Угроза появления продуктов-заменителей 6 страница

Продолжение табл. 3.2

7. Сохранение позиции и изменение деятельности: перенесение акцента на зарабатывание текущих денег; концентрация на привлекательных сегментах; защита сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег: защита позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизация продуктовой линии; минимизация инвестиций

9. Уход с рынка, при этом необходимо: вовремя продать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая инвестирования

3.5. SWOT-анализ.

Чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths) — преимущества.

- Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки вашей фирмы.

- Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создает преимущества фирмы на рынке.

- Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей фирмы на рынке.

Анализ микро- и макросреды — основная задача SWOT-анализа, он включает отслеживание основных факторов макросреды функционирования фирмы (демографических, экономических, технологических, политических, социальных, культурных); а также факторов микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), влияющих на возможности получения прибыли.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Это могут быть ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все, существующие на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха Рыночные угрозы — события, неблагоприятно воздействующие на ваше предприятие: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. д. Для позиционирования возможностей и угроз компании можно использовать матрицы «вероятность / воздействие», выбрав наибо­лее важные возможности и угрозы (табл. 3.3,3.4). [12]

Таблица 3.3. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Воздей­ствие	Вероятность
высокая	средняя	слабая
Сильное	Появление новых поставщиков	Улучшение условий жизни населения	Снижение нало­гов и пошлин
Умерен­ное	Разорение и уход фирм-продавцов Совершенствование технологии произ­водства	Снижение цен на сы­рье и готовую про­дукцию Совершенствование менеджмента	Рост безработицы
Слабое	Неудачное поведе­ние конкурентов Изменение моды	Развитие информаци­онных технологий Изменение рекламных технологий	Предложения о сотрудничестве со стороны отече­ственных пред­принимателей

Таблица 3.4.Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Воздей­ствие	Вероятность
	высокая	средняя	слабая
Сильное	Рост темпов инфляции	Сбои в поставках продукции Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурент­ных преимуществ со стороны конкурентов Скачки курсов валют
Умерен­ное	Снижение уровня жизни населения Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпоч­тений Ужесточение законодательства	Изменение правил ввоза продукции
Слабое	Изменение уровня цен Снижение безработицы	Появление новых фирм на рынке Усиление конкуренции	Национализация бизнеса

Далее идет оценка ваших сил. Для этого для каждого параметра оценки определим сильные и слабые стороны (табл. 3.5.)

Таблица 3.5. Определениесильныхислабыхсторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	Высокий уровень квалифика­ции руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересован­ность рядовых сотруд­ников в развитии предприятия
производство	Себестоимость продукции на 10% ниже, чем у основных конкурентов Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования Качество выпускаемых товаров оставляет же­лать лучшего
Финансы	Низкие издержки производства Достаточно высокая прибыль­ность предприятия	Низкая оборачиваемость капитала
Маркетинг	Организация производства на основе формирования портфеля заказов Широкий ассортимент выпус­каемой продукции	Неразвитость комплекса маркетинга

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса, и определить направления развития компании, способные привести к успеху в рассматриваемой отрасли экономики, а затем выбрать наиболее подходящих из них. Для этого необходимо построить матрицу SWOT-анализа (табл. 3.6).

Таблица 3.6.Матрица SWOT-анализа

Стороны	Возможности	Угрозы
	Появление новых поставщиков. Повышение уровня жиз­ни населения. Совершенствование технологии производства. Снижение цен на сырье и готовую продукцию.	Рост темпов инфляции. Сбои в поставках продукции. Появление товаров-субститутов. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.
Сильные Высокий уровень квалификации управленче­ского персонала предприятия. Себестоимость продук­ции на 10% ниже, чем у основных конкурентов. Низкие издержки производства. Формирование портфеля заказов.	Появление новых постав­щиков и низкие издержки позволяют расширить ассортимент и привлечь новых заказчиков за счет снижения цен на продук­цию. Также можно использовать разбежку в ценах с конкурентами и улучшить качество това­ров, закупив более качест­венное сырье.	Можно снизить угрозы, удержав наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о невы­сокой цене на нашу продукцию.
Слабые Низкая заинтересованность рядовых сотруд­ников в развитии пред­приятия. Высокая степень износа оборудования. Качество выпускаемой продукции оставляет желать лучшего. Неразвитость комплекса маркетинга.	Высокая степень износа оборудования мешает улучшить качество про­дукции. Неразвитый ком­плекс маркетинга не позволяет изучить рынок, а также привлечь новых заказчиков.	Появившийся конкурент может предложить рын­ку продукцию, анало­гичную нашей, по более низким ценам, или по той же цене, но более высокого качества.

Таким образом, SWOT-анализ позволяет установить основные направления развития предприятия (ячейка 1 показывает, как мы можем воспользоваться открывающимися возможностями), а также сформулировать основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки — табл. 3.6).

3.6. PEST-анализ.

PEST-анализ внешней среды организации - обязательное условие разработки стратегии. Часто внешние условия изменяются так неожиданно, что нарушаются все предварительные планы. Окружение может быть таким нестабильным, что становится бессмысленной сама разработка долгосрочных планов и стратегий. В этом случае PEST-анализ оказывается незаменим.

