Анализ проблем для выпускников в ситуации «кадрового голода» в энергетике
Можно много рассуждать по поводу сложившейся ситуации на рынке труда, проводить анализ и делать выводы на основе теоретических исследований, но лучшим вариантом является организация анкетирования и опроса среди выпускников Вузов, чем собственно я и решила подкрепить свою работу. Пример разработанной мной анкеты представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 1.
В качестве респондентов выступали выпускники таких Вузов, как Новосибирский Государственный Технический Университет, Томский Государственный Архитектурно–Строительный Университет, Томский Политехнический Университет, Томский Государственный Университет, Алтайский Государственный Технический университет, Алтайский Государственный Университет, Рубцовский Индустриальный Институт. В итоге были обработаны данные и получены следующие результаты в абсолютных единицах и процентных соотношениях:
Таблица 3.4 – Результаты анкетирования
| 1. Вам достаточно часов практических занятий в университете? | 2. Вас устраивает соотношение теории и практики специальных курсов? | 3. Возможна на Ваш взгляд предвзятость работодателей к молодому специалисту без опыта работы? | |||
| Да | Да | Да | |||
| Не совсем | Нет | Не знаю |
Продолжение таблицы 3.4
| Нет | Наслышан | ||||
| Нет | |||||
| 4. На Ваш взгляд существует ли тенденция недостаточности свободных мест в центральных офисах предприятий? | 5. Для Вас достаточно количество часов, уделяемое специальным предметам? | 6. Всегда ли прохождение практики на предприятии сводится лишь к паре формальных экскурсий? | |||
| Да | Да | Да | |||
| Нет | Нет | Не совсем | |||
| Не знаю | Нет |
Далее в таблице 3.5 изображено более показательное представление, полученного результата.
Таблица 3.5 – Результаты анкеты в процентных соотношениях
| 1. Вам достаточно часов практических занятий в университете? | 2. Вас устраивает соотношение теории и практики специальных курсов? | 3. Возможна на Ваш взгляд предвзятость работодателей к молодому специалисту без опыта работы? | |||
| Да | 31,25 | Да | 31,25 | Да | 46,875 |
| Не совсем | 43,75 | Нет | 68,75 | Не знаю | 6,25 |
| Нет | Наслышан | 43,75 | |||
| Нет | 3,125 | ||||
| 4. На Ваш взгляд существует ли тенденция недостаточности свободных мест в центральных офисах предприятий? | 5. Для Вас достаточно количество часов, уделяемое специальным предметам? | 6. Всегда ли прохождение практики на предприятии сводится лишь к паре формальных экскурсий? | |||
| Да | 34,375 | Да | 43,75 | Да | |
| Нет | 3,125 | Нет | 56,25 | Не совсем | 34,375 |
| Не знаю | 62,5 | Нет | Нет |
Для того, чтобы в общей сумме выделить долю позитивных и негативных ответов, немного переформируем варианты, предложенные в тесте в качестве ответов и получим следующие соотношения (таблица 3.6):
Таблица 3.6 – Система позитивных и негативных ответов
| Виды ответов | 1 вопрос | 2 вопрос | 3 вопрос | 4 вопрос | 5 вопрос | 6 вопрос | Сумма | Доля |
| Позитивные ответы | 0,45 | |||||||
| Негативные ответы | 0,55 | |||||||
| Сумма |
Негативных ответов больше, чем позитивных, что означает настороженность выпускников по поводу качества подготовки на данный момент и работы в дальнейшем.
Далее ознакомимся с опросником Г. Хофштеде, для проведения эксперимента были опрошены все те же респонденты и подведены, согласно разработанной ранее диагностики, соответствующие итоги. Так же ниже представлены выводы по поводу ожиданий выпускников на счет дальнейшего трудоустройства. Пример опросника представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 2.
Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры (метод Д. Боллинже и Г. Хофштеде)
Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским ученым Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм– коллективизм и мужественность– женственность.
Следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.
В таблице 3.7, которая дана ниже представлены непосредственные соотношения, полученные в ходе опроса. Данная таблица является весьма показательной и объективной, что достаточно важно в условиях опроса.
Таблица 3.8 отображает результаты опроса в виде средневзвешенных величин, что потребуется для расчетов в дальнейшем.
