов компании;
- Минимизация издержек;
- Эффективное использование инвестиций.
4. Установка причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами
Пример: На реализацию задачи «Рост доходов компании» оказывают влияние такие задачи как «Повышение качества продукции», «Эффективная дистрибуция» и «Известность бренда». В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д. [3]
5. Разработка измерителей целей, KPI (ключевых показателей эффективности): Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Каждый из ключевых показателей эффективности (KPI) имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Для того, чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:
- Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;
- Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;
- Показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;
- Данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;
- Значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе — частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения.
6.Разработка стратегических инициатив (программ) по достижению целей и задач. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.
Пример: Предположим, что задача создания оптимальной дистрибуции — один из критических факторов для реализации стратегической цели компании. В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой — расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.
7. Интегрирование системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) в систему управления компанией: На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). [4]
1.3 "Плюсы" и "минусы" и BSC
Плюсы BSC
Каплан и Нортон положили в основу BSС одну магистральную идею, которая, несомненно, является правильной и плодотворной. Суть идеи в следующем. Предприятие, поставившее перед собой цели стратегического развития, должно отдавать себе отчет в том, что достижение стратегических преимуществ в современной экономике возможно только при внедрении инноваций. Инновации являются генератором количественного и качественного роста компаний; они формируют стратегический резерв в виде запаса навыков персонала, совершенства организационных процессов, контента общедоступных корпоративных знаний и стандартов. Отображаясь на внутренние бизнес-процессы, эти инновации переводят эти процессы на качественно новый уровень.
Прежде всего, это выражается в том, что корневые бизнес-процессы компаний становятся клиенто-ориентированными. Соответственно, повышается удовлетворенность клиента, которая практически немедленно трансформируется в финансовый успех: растет выручка и прибыль, снижаются риски, стабилизируются денежные потоки.
Соответственно, структура модели BSС может быть представлена цепью блоков факторов: «инновации – внутренние процессы – удовлетворенность клиента – финансы». Все показатели в блоках являются взаимосвязанными. Таким образом, возникает предпосылка для стратегического планирования и планфактного контроля на основе построенной системы сбалансированных показателей. Здесь же стоит отметить, что в BSС могут входить как традиционные количественные, так и качественные факторы.
Простота и законность идеи BSС обуславливает широкое применение системы в практике стратегического планирования корпораций по всему миру. Фактически, подход ССП заставляет корпорации в большей части случаев изменить фокус своего бизнеса, перенаправляя бизнес в сторону удовлетворения ключевых потребностей клиента.
Но система отнюдь не решает все проблемы, стоящие в ходе стратегического планирования, и отнюдь не является панацеей при решении всех проблем управления компаний. Посмотрим на минусы сиcтемы. С ними мы столкнулись, разрабатывая методологию оценки необходимости и обоснованности внедрения корпоративных информационных систем
Минусы BSC
Система совершенно не приспособлена для того, чтобы моделировать неопределенности и риски. Завтрашний день окутан неопределенностью, как туманом; таким образом, все показатели BSC, прогнозируемые на несколько лет вперед, должны иметь люфт, допуск, измеримую нечеткость. И эта нечеткость будет выступать как дополнительный риск в ходе принятия решения... Но так далеко система не заглядывает. Наглядный пример – риск инвестиционного проекта.Денежные потоки завтрашнего дня – нечеткие последовательности; соответственно результирующий фактор проекта (NPV или IRR) – нечеткие числа. Если норматив эффективности проекта представлен скалярным числом (например, NPV>0), то можно оценить возможность (риск) того, что проект окажется экономически неэффективен. Как включить этот риск в BSC? Должен ли он рассматриваться совместно с показателями прямых эффектов или отдельно от них? Вопрос еще не получил научного разрешения.
