Угроза появления продуктов-заменителей 3 страница

Состояние внутреннего спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, если соответствующий сегмент рынка оказывается на внутреннем рынке бóльшим или более заметным, чем на внешних рынках, что обуславливает к ним большее внимание со стороны предприятия.

Более важным, чем просто набор сегментов рынка, оказывается сущность покупателей, присутствующих на местном рынке. Предприятие получает конкурентное преимущество, если местные покупатели – наиболее развитые и требовательные. Они обеспечивают прогрессивное видение потребностей заказчиков; вынуждают придерживаться высоких стандартов; заставляют вносить улучшения, новшества, совершенствоваться и двигаться в направлении наиболее развитых сегментов.

Местные покупатели могут помочь предприятию получить преимущества, если их потребности предугадывают или даже формируют потребности покупателей других регионов – если эти потребности представляют постоянные «индикаторы заблаговременного предупреждения» тенденций внешнего рынка.

Родственные, поддерживающие и смежные предприятия

Третьим детерминантом, определяющим конкурентоспособность предприятия, является наличие родственных, поддерживающих и смежных предприятий. Если говорить о роли поставщиков, то дело не только в том, что они поставляют качественные материалы. Их тесный контакт с потребителем позволяет обоим быстро развиваться. Обмен идеями (они могут возникать и у тех, и у других) и координация действий играют огромную роль в достижении конкурентоспособности предприятий. Прежде всего, они обеспечивают наиболее эффективные в отношении затрат факторы производства – заблаговременно, быстро, а иногда – привилегированным образом. Однако значительно более важным оказывается то преимущество, что местные родственные и поддерживающие предприятия предопределяют инновации и модернизацию – преимущество базируется на тесных деловых связях. Поставщики и конечные потребители, расположенные недалеко друг от друга, имеют преимущество в более простом налаживании контактов, возможности обеспечить быстрый и постоянный поток информации, а также в непрерывном обмене идеями и инновациями. Предприятие получает возможность влиять на то, в каком направлении поставщики прилагают свои усилия по техническому совершенствованию, а также могут выступать в качестве базовых точек для тестирования их исследовательской работы, ускоряя этим продвижение инноваций.

Особые преимущества предприятие имеет в том случае, если родственные, поддерживающие и смежные предприятия сами обладают высокой конкурентоспособностью. Очень полезным для предприятия является создание «замкнутых» поставщиков, полностью зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих внешних конкурентов.

Внутренняя конкуренция в родственных отраслях обеспечивает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен повышают скорость внедрения инноваций и модернизацию.

Стратегия и структура предприятия

Данная группа факторов отражает специфику управления предприятием и его соперничества с имеющимися конкурентами и может быть представлена в виде следующей системы параметров:

- цели предприятия;

- индивидуальные цели управления;

- социальные ценности;

- отношение к риску;

- влияние престижа предприятия;

- устойчивая приверженность делу;

- личностная мотивация работников к труду и повышению профессиональных навыков;

- характер конкуренции на местном рынке.

Существующие в месте базирования предприятия условия оказывают значительное влияние на то, как предприятие будет создаваться, организовываться и управляться, а также определяют характер местной конкуренции. Конкурентоспособность отдельного предприятия является результатом слияния практики управления и моделей организации, наиболее предпочтительных для данной местности, и источников конкурентных преимуществ этого предприятия.

Предприятия сильно отличаются в плане целей, которых стремятся достичь организации в целом и отдельные личности. Для достижения конкурентных преимуществ существенна также личностная мотивация к труду и повышению профессиональных навыков. Цели местных органов власти и те ценности, которые предлагаются отдельным гражданам и предприятиям, а также престиж, который окружает определенные предприятия, приводят в движение капитал и людские ресурсы – что, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность конкретных предприятий.

Особое значение среди указанных параметров имеет местная конкуренция, которая обуславливает давление на предприятие, что вынуждает его совершенствоваться и вести поиск новых конкурентных решений. Местные конкуренты побуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать новые продукты и процессы. Помимо этого, местная конкуренция часто выходит за рамки чисто экономического соревнования и приобретает психологический характер, становясь соревнованием конкретных людей за право похвалиться результатами, что, возможно, имеет самое большое значение. Кроме того, присутствие сильных местных конкурентов отменяет преимущества, которые происходят из простого существования в конкретных условиях хозяйствования – факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к местному рынку, или же издержки для иностранных конкурентов, осуществляющих импорт на этот рынок. Предприятия оказываются вынужденными в создании конкурентных преимуществ выходить за рамки упомянутого выше, получая в результате больше устойчивых преимуществ. Именно сильная местная конкуренция заставляет предприятия повышать эффективность своей деятельности, завоевывать другие рынки и добиваться там успеха.