Таблица 3.7 – Результаты опроса в абсолютных единицах
| 1) Считаете ли Вы возможным выражать несогласие с мнением руководителя? | 2) С какого типа руководителем Вы предпочтете работать? | 3) Согласны ли вы, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации? | |||
| Да | Автократ. | Да | |||
| Нет | Консультат. | Нет | |||
| 4) Как часто Вы нервничаете при выполнении работы? | 5) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? | 6) Какое значение Вы придаете приемлемым условиям труда? | |||
| Часто | Важно | Большое | |||
| Не часто | Не очень важно | Небольшое | |||
| 7) Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? | 8) Насколько Вам важно жить в районе, приемлемом для Вас лично и Вашей семьи? | 9) Насколько важно для Вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? | |||
| Важно | Важно | Важно | |||
| Не очень важно | Не очень важно | Не очень важно | |||
| 10) Какое значение Вы придаете возможности работать на выбранном Вами рабочем месте так долго, как хочется? | 11) Насколько для Вас важно быть в курсе достижений научно–технического прогресса? | ||||
| Большое | Важно | ||||
| Небольшое | Не очень важно |
Таблица 3.8 – Результаты опроса в виде средневзвешенных величин
| 1) Считаете ли Вы возможным выражать несогласие с мнением руководителя? | 2) С какого типа руководителем Вы предпочтете работать? | 3) Согласны ли вы, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации? | |||
| Да | 0,9063 | Автократ. | 0,0625 | Да | 0,5938 |
| Нет | 0,0937 | Консультат. | 0,9375 | Нет | 0,4062 |
| 4) Как часто Вы нервничаете при выполнении работы? | 5) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? | 6) Какое значение Вы придаете приемлемым условиям труда? | |||
| Часто | 0,375 | Важно | 0,9688 | Большое | 0,84375 |
| Не часто | 0,625 | Не очень важно | 0,0312 | Небольшое | 0,15625 |
| 7) Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? | 8) Насколько Вам важно жить в районе, приемлемом для Вас лично и Вашей семьи? | 9) Насколько важно для Вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? | |||
| Важно | 0,9375 | Важно | 0,84375 | Важно | 0,875 |
| Не очень важно | 0,0625 | Не очень важно | 0,15625 | Не очень важно | 0,125 |
| 10) Какое значение Вы придаете возможности работать на выбранном Вами рабочем месте так долго, как хочется? | 11) Насколько для Вас важно быть в курсе достижений научно–технического прогресса? | ||||
| Большое | 0,78125 | Важно | 0,5625 | ||
| Небольшое | 0,21875 | Не очень важно | 0,4375 |
Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:
1) частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руководителя;
2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);
3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все–таки относится к директивному (автократическому).
Определение «дистанции власти» происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:
1) Считаете ли Вы возможным выражать несогласие с мнением руководителя?
2) С какого типа руководителем Вы предпочтете работать?
Индекс «дистанция власти» рассчитывается по формуле:
| ИДВ = 135 – 25 а + b – с, | (3.12) |
где а – средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности несогласия с руководителем;
b – средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический;
с – средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.
Теоретически шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от –90 до +210.
–90 – означает, что никто не опасается возражать руководителю и все хотят работать с руководителем демократического типа.
+210 – означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.
Полученное значение, равное 111,469 говорит о том, что опрошенные респонденты не имеют четкой позиции по этим двум вопросам и все же показатель ближе к высокому индексу, что означает:
1. градация между руководством и починенными должна присутствовать в порядке вещей;
2. респондентами признается иерархическое устройство;
3. нормально зависеть от вышестоящего человека;
4. приказы не должны обсуждаться.
Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, – это тенденция к избежанию неопределенностей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.
Понятие «неопределенность» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель «стремление к избежанию неопределенности» включаются следующие элементы:
1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;
2) предполагается стабильность занятий;
3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.
Каждый параметр «стремления к избежанию неопределенности» определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:
1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: «Согласны ли Вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?».
2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: «Какое значение Вы придаете возможности работать на выбранном Вами рабочем месте так долго, как хочется?».
3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: «Как часто Вы нервничаете при выполнении работы?».
Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс «стремление к избежанию неопределенности» (ИСИН).
| ИСИН = 300 – 30 а – в – 40 с, | (3.13) |
где а – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций;
в – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии;
с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.
Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от –150 до +230.
По проведенному опросу этот показатель равен 189,063, что несомненно ближе к значению +230, это означает:
1) опрошенные считают неприемлемым нарушать правила;
2) респонденты хотели бы работать на выбранном месте как можно дольше;
3) среди опрошенных большинству свойственно нервничать при выполнении работы.
Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:
· у выпускников большая тревога за будущее;
· большая сопротивляемость изменениям;
· выпускники отдают предпочтение крупным организациям;
· низкая мотивация на достижение целей;
· боязнь рискованных операций;
· предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
· конфликты в организации нежелательны;
· соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуются.
Г. Хофштеде и Д. Боллинже сделали так же и дополнительный вывод, что, как правило, в организациях с высоким индексом «стремления к избежанию неопределенностей» руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Третий показатель «индивидуализм–коллективизм» оценивает степень интеграции индивидов в группы.
Уровень «индивидуализма–коллективизма» влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.
Уровень «индивидуализма–коллективизма» определяется на основе ответов на следующие вопросы:
1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?
2) Какое значение Вы придаете приемлемым условиям труда?
3) Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
4) Насколько Вам важно жить в районе, приемлемом для Вас лично и Вашей семьи?
Индекс «индивидуализма–коллективизма» (ИИК) рассчитывается по формуле:
| ИИК = 76а – 46b + 30c – 27d – 29, | (3.14) |
где а – средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни;
b – средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда;
с – средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют;
d – средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.
ИИК по данным опроса получился равным 11,156, что говорит о предпочтении «индивидуалистских» организаций.
Для персонала “индивидуалистских” организаций является важным:
1) иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;
2) иметь большую свободу в организации своей деятельности;
3) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.
«Индивидуалистская» культура организации характеризуется следующими чертами:
· сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
· предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
· функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;
· продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
· руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
· социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.
Индивидуалистская культура делает основной упор на формально–деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.
Четвертый параметр «мужественность–женственность» отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.
«Мужской менталитет» предполагает:
1) наличие возможностей для продвижения по службе;
2) требование хорошо оплачиваемой работы;
3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации;
4) наличие возможности быть в курсе технических новостей.
Для женской же роли более важными являются следующие факторы:
1) работа в дружеской атмосфере;
2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;
3) наличие приемлемых условий труда;
4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.
Индекс «мужественность–женственность» исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:
1) Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
2) Насколько важно для Вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?
3) Какое значение Вы придаете возможности работать на выбранном Вами рабочем месте так долго, как хочется?
4) Насколько для Вас важно быть в курсе достижений научно–технического прогресса?
Индекс «мужественность–женственность» (ИМЖ) определяется по формуле:
| ИМЖ = 60а – 66b + 36c – 39 + 7d, | (3.15) |
гдеа – средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом;
b – средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе;
с – средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь;
d – средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно–технического прогресса.
Был получен коэффициент, равный –8,438, что говорит о предпочтении «мужской культуры» организации.
«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:
· надо стремиться всегда быть лучшим;
· стремиться к независимости;
· максимально реализовывать свои претензии;
· необходимо принимать решения на основе рационального размышления (логика)
На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в «мужских организационных культурах» гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе.
Выводы по главе
1. Проблемы нормирования труда в последние годы объективно выдвинулись на первый план и являются одним из важных элементов системы управления персоналом организации. Связано это, прежде всего, с необходимостью повышения эффективности использования трудового потенциала работников, оптимизации их численного, профессионального состава и своевременной корректировкой требований к персоналу, исходя из условий рынка.
2. Анализ существующих методик расчета численности персонала и практики их использования различными учреждениями показывает, что в настоящее время оптимальной или универсальной методики для расчета численности персонала не существует. Поэтому возникает объективная потребность в разработке единой доступной методологии расчета.
3. Оплата труда в энергетике строится так же, как и во всей промышленности, по тем же формам и системам оплаты труда.
Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества затраченного труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основное их назначение – обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышения заинтересованности рабочих в эффективном труде.
4. Гибкая бестарифная система основывается на системе коэффициентов, которые чаще всего делятся на две группы. В первую группу входят коэффициенты, оценивающие стаж, квалификацию, профессиональное мастерство, значимость работника. Эти оценочные характеристики обобщает коэффициент квалификационного уровня, ему соответствует основная часть заработка(60–70%).
Вторая группа коэффициентов включает оценочные характеристики результативности труда работника и степени решения стоящих перед ним задач. Удельный вес заработка, определяемого этой группой коэффициентов, составляет соответственно 30–40% заработка.