Практически игнорируются BSC хозяйственные риски, представляющие собой самостоятельную иерархию факторов. В системе все ограничивается общими рассуждениями о том, что риск нужно учитывать. Но как это делать, опять-таки до конца неясно. Напрашивается мысль о том, что решения надо принимать в рамках обобщенного двумерного поля «эффективность – риск» или «эффективность – неопределенность», как это делается в и применяется повсеместно в задачах многокритериального выбора (например, при оптимизации фондового портфеля).
1.4 Стандарты BSС
За последние несколько лет метод BSC (метод сбалансированной счетной карты) стал ключевым средством для управления и продвижения стратегии в организации. В соответствии с этой потребностью бизнеса, многие поставщики аналитических программных приложений, ERP-систем и баз данных разрабатывают и реализуют программное обеспечение для поддержки принятия управленческих решений с использованием методологии BSC. Такое развитие программных средств поддерживающих BSC неизбежно ведет к возрастающему количеству организаций во всем мире, внедривших BSC.
Центральным положением BSC является целостное видение системы измерения показателей, связанной со стратегическим управлением фирмой. BSC базируется на внедрении стратегии при помощи четырех перспектив: финансовых целей, показателей, оцениваемых клиентом, внутренних целей, целей в области обучения и роста. При помощи измерения и управления бизнесом с использованием сбалансированного набора показателей, организация может обеспечить быстрое и эффективное внедрение стратегии и улучшение структурирования организации и коммуникации.
Многие организации получают дополнительную прибыль от использования своих систем BSC за счет использования соответствующих технологий облегчающих процессы управления BSC. Если организация хочет получить весь потенциал системы управления на основе BSC, соответствующая технология ее внедрения должна поддерживать требования желаемого процесса управления. Если элементы процесса управления не отражены в приложении (программном продукте), то полученный процесс управления будет неоптимальным. В настоящее время, многие производители программных продуктов предлагают приложения, носящие название BSC. Одни из этих приложений поддерживают процесс стратегического управления, другие – не поддерживают. Это сбивает с толку потенциальных покупателей технологии BSC на рынке.
Для облегчения последовательного и адекватного использования BSC в глобальных масштабах, возникла потребность в гармонизации и стандартизации методологии BSC, соответствующей представлениям создателей концепции: доктора Роберта Каплана и доктора Дэвида Нортона. В связи с этим, организация Balanced Scorecard Collaborative, мировой центр лучших разработок в области BSC, основанная Капланом и Нортоном, разработала функциональные стандарты BSC. Функциональные стандарты BSC определяют потребности и нужды пользователей, основываясь на опыте работы квалифицированных профессионалов из Balanced Scorecard Collaborative, выполнявших работы у более чем 300 клиентов. Этот опыт приведен в систему в настоящих функциональных стандартах с целью обеспечить руководство для организаций, намеренных приобрести приложение, поддерживающее BSC, и обеспечить функциональную основу для разработчиков, которые разрабатывают приложения поддерживающие BSC. Эти стандарты следует рассматривать как минимальный набор требований, которые должны закладывать разработчики идя навстречу дополнительным требованиям их рынка.
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему BSC. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии BSC тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО. Дизайн системы BSC должен включать шесть обязательных элементов. [5]
Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.
Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если то»).
Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). [6]
При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «СТРОЙПЛАСТПОЛИМЕР»
2.1 Общая характеристика ОАО «Стройпластполимер»
Полное фирменное наименование общества: Открытое акционерное общество «Стройпластполимер».
Место нахождения и почтовый адрес:620024, г. Екатеринбург, ул. Бисертская, 1.
Данные о государственной регистрации: Акционерное общество «Стройпластполимер» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные Общества» № 721 от 01.07.1992 г. Учредителем Общества является комитет по управлению городским имуществом по г. Екатеринбургу. Свидетельство о государственной регистрации коммерческой организации № 01988-1 на основании приказа №11 от 17.01.1997 года.
Общество является правопреемником государственного предприятия Уральское производственное объединение «Стройпластполимер».
«Стройпластполимер» — большое многопрофильное предприятие, специализирующееся на выпуске линолеума, кирпича, металлопластовых труб, Кровлелона, липкой технической ленты, мастик, погонажных и профильных изделий и других полимерных материалов.