Помимо выделенных детерминантов в рамках факторов базирования на конкурентоспособность предприятия оказывают влияние случайные события, в частности: изобретательство, крупные технологические сдвиги, неожиданные изменения цен крупного масштаба, войны, политические решения.

Важно отметить, что каждая из рассмотренных составляющих конкурентоспособности тесно взаимосвязана с прочими составляющими, все они вместе взятые составляют динамическую систему, гораздо более сложную по своему влиянию на конкурентоспособность предприятия, чем простая сумма составных частей. Слабая позиция в любой из составляющих будет ограничивать конкурентоспособность предприятия в целом, и наоборот, преимущество в одной из составляющих будет усиливать положительную динамику остальных.

1.4. Виды и методы конкуренции.

В теории конкуренции на сегодняшний день сложилось несколько подходов к определению конкуренции.[22]

Атомистическая или традиционная теория конкуренции предусматривает большое количество продавцов и покупателей, каждый из которых может рассматриваться как «атом» – частица рыночной системы. Каждый участник занимает столь малую долю рынка, что не имеет возможности оказывать влияние на установление рыночной цены на данную товарную категорию. Если на рынке существует конкуренция, обусловленная множеством участников, то цена соответствующего товара будет одинаковой на всем пространстве рынка. Это явление определяется как «закон единой цены». Данный закон означает, что потенциальные продавцы и покупатели способны сравнивать цены между собой.

Потенциальный покупатель старается приобрести товар по более низкой цене, в то время как производитель продать по более высокой. Если производитель увеличить цену на свою продукцию, то он не сможет ее продать. В результате он вынужден будет привести цену в соответствие с ценами конкурентов. Если цена производителя окажется ниже цены конкурентов, он будет стараться ее увеличить с целью получения большей прибыли. Таким образом, имея возможность сравнивать цены, производители приходят к установлению единой цены.

Атомистическая конкуренция возможна только в условиях идеального рынка, где экономический вес каждого продавца и покупателя незначителен, существует полная информационная прозрачность, одинаковые цены на товары, товары рассматриваются как взаимозаменяемые. Однако два товара различны между собой с экономической точки зрения, если они воспринимаются, как таковые, одним или несколькими потребителями, с учетом способа потребления этих товаров. Если товары различны между собой, то каждый производитель и покупатель такого товара является величиной значимой, что оказывает влияние на цену товара.

Именно однородность продукции и производителей определяет суть атомистической теории конкуренции.

По степени интенсивности конкуренция может быть:

– привлекательная, в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

– умеренная, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

– ожесточенная, когда один субъект конкуренции поглощает, уничтожает либо вытесняет другого из данного сегмента.

По формам удовлетворения потребностей различается конкуренция:

– функциональная – обусловлена тем, что потребность может быть удовлетворена разнообразными способами. Все товары, обеспечивающие удовлетворение определенной потребности, являются функциональными конкурентами;

– видовая – является следствием того, что существуют товары, предназначенные для одной и той же цели, но отличающиеся друг от друга по каким-то существенным параметрам и, соответственно, имеющие разные виды;

– предметная – заключается в том, что организации выпускают идентичные товары, различающиеся лишь качеством изготовления, а иногда, и одинаковые по качеству.

Известный специалист в области маркетинга Ф. Котлер выделял четыре направления конкуренции:

1) конкуренция торговых марок – соперничество субъектов бизнеса, предлагающих идентичные товары одним и тем же целевым покупателям по сопоставимым ценам;

2) отраслевая конкуренция – соперничество фирм, производящих и реализующих однородные товары, при этом в качестве отрасли рассматривалась группа компаний, предлагающих потребителям идентичные товары;

3) формальная конкуренция – соперничество субъектов бизнеса, осуществляющих производство продукции, призванной обеспечить удовлетворение одних и тех же потребностей;

4) общая конкуренция – соперничество всех без исключения субъектов предпринимательского бизнеса.