5. Подход к оценке эффективности организации оплаты труда состоит в отслеживании степени соответствия изменений величины производительности труда, удельной заработной платы и прибыли в расчете на одного работающего. При проведении анализа целесообразно рассмотреть отношение только первых двух пар показателей:
1) производительности труда и заработной платы на одною работника;
2) удельной прибыли и заработной платы.
6. По итогам обработанной анкеты можно сказать о негативном настрое выпускников, университетская программа на их взгляд не достаточна хороша, не в полной мере отражает интересы и желания выпускников, то же касается и работы, существует некое неверие в адекватность их оценки непосредственными руководителями, респонденты выбранными вариантами ответов подтверждают свою уязвимость, как студента и в будущем молодого специалиста.
7. Результаты опроса показали, что выпускники считают нормальным подчиняться руководителю, они готовы использовать в работе инструкции и нормы. Для респондентов очень важно разграничивать работу и семью, получать удовлетворение от выполняемой работы, а так же иметь достойный заработок и возможность продвижения по карьерной лестнице, все это выпускники предпочли бы благоприятному климату внутри компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В выпускной аттестационной дипломной работе были определены направления повышения эффективности управления персоналом на примере ОАО «ТГК–11», в основу были положены теоретические знания и анализ системы по отрасли в целом.
1. Высокоинтеллектуальный кадровый потенциал является залогом формирования «умной энергетики» будущего.
2. Для более четкого видения ситуации изнутри были построены бизнес-процессы, позволяющие акцентировать внимание на конкретных мероприятиях. Плюсом такого отображения является четкая зависимость каждого последующего этапа от предыдущего, что важно для понимания целостности картины.
3. На основе изучения причин «кадрового голода» в энергетике в работе выделены наиболее существенные проблемы для выпускников Вузов. Выделены пути их решения, основу всему составляет необходимость создания федеральной базы вузов с перечнем специальностей и их рейтингов, энергетические компании смогут выбрать вуз, действительно подходящий для них, следовательно и молодые специалисты получают возможность распределения, по окончании обучения, на постоянное рабочее место, так же если на предприятии будет введена система мотиваций для сотрудников предприятия с созданием стимулов работы с молодыми специалистами, то это во многом ускорит вливание выпускника в рабочую атмосферу.
4. Более глубоко разобраться в ситуации позволили ответы выпускников Вузов на предложенную в работе анкету. Респондентами являлись выпускники НГТУ, Томских университетов и Алтайского края (всего 32 человека). Основные выводы – существует неверие выпускников в адекватность их оценки непосредственными руководителями, респонденты выбранными вариантами ответов подтверждают свою уязвимость, как студента сейчас и, как молодого специалиста в будущем.
5. Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры с использованием метода Боллинже – Хофштеде (в эксперименте участвовали те же респонденты) показала, что для респондентов важно разграничивать работу и семью, получать удовлетворение от выполняемой работы, а так же иметь достойный заработок и возможность продвижения по карьерной лестнице, все это выпускники предпочли бы благоприятному климату внутри компании.
6. Рассмотрена объективность использования штатного коэффициента генерирующей компании в качестве основного показателя оценки эффективности труда взамен широко используемого показателя производительности труда – удельной выручки на 1 человека промышленно–производственного персонала. Штатный коэффициент, например, для ОАО «ТГК–11» может оцениваться: 1) для всего промышленно–производственного персонала Общества; 2) в отдельности по филиалам; 3) для категории рабочих, обслуживающих основное оборудование; 4) с учетом приведения тепловой нагрузки к измерительно электрической установленной мощности в МВт. Если учитывать мнение специалистов – энергетиков, сегодня ориентиром может служить штатный коэффициент 1990 г. – период высоких темпов развития отрасли ( в сравнении по ОАО). На ТГК–11 в настоящее время штатный коэффициент составляет 2,8 чел/МВт.
7. На ОАО «ТГК-11» применяются нормативы, разработанные ЦОТэнерго за 2007 году, которые используются как «ориентир» для будущих расчетов. Что касается работы по оптимизации численности персонала, то она практически не проводится.
8. На предприятии слабо организована программа повышения квалификации персонала к примеру, в развитых зарубежных компаниях на переподготовку выделяется 10 % от фонда оплаты труда, в России это не более 0,5 – 0,7% от ФОТ, что несомненно актуально и для ТГК–11.
9. В итоге хотелось бы заметить, что цели и задачи, поставленные в начале дипломной работы, были полностью выполнены.