Основной вид деятельности- Производство пластмассовых плит, полос, труб и профилей
Прочие виды деятельности
• Пластмассовые плиты, полосы, трубы и профили (производство)
• Кирпич, черепица (производство)
• Электроэнергия (передача)
• Неметаллические отходы и лом (обработка)
• Электроэнергия (распределение)
• Тепловая энергия (пар и горячая вода) (производство, передача и распределение)
• Ковры и ковровые изделия (производство)
• Пластмассовые изделия для строительства (производство)
• Вода (сбор, очистка и распределение)
• Строительный участок (подготовка)
• Здания и сооружения (строительство)
• Инженерное оборудование зданий и сооружений (монтаж)
• Отделочные работы
• Строительные материалы (торговля через агентов)
• Строительные конструкции, столярные изделия, песок, гравий, цемент и др. (оптовая торговля)
• Лесоматериалы, кирпич, строительные конструкции (розничная торговля)
• Железнодорожный транспорт промышленный (перевозка грузов по подъездным путям предприятий)
• Автомобильный грузовой транспорт
• Телефонная связь, радиосвязь, фиксированная спутниковая связь, подвижная радиосвязь
• Недвижимое собственное имущество и земельные участки (покупка и продажа)
• Недвижимое собственное имущество (сдача внаем)
• Транспорт и оборудование, кроме автомобилей легковых (аренда)
• Сельскохозяйственная, строительная, офисная и специализированная техника (аренда)
• Науки естественные и технические (исследования и разработки)
Основными конкурентами ОАО «Стройпластполимер» являются:
· ООО Зартекс-торгово-производственнаякомпания
· ОАО «Ревдинский кирпичный завод»
· ОАО «Уктус»
· ООО Свердловский завод строительных материалов
· ООО «Челябинский кирпичный завод №3»
· ООО «Богословский кирпичный завод»
· ОАО «Строительная керамика»
На рисунках 1 приведена организационная и производственная структура ОАО «Стройпластполимер»
Рисунок 1 – Организационная структура ОАО «Стройпластполимер»
| Директор |
| Зам. Директор по НТР |
| Отдел персонала |
| Зам. директора по производству |
| Руководители СМК |
| Бухгалтерия |
| Производственный цех |
| Строительный участок № 1 |
| Строительный участок № 2 |
| Производственно технический отдел |
| Проектное бюро |
| Основные(производственные) участки |
| Технико-производственный цех |
| Обслуживающие подразделения |
| Вспомогательный цех |
2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2009-2011
Рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия ОАО «Стройпластполимер» за последние 3 года.
Исследование объемов выполненных работ, себестоимости и численности работников позволит в дальнейшем выяснить сильные и слабые стороны предприятия.
Основным показателем, характеризующим деятельность предприятия, является объем производства или реализации работ.
| Виды работ (услуг) | ||||||
| тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | |
| Выручка от продажи прочих товаров, продукции, работ, услуг промышленного характера(за минусом НДС) | 183 945 | 242 969 | 276 507 |
Таблица 1 – Объем выполненных работ (услуг) за 2009-2011 гг
Вывод: данные таблицы № 1 показывают, что в рассмотренном периоде общая выручка за анализируемый период постоянно возрастала.
Достаточная обеспеченность предприятия работниками имеет большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Таблица 2 – Среднегодовая численность персонала, чел.
| Наименование | |||
| Руководители | |||
| Специалисты | |||
| Служащие | |||
| Рабочие | |||
| Общая численность: |
Вывод: из таблицы № 2 видно, что хотя в 2010 и 2011 годах общая численность персонала одинакова, однако она менялась в сторону увеличения количества специалистов и сокращения рабочих.
Анализ себестоимости продукции, работ и услуг является важным инструментом в системе управления затратами. Он позволяет изучить тенденции изменения ее уровня, установить отклонение фактических затрат от нормативных и их причины, выявить резервы снижения себестоимости продукции и выработать мероприятия по их освоению.