Рассматривая виды добросовестной конкуренции нельзя обойти вниманием недобросовестную конкуренцию, включающую следующие действия:

– дезорганизация деловой деятельности конкурентов (получение, использование, разглашение информации о конкурентах и их коммерческих тайнах без их согласия, уничтожение средств наружной рекламы конкурентов, негативное воздействие на партнеров и клиентов соперника);

– прямая дискредитация конкурента (распространение ложных, неточных или искаженных сведений о конкурентах посредством недобросовестной и неэтичной рекламы);

– косвенная дискредитация конкурентов (некорректное сравнение своих товаров с товарами конкурентов);

– паразитическая конкуренция (самовольное использование чужого товарного знака, самовольное копирование товара, его упаковки или внешнего оформления);

– прямой и позиционный демпинг.

Конкуренция на рынке выполняет несколько функций:

1. Функция регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя). Отсюда и факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них существует наибольшая потребность.

2. Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно:

– предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции);

– предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).

3. Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.

4. Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.

1.5. Создание конкурентной среды.

К внешней среде, внутри которой осуществляются сопоставления предприятий и фирм по различным критериям, относятся другие самостоятельные субъекты бизнеса, связанные с рассматриваемым конкурентом специфическими деловыми коммуникациями.

Таковыми являются соответственно:

- клиенты предприятия (фирмы), являющиеся непосредственнымипотребителями результатов деятельности данной фирмы;

- контрагенты фирмы, являющиеся поставщиками товаров и услуг данной фирме, либо гарантами по сделкам, в которых участвует указанная фирма, либо посредниками, обеспечивающими возможность и надлежащие условия заключения и выполнения сделок, либо партнерами по совместной деятельности;

- конкуренты предпринимательской фирмы, претендующие на потребительское и партнерское внимание со стороны тех же самых клиентов и контрагентов;

- общественность, включая органы государственной власти и управления.

Между всеми названными выше субъектами отношений и рассматриваемой предпринимательской фирмой постоянно происходит конфликтное соперничество, в ходе которого каждая из сторон стремитсянавязать другой свои жизненные интересы.Поэтому внешнееокружениекомпаний всегда является конкурентной средойбизнеса данных компаний.Внешняя среда бизнеса становится конкурентной в тех случаях,когдасубъекты бизнеса имеют действительную возможность конкурировать между собой, реализуют на деле свое право на конкуренцию.

Конкурентный характер внешний среды бизнеса является одним из наиболее важных компонентов теорииконкуренцииМайкла Портера.Разница в характере соперничества между отдельными представителями внешней состоит в следующем.[67] Одни из них непосредственно (конкурентной) средыпо отношению кнашей фирме соперничают с ней за условия производства и каналы сбыта,и потому их правомерно называть прямыми конкурентами, другие соперничаюттолько за каналы сбыта (условно-прямые конкуренты), а третьи (клиенты, контрагенты, общественность) соперничают лишь за вынесение оценки ее деятельности, и потому их правомерно называтькосвеннымиконкурентами.

Прямыми являются конкуренты, продукты которых удовлетворяютодинаковые и идентичные потребности, условно-прямыми – конкуренты,продукты которых удовлетворяют разные потребности одних итех жеклиентов.

Поскольку деятельность субъектов хозяйствования направлена на производство и сбыт товаров, оказание услуг и выполнение работ,конкурентные преимущества в соперничестве между ними имеютрезультирующее значение в части оценки их достижений в про-изводственной и сбытовой деятельности. Конкурентные преимущества проявляются вследующих основных результатахделовой деятельности:

содержание (степень полезности) товаров, услуг, работ, их способность удовлетворять потребительские ожидания по своему составу;

- степень ассортиментного разнообразия (дифференциации) товаров, услуг, работ, способность этих товаров изменять, дифференцировать, утончать потребности;

- уровень качества указанных товаров, услуг, работ, их способность соответствовать или превосходить потребительские ожидания по различным элементам эффекта потребления (красота, надежность, комфортность, приятный вкус, т.п.), а также развивать соответствующие потребности;

- количество указанных товаров, которое должно быть, как минимум, достаточным для потребителей;

- технологии доставки товаров потребителям, уровень предпродажного и послепродажного сервиса при сбыте товаров и оказании услуг;

- уровень цен на товары, услуги, работы;

- уровень и состав скидок, премий, предлагаемых в процессе реализации товаров, услуг, работ;

- степень надежности предпринимательской фирмы как партнера по сделкам;

- степень гибкости предпринимательской фирмы при подготовке сделки и ведении переговоров, ее способность идти на компромисс и находить взаимоприемлемые решения в