Процедуры и поведенческие ритуалы

И последний элемент организационной культуры - это процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний. Это означает, что в организации установлены определенные традиции в обращении к руководству (например, периодически проходит "День открытых дверей", когда без всякой предварительной договоренности любой сотрудник организации может обратиться к высшему должностному лицу), проведения определенных праздников, внимания к личным событиям работников (юбилеи, свадьбы) и т.п.

67. Управление процессами развития и изменения культуры организации.

Корпоративная культура и организационные изменения

Процесс изменения корпоративной культуры лучше всего представить как процесс обучения организации или длительный процесс социализации всех ее членов.

Поскольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у практиков, так и теоретиков нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на культуру и ее изменению. На этом пути оказывается немало ловушек. И первая из них - отсутствие стратегии организационного развития, отсутствие широкой и перспективной концепции, которая могла бы вовлечь как можно больше сотрудников. Если дело по разработке/корректировке стратегии и дело обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции разработка стратегии становится «интимным делом» руководителя, то возникает сопротивление коллектива изменениям и интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом случае коллективу предприятия в конце концов будет представлен готовый результат, в достижении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка – новый жаргон вместо обновленной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения внутри предприятия рекламной кампанией или лозунгами типа «Наш стратегический курс – на…», «Мы должны вовлечь сотрудников в…» или «Клиент всегда прав!», которые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Чтобы избежать подобного признания идей только на словах, коллектив или Команда, причастная к делу, должна быть непосредственно вовлечена в процесс измененений.

Третья ловушка - инициация изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов изменений», оказываемого на высшее руководство компании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялое участие руководителя (-ей) оказывается недостаточным для осуществления проекта изменений

Следующая ловушка – доминирование краткосрочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяются уже не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно это верно для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могущественная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего нельзя изменить, придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое существенное; смысл и цель существования собственной организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в будущем на новых идеалах, надо прошлое оставить в прошлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказывающее свою пригодность ежедневной практикой.

Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновременно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежуток времени между обнародованием принципов и началом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова остаются пустым звуком, если за ними не следует дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по-другому, нежели это было раньше.

Еще одна ловушка – цинизм из-за отсутствия правдоподобия. Ситуации, когда пропагандируются новые ценностные представления, активно используются в лексике новые термины, а вышестоящий руководящий персонал не подает никакого примера на деле. Если однажды первые руководители предприятия потеряли доверие и открыли, таким образом, дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то сохраняются лишь малые шансы для успешного проведения изменений. Спасение может быть в следующем, и есть три пути:

1) настоящее изменение ментальности руководителей через обучение и развитие

2) появление нового руководства с новой ментальностью и реальным опытом проведения изменений

3) привлечение эффективных управленческих технологий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию

Такой технологией является программа «ШЕРП» – Шаги Естественного Развития Предприятия.

Как сделать процесс внутриорганизационных изменений не результатом тяжелого кризиса, а повседневной рабочей практикой? Как добиться того, чтобы изменения не разрушали, но поддерживали компанию? Как перейти от изменений по необходимости к стратегическому развитию компании? С этими вопросами, также как и с необходимостью проведения больших и малых изменений белорусские компании начинают сталкиваться все чаще. Причины бывают разными – накопившиеся проблемы неэффективности управления производством и сбытом, изменения формы собственности, слияния-поглощения, кризисы роста, смена руководства. Катализатором преобразований часто становится внешняя среда – изменения конъюнктуры рынка, действия конкурентов, изменения нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность в данной области. Внедрение автоматизированных систем управления, бюджетирования и управленческого учета, комплексная реорганизация, изменение кадровой, прозводственной или маркетинговой политики – лишь часть из наиболее часто встречающихся задач позволяющих компании не только выживать, но расти и развиваться в современном быстроменяющемся мире.

Разрабатывая программу изменений, руководство предприятия зачастую занимается исключительно технологическими вопросами – вот сделаем из двух отделов одно управление, переставим столы, поменяем телефоны, купим компьютер с волшебной программой, напишем несколько новых должностных инструкций и форм отчетности и все сразу изменится. При таком подходе из рассмотрения исключается человеческий фактор, готовность персонала работать и жить по новым правилам. Любая программа реформ и преобразований вымощенная самыми благими намерениями руководства упирается в сопротивление, а зачастую откровенный саботаж со стороны сотрудников, который приходится преодолевать, затрачивая много усилий. Эффективность такого силового внедрения новых форм работы вызывает сомнения - как говорил профессор Преображенский разруха в головах, и, например, внедряя новые формы управления и учета не разобравшись с этой разрухой, мы можем получить лишь по-новому произведенную и учтенную разруху.

Одной из самых эффективных технологий внедрения изменений по праву являются программы корпоративного обучения. Проводимые в соответствии с заранее просчитанным планом, они могут дать как дополнительные ресурсы в виде новых и необходимых знаний и навыков, так и смягчить последствия и подготовить людей к проведению изменений. Существенно, что такое обучение должно быть интегрировано с другими мероприятиями: измененением организационной структуры, систем мотивации и оценки труда, сокращением либо обновлением кадрового состава. Только такой комплексный подход дает общий синергетический эффект, позволяя добиваться высоких результатов малыми затратами.

Поскольку только руководство компании или ее подразделений в полной мере обладает системным видением перспективы его участие в формировании новой организационной модели должно быть заинтересованным и постоянным вплоть до окончания процесса внедрения этой модели. Важно также помнить, что изменения это пошагово контролируемый процесс, который не терпит суеты, шоковых воздействий и попыток все изменить за один день, и эффективность которого в полной мере можно оценить только через месяцы, а иногда и несколько лет после начала. Другой распространенной ошибкой при планировании является недостаточный анализ рисков проведения измененений – к каким последствиям они могут привести, как отразиться на взаимоотношениях внутри коллектива, с клиентами, партнерами, государством. Избежать ее позволяет антирисковая компонента программы изменений помогающая эффективно справляться с внештатными ситуациями.

+ формирование – кК не сформирована

Поддержание – корпоративная культура и стратегия соответствуют друг другу

Изменение – корпоративная культура не соответствует стратегии

Формализация – кк не формализована

ЛАПИНА ПОСОБИЕ С 71 СТРАНИЦЫ ОБЯЗАТЕЛЬНО!!!!

[1] А. Купцова Виртуозный поворот. // Эксперт – Сибирь.-2005.-№21

[2] Н.Слонов. Управленческое решение – выбор системы. // Проблемы теории и практики управления.-2004.-№3.

[3] Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – С.6.

[4] Лютанс Ф. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему / Ф. Лютанс -http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture/koncept_org_povedeniya.shtml?print – С.3.

[5] Мункоев А. К. Организационное поведение: Учебное пособие. – Улан-Уде: Изд-во ВСГТУ, 2005 с.6.

[6] Карякин, А.М. Организационное поведение: учеб. пособие / А.М. Карякин. – Иваново: РИО ГОУ ВПО ИГЭУ, 2001. – С.41

[7] Уотсон, Д. Психология с точки зрения бихевиориста // Хрестоматия по истории психологии / под ред. П.Я. Гальперина, А.Н. Ждан. - М.: Изд-во МГУ, 1980. С.17

[8] Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. с. 24