Таблица 3 – Себестоимость услуг
| Наименование | ||||||
| тыс. руб. | % к прошлому году | тыс. руб. | % к прошлому году | тыс. руб. | % к прошлому году | |
| Себестоимость проданных товаров, работ, услуг | 187 683 | 98,6 | 232 209 | 123,7 | 263 352 | 113,4 |
Вывод: по данным таблицы видно, что в 2010 году себестоимость услуг увеличилась на 23,7% по сравнению с 2009 годом, в 2011 увеличилась на 13,4% по сравнению с 2010 годом.
Обобщая проведенный анализ основных показателей можно сделать вывод, что в рассматриваемом периоде предприятие ОАО «Стройпластполимер» развивалось вполне динамично и показало стабильный рост результатов: увеличилась выручка, численность персонала и себестоимость оказания услуг.
2.3 SWOT - анализ деятельности предприятия ОАО «Стройпластполимер»
SWOT – анализ – это исследования, направленные на определение и оценку сильных с слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующихпреимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.).
| Сильные стороны предприятия | Слабые стороны предприятия |
| 1. Умеренные цены; 2. Высокий кадровый потенциал; 3. Высокое качество продукции; | 1. Маленький ассортимент; 2. Слабая маркетинговая служба; 3. Новый товар пока неизвестен |
| Возможности | Угрозы |
| 1. Расширение рынка сбыта; 2. Расширение ассортимента; 3. Развивающая экономика региона; 4. Свободный доступ к рынку; 5. Невысокая эластичность спроса по цене | 1.Жесткая конкуренция; 2. Повышение закупочных цен; 3. Трудности доставки товаров; |
Таблица 5 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей среды ОАО «Стройпластполимер»
| Сильные стороны | Слабые стороны | Итого | ||||||||||
| Умеренные цены | Высокий кадровый потенциал | Высокое качество продукции | Маленький ассортимент | Слабый маркетинг | Новый товар пока неизвестен | |||||||
| Угрозы | Жесткая конкуренция | 24 | ||||||||||
| Трудности доставки товаров | ||||||||||||
| Возможности | Расширение рынка сбыта | |||||||||||
| Свободный доступ к рынку | ||||||||||||
| Итого | ||||||||||||
Суммируя полученные результаты определяем общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.
Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем.
После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании, которое представлено в таблице 6.
Таблица 6 - Формулирование проблемного поля ОАО
«Стройпластполимер» в рамках SWOT-матрицы
| Сильные стороны | Слабые стороны | |||||
| Умеренные цены | Высокий кадровый потенциал | Высокое качество продукции | Маленький ассортимент | Слабый маркетинг | Новый товар пока неизвестен | |
| Угрозы | Жесткая конкуренция | Дальнейшее повышение качества, исходя из требований потребителей | Освоение передовых технологий | Освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным дизайном | Повышение квалификации персонала в области маркетинга и привлечение маркетинговых служб | Получение правительственных субсидий и аккумуляция денежных средств населения |
| Трудности доставки товаров | Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции | Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспечить разнообразие дизайна | ||||
| Возможности | Расширение рынка сбыта | Увеличение объемов продукции | сохранении стабильного финансового положения | Разработка продукции, максимально приближенной к существующим условиям | ||
| Обеспечение свободного доступа к рынку | Улучшение качества, ввод новых технологии |
Сформулированные таким образом проблемы оцениваются количественно с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.
Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Наиболее значимые проблемы для ОАО «Стройпластполимер» представлены в таблице 7.
Таблица 7 - Количественная оценка наиболее значимых проблем для ОАО «Стройпластполимер»
| Проблема | Оценка |
| Освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным дизайном | |
| Повышение квалификации персонала в области маркетинга и привлечение маркетинговых служб | |
| Получение правительственных субсидий и аккумуляция денежных средств нселения | |
| Увеличение объемов продукции | |
| Cохранении стабильного финансового положения |
Таким образом, наиболее важными для ОАО «Стройпластполимер » являются: освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным дизайном
2.4 Основные положения стратегии развития ОАО «Стройпластполимер»
Первым этапом в формировании стратегии предприятия является формирование миссии и основных целей организации, представленных в виде дерева целей.