PEST-анализ представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности. При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры). Однако традиционно PEST-анализ не включает в себя анализ микросреды.

Следует учитывать, что число факторов макросреды достаточно велико, поэтому рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации. PEST-анализ выделяет четыре стратегические сферы - политическая (P), экономическая (E), социальная (или социокультурная) (S), технологическая (T). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется PEST-анализ. Также встречается наименование СТЭП анализ - это тот же самый вид анализа, только с другим названием. Необходимо проанализировать состояние этой стратегической сферы и дать прогноз развития факторов, указанных ниже в матрице.

В рамках PEST-анализа политические факторы следует изучить в первую очередь, так как центральная власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением необходимых ресурсов. Анализ экономических факторов позволит понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов. Социальные факторы связаны с формированием потребительских предпочтений и возможного спроса. Технологические факторы также весьма важны, так как при быстрых технологических изменениях возникает угроза потери рынка. Поэтому современному бизнесу весьма необходима широкая информированность о развитии науки и технологий. PEST-анализ должен охватывать все 4 группы факторов.

Таблица 1. PEST-анализ факторов макросреды

Политика	Р	Экономика	Е
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	T
1.Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей	1. Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления.

Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика.

Социокультурные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.

Технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты.

Технологические изменения в PEST-анализе включаются в состав технологических факторов и являются самыми стремительными, и самыми важными по масштабу последствий. Технологические изменения включают в себя научные открытия, воздействие разработок в других областях на продукцию фирмы, усовершенствования в техническом оборудовании и процессах производства, автоматизацию и способы обработки информации.

PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется. PEST-анализ внешней среды - это профессиональная функция отдела стратегического развития.

Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Самые доступные источники информации для PEST-анализа - это СМИ.

Многие фирмы периодически проводят ситуационный PEST-анализ, целью которого является определение взаимоотношений фирмы с внешним миром. При выполнении такого PEST-анализа необходимо ответить на ряд вопросов.

Рынки. На каких рынках действует ваша фирма? Какие из них являются для нее основными? Каковы основные сегменты этих рынков? Каковы емкости каждого сегмента в настоящее время и в перспективе?

Конкуренты. Кого можно считать основными конкурентами? Какова их численность, мощь, стратегия и методы ведения конкурентной борьбы? Какую долю рынка они занимают и смогут занять в перспективе? Возможно ли сотрудничество с ними?

Цены.Насколько цены соответствуют издержкам, спросу, конкурентоспособности товара? Какова вероятная реакция потребителей на повышение или понижение цен? Используется ли политика цен стимулирующих увеличение продаж?

Поставщики. Кто основные поставщики в отрасли? Можно ли считать их перспективными партнерами? Имеются ли альтернативные партнеры и что необходимо сделать для укрепления отношений с ними? Каков прогноз изменения цен на продукцию поставщиков и как изменение цен отразится на экономике фирмы? Какие меры в связи с этим можно принять?

Эта группа вопросов позволяет сформировать данные по экономическим факторам PEST-анализа.

Потребители. Принадлежат ли они к каким-то отраслям, или это индивидуальные покупатели? Их отношение к вашей фирме? Что влияет на их решения об объеме потребления продукции вашей фирмы? Какие есть у вас возможности влиять на изменение этих решений?

Имидж фирмы. Как рекламируется фирма и ее продукция? Сколько средств выделяется на рекламу? Имеет ли фирма отличительные особенности при оформлении рекламных материалов? Достаточно часто ли привлекается пресса, телевидение и другие источники массовой информации для популяризации успехов и замыслов фирмы? Ответы на эти вопросы формируют группу социальных факторов PEST-анализа.

Товарная продукция. Какова основная продукция фирм отрасли? Какова конкурентоспособность каждого вида продукции? Следует расширять, сокращать производство, или менять ассортимент выпускаемой продукции? Эта группа относится к технологическим факторам PEST-анализа.

Конъюнктура. Как складывается политическая конъюнктура. Какие тенденции преобладают? В какой мере эти тенденции будут угрожать или благоприятствовать нашей фирме? Может ли фирма влиять на негативные тенденции, и что для этого конкретно надо предпринять? Ответы на эти вопросы составляют совокупность политико-правовых факторов PEST-анализа.

Таким образом, эти вопросы позволяют получить данные по всем четырем группам факторов PEST-анализа.

3.7. PIMS-анализ.

PIMS-анализ (theProfitImpactofMarketStrategy) - анализ влияния выбранной стратегии на величину прибыльности и денежных потоков. Основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон: стратегических (рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать денежные потоки. [59]

Результаты анализа позволяют выбирать стратегии для конкретных рыночных условий. Для этого строятся уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами, которые сгруппированы в пять классов:

1) привлекательность рыночных условий: скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет); скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет); стадия жизненного цикла товара;

2) сила конкурентных позиций: рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии;

3) эффективность использования инвестиций: интенсивность инве­стиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммар­ные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей;

4) использование бюджета по следующим направлениям: затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР по отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж;

5) изменение положения на рынке: изменение рыночной доли.

