С ■ „пииитм користання ресурсного потенціалу

підприємства необхідно привести у^:

відповідність із здійснюваною

антикризовою стратегією. Д° функцюіц

„пррпрпиш ,'*^льних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів всередині І|

гі нрпйхіпн^^приємства, повинні бути доведені

нові завдання. При цьому неоохідн^

. •• j провести відповідну підготовчу

роботу, щоб усунути ОІІір з IX ооку 1 IILj^

.. сконати в необхідності ефективної

участі в здійсненні нової стратеш.

Якщо підприємство своєчасно віь

_ппя пп,™ ^тежУ^{є П0ЯВ}У зовнішньої загрози і розташовує часом, достатнім для pojpo^

; nnnfiriPMM .^и ефективної реакції, воно може послідовно ліквідувати всі ироолеми. д

^ •- „гть-п nfiupu. ^{е в} кризовій ситуації реалізацію

змін треба здійснити в жорстко оомежл „ _

ний термін. Тому при плануванні

антикризової стратегії необхідно прагнути до максимальної паралельності робіт. Впровадження антикризової стратегії найбільш ефективно, якщо вона поєднується з вже адаптованою структурою і підпорядковується збалансованій системі цілей. Однак у критичних ситуаціях часу на підготовку бази для стратегічних змін не залишається, тоді рішуче доводиться змінювати сформовану систему управління, що болісно позначається на роботі персоналу.

Значну допомогу в проведенні антикризової стратегії може надати залучення фахівців зі сторони. Ними можуть бути зовнішні консультанти, нові керуючі, які раніше працювали на інших підприємствах, або керуючі з самої компанії, ім'я яких не асоціюється з минулої стратегією.

Наприклад, принципові нововведення Лі Яккоки в управлінні фірмою Chrysler не привели до фундаментальних змін у стратегічному управлінні, але призвели до посилення тенденцій вже існувавших всередині компанії.

Діяльність видатного американського менеджера, голови Ради директорів компанії Chrysler Лі Якокка врятував від краху на початку 80- х pp. одну з корпорацій «великої трійки», що діють в авгоіндустрії США. При цьому Якокка зробив навіть неможливе, взявши з традиційного набору управлінських рецептів свій досвід та інтуїцію менеджера- комерсанта, дух ініціативи, підприємливості та неприборкану енергію ділової людини.

Лі Якокка почав свою діяльність на посаді голови Ради директорів корпорації Chrysler з критично-аналітичної оцінки стану справ в компанії. Вивчення стилю управління колишнього керівництва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна і елементарний порядок. Корпорація складалася зі скупчення малих фірм, кожна з яких управлялася своїм авторитарним директором, причому жоден з них не звертав уваги на те, що робили інші.

У корпорації не існувало ніякої системи, яка б цементувала організаційну структуру, не було практики нарад, де керівники різних рівнів могли обмінюватися думками про взаємодію між різними підрозділами, розглядати варіанти проектів рішень. У корпорації була відсутня цілісна система фінансового контролю. Ніхто в усій корпорації не мав повного уявлення про те, як складаються фінансові плани і звіти, і не міг дати відповіді на найпростіші питання, що стосуються фінансового становища.

У корпорації склався нездоровий психологічний клімат. Люди були залякані, морально пригнічені, цінності у багатьох втрачені. Відсутній контроль за збереженням промислових секретів, що породило промислове шпигунство в значних розмірах. Безпека в частині збереження секретів і майна не була забезпечена.

Проблеми корпорації не вирішувалися значною мірою тому, Щ° керівництво не представляло собою згуртовану єдину команду. Була некерована група індивідуальних гравців, багато з яких ще не опанували мистецтвом гри на своїй ділянці. Усі віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Кар'єрна політика була не продумана і здійснювалася дуже довільно. Протягом років людей просто переміщали з місця на місце. Наприклад, співробітника, який керував мережею автосервісу ¹ забезпеченням запчастинами в Південній Америці, перевели на пост головного бухгалгера-ревізора. Він свою посаду ненавидів і, звичайно, виконував свої обов’язки без належної сумлінності і професіоналізму. Менеджери корпорації користувалися популярністю як гравці в гольф, а не як фахівці з автомобільної справи.

Низький професійний і моральний рівень персоналу безпосередньо позначався на невтішних результатах господарської діяльності. Частка Chrysler на американському автомобільному ринку продовжувала знижуватися, губилася клієнтура. Проведені дослідження показали, ш° майже 2/3 покупців незадоволені автомобілями Chrysler, вони сприймалися як манірні і нудні, а тому терміново були потрібні новаторські моделі реорганізації.