Рисунок 6 – Дерево целей ОАО «Стройпластполимер»
| Удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции (оказываемых услуг) |
| Адаптация в условиях рынка |
| Расширение спектра предоставляемых услуг |
| Обеспечение постоянных объемов производства продукции |
| Освоение сотрудниками передовых методик выполнения СМР |
| Разработка собственных технологий, инновационных методов ведения работ |
| Техническое переоснащение предприятия |
| Внедрение новых технологий, разработок |
| Обеспечение рекламой и маркетинговой деятельностью |
| Расширение территорий производства |
Заключение
Система Balanced Scorecard позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система взаимосвязанных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку. Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля. Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии; Сохранять систему неизменной. Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и Balanced Scorecard, которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей; Внедрить данную идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой. Как бы ни была хороша Balanced Scorecard сама по себе, она не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданные на основе количественных показателей. Таким образом, Balanced Scorecard поддерживает постоянную коммуникацию межу организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками компании для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и как результат - в достижении поставленных финансовых результатов. Также было в соответствии с задачами и целями, поставленными в работе:
1)раскрыта сущность системы balanced scorecard и внедрения её в организации;
2)проанализированы + и -системы;
3) выделены стандарты системы развития организации, используемые на современном этапе;
4) дана краткая характеристику ОАО «Стройпластполимер» проведен SWOT - анализ деятельности предприятия;
5) обозначены основные положения стратегии развития ОАО «Стройпластполимер».
Список используемой литературы
1. Андреев П.Р. Сбалансированная система показателей на предприятии//Коммерсант, 2006. №23, стр.23
2. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. – М.: Высшая школа, 2001.
3. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения.- М: Альмина-бизнес букс, 2005.
4. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент – М: Гардарики, 2002.
5. Гершун А. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. -М: , 2005.
6. Гришин М.М. Применение системы сбалансированных показателей в российских компаниях// Эксперт, 2006, №62, стр.12.
7. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.- М: Олимп-бизнес, 2005.
8. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.- М: Олимп-Бизнес, 2005.
9. Каплан Р.С., Девид П.Н. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. -М: Вильямс-ИД, 2006.
10. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие /– М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоуди Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М: Дело, 2004.
12. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом. Максимльное повышение эффективности и закрепление полученных результатов.- М: Баланс-Бизнес Букс, 2004.
13. Нили Э. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им.- М: Баланс-Бизнес Букс, 2003.
14. Нивен П. Диагностика сбалансированной системы показателей. –М: Баланс-Бизес-Букс, 2006.
15. Сафронова Н.А. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. – М.: «Юристъ», 2008. – 584 с.
16. Ольве Н. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство к использованию. – М: Вилямс-ИД, 2006.
Приложение 1
РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра экономики и управления в строительстве
Студенту группы ______________________________
ЗАДАНИЕ
на разработку курсовой работы по дисциплине
«Менеджмент»
Задание 1.Название темы теоретической части курсовой работы.
_____________________________________________________________
Задание 2. Управленческое обследование предприятия
______________________________________________________________
Сроки выполнения курсового проекта____________________
Срок выдачи проекта __________________________________
Задание выдал _____________
Задание принял_____________
[1] Андреев П.Р. Сбалансированная система показателей на предприятии//Коммерсант, 2006. №23, стр.23
[2] Гришин М.М. Применение системы сбалансированных показателей в российских компаниях// Эксперт, 2006, №62, стр.12.
[3] Сафронова Н.А. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. – М.: «Юристъ», 2008. – 584 с.
[4] Ольве Н. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство к использованию. – М: Вилямс-ИД, 2006. - с 457
[5] Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.- М: Олимп-бизнес, 2005.
[6] Фридак Х.Р., Шмидт В.Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению.-М: Омега-Л, 2007.