PIMS-анализ позволяет получать расчеты и рекомендации общего характера, а также прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе при проведении определенных стратегических изменений. Однако анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей методики и не относится к матричным методам.

3.8. LOTS-анализ

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает «лоцман». LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" произвел революцию в современной глазной хирургии. С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом. Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Обслуживание включает 9 этапов и касается:

- существующего положения;

- стратегии;

- долгосрочных целей;

- краткосрочных целей;

- методов и объектов анализа;

- кадрового потенциала;

- планов развития;

- организации менеджмента;

- отчетности.

При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

3.9. Анализ потенциала конкурентов.

Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое увеличит до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов. Следовательно, центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять и его возможных успехов.

Анализ конкурентов состоит из четырех частей, каждая из которых предполагает получение ответов на ряд вопросов.

1. Будущие цели. Первая часть анализа – прогнозирование будущих целей конкурента, знание которых позволяет выявить его позицию.

- каковы заявленные и незаявленные цели конкурента?

- на каких основаниях конкурент делает выбор, предпочитая долгосрочные или краткосрочные цели?

- какова организационная структура конкурента? Как в данной структуре разделяются ответственность и полномочия?

- какие применяются системы контроля и стимулирования? Как определяется вознаграждение высшего управленческого персонала?

- какова применяемая система учета и учетная политика конкурента? Как производится оценка материальных запасов?

- какие менеджеры занимают руководящие посты? Их образование и опыт? Кто, из более молодого поколения менеджеров, выглядит перспективным?

- каков состав Совета директоров? Имеет ли он достаточное число внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки? Какие именно внешние члены входят в Совет, и каков их послужной список?

- какие контрактные обязательства могут ограничивать свободу действий конкурента?

- имеются ли какие-либо нормы регулирования, антимонопольного законодательства или другие государственные ограничения поведения конкурента?

2. Текущая стратегия. Разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства понадобятся для достижения этих целей. Процесс формирования конкурентной стратегии предполагает получение ответов на следующие вопросы:

- какова явная или скрытая текущая стратегия?

- какие положения относительно сравнительной позиции организации, ее преимуществ и слабостей, конкурентов и тенденции на рынке должны быть приняты, чтобы придать смысл текущей стратегии?

- каковы ключевые факторы конкурентного успеха на рынке?

- каковы возможности и ограничения действующих и потенциальных конкурентов, а также их вероятные будущие действия?

- какие существенные экономические, социальные и политические факторы будут представлять возможности или угрозы?

- каковы преимущества и слабые стороны организации в сравнении с нынешними и будущими конкурентами?

- какая из альтернативных стратегий наилучшим образом соотносится с положением организации в зависимости от внешних возможностей и угроз?

3. Представления. Каждая организация действует исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Сформировать определенное представление позволяют ответы на следующие вопросы:

- каковы видимые представления конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества продукции, уровня технологии и других ключевых аспектах бизнеса, выявляемые на основе публичных заявлений и высказываний менеджеров? Что конкурент считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления?

- имеет ли конкурент сильные психологические привязанности к определенным продуктам?

- каково мнение конкурента относительно будущего спроса на продукцию?

- что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов?

- какова динамика рыночных показателей конкурента?

- в каких областях конкурент показал успешные результаты?

- как конкурент в прошлом реагировал на стратегические действия, происходившие в отрасли?

4. Потенциальные возможности. Определяют способность конкурента инициировать стратегические действия, а также, отвечать на события, происходящие в отрасли. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

- каково положение продукции с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка?

- какова широта и полнота производственного профиля конкурента?

- каково качество и полнота каналов сбыта, эффективность взаимосвязей между каналами?

- каков уровень и факторы издержек производства? Каков технологический уровень производственных мощностей и оборудования?

- какова степень гибкости производства? Каково размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов?

- имеются ли у конкурента защищенные уникальные патенты и авторские права?

Цель конкурентной стратегии вести свои дела этично по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия должна предусматривать краткосрочные тактические ходы для немедленной реакции на изменение ситуации и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и ее позиция на рынке .

1.Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что способствует привлечению большего числа конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а организации – преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.

4. Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, при которой организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей своего сегмента рынка товарами, наиболее полно отвечающими их вкусам.

Вопросы для контроля

1. Перечислите основные методы анализа конкурентоспособности фирм.

2. Каковы методы определения конкурентоспособности, построенные на базе теории эффективной конкуренции.

3. Что такое матричные методы оценки уровня конкурентоспособности предприятий?

4. Как проводится анализ конкурентоспособности по Ж.-Ж. Ламбену?

5. Охарактеризовать матрицу БКГ.

6. Как проводится анализ конкурентоспособности с использованиемматрицы GeneralElectric (GE)?

7. Что такое SWOT-анализ?

8. Как проводится PEST-анализ внешней среды организации?

9. Чтопредставляетсобой PIMS-анализ (the Profit Impact of Market Strategy)?

10. Как характеризуется метод анализаLOTS?

11. Каким образом проводится анализ потенциала конкурентов?

4. Стратегия низких издержек.

4.1.Стратегия доминирования по издержкам.

Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.

Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

- целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

- пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скурпулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.