Корпорація зіткнулася ще з однією великою проблемою відсутністю замовлень з боку дилерів. Крім того, на заводських майданчиках не вистачало місця для розміщення нових автомобілів. Один час їх кількість досягла навіть 100 тис., тобто був запас готової продукШ¹ майже на 600 млн. дол., а готівка корпорації стрімко скорочувалася. Витрати, пов'язані із зберіганням таких запасів готової продукції, обчислювалися астрономічними цифрами. Але гірше того, машини стояли просто під відкритим пебом і повільно ставали непридатними.

Отже, критична діагностика системи управління корпорацією показала, що перед новопризначеним керівником стоїть багато ДУ^же складних проблем, але на першому місці - проблема підбору персоналу, створення єдиної згуртованої команди. Підбором співробітників на виші посади в органи управління фірми Лі Якокка займався особисто. При цьому у нього був досить великий список (банк даних) співробітників, який він ретельно накопичував і поповнював, працюючи ще в корпорації Fordmotor.

Насамперед Якокка вважав для себе підбір фахівця в галузі фінансів не «крохоборами», а фінансистами з розмахом, талановитого підприємця, здатного проаналізувати проблему і перейти до її практичного вирішення. Таким керівником фінансової служби, на думку Якокки, міг бути Джералд Грінуолд. Він здобув хорошу економічну освіту в Прінстонському університеті, був менеджером агресивного типу, мав досвід самостійної роботи і постійно намагався вирватися з чисто фінансової діяльності. Якокка домігся його згоди на перехід в Chrysler.

Зайнявши посаду головного бухгалтера-ревізора, Грінуолд, тим не менш, претендував на більш високий статус. Коли Якокка остаточно переконався в його здібностях, то звернувся до нього з пропозицією зайняти нову посаду за умови, що той підбере на своє місце настільки ж кваліфікованого фахівця. Грінуолд відразу ж привів Стіва Міллера, який був його головним фінансовим менеджером. У ролі керівника фінансового відділу корпорації Міллер виявився чудовим учасником команди менеджерів.

Третім членом команди став Хел Сперли. Він працював у корпорації вже два роки і досконало знав стан справ. Саме він допоміг виявити багато хороших працівників, яких колишнє керівництво компанії не помічало.

На нижчих поверхах управління було багато талановитої молоді. Цс значною мірою полегшило вирішення кадрових проблем.

Наступним кроком став підбір унікального фахівця в галузі якості автомобілів. Якокка залучив для цієї роботи Ханса Маттіаеа, добре відомого йому по роботі в компанії Ford, де той працював головним конструктором. Його спеціальністю був контроль за якістю. За півтора року він помітно зміцнив дисципліну в організації виробництва на підприємствах Chrysler. Велику роль у підвищенні якості автомобілів зіграв інший фахівець у цій галузі - Джордж Баті, який вже служив в корпорації до приходу Лі Якокки. Для Батса був створений спеціальний відділ контролю за якістю. Проблемами якості продукції корпорації активно і плідно займалися Дін Дог, Стів Шарф, які прийшли з інших компаній, де вони раніше працювали та 15 відмінних молодих менеджерів.

Крім вирішення проблеми якості продукції перед керівником корпорації стояло невідкладне завдання налагодження служби матеріально-технічного постачання. На цю найскладнішу ділянку роботи Лі Якокка запросив ще одного фордовского менеджера Пола Бергмозера, який протягом ЗО років на посаді віце-президента займався питаннями матеріально-технічне постачання. Це була людина жорсткого і новаторського складу, завдяки зусиллям і організаторському таланту якого в корпорації вдалося створити досить ефективну систему матеріально- технічного постачання. Для остаточного укомплектування команди Лі Якокка вирішив її поповнити фахівцями з маркетингу, що були знайомі йому та розуміли його з півслова.

Обгрунтовуючи свої підходи, і принципи формування команди, Лі Якокка виділяє, насамперед, талант, енергію, виняткову працелюбність, багаторічний досвід тих людей, яких вій запросив на роботу до керівних органів корпорації. Кожен з них мав багаторічний досвід і бажання цей досвід використовувати. Вони відгукуються на заклик і готові подати руку допомоги. Це були енергійні люди, що володіють твердим характером і великою мужністю.

На закінчення не можна не навести слова Лі Якокки: «Всі господарські операції можна в кінцевому рахунку звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у нас немає надійної команди, то з решти факторів мало що вдасться зробити» [42]. Керівник компанії Chrysler переконливо довів своєю діяльністю вірність цього положення, створивши працездатну талановиту команду, не допустив банкрутства корпорації, більше того, вивів її в склад процвітаючих в США.

С ■ „пииитм користання ресурсного потенціалу - student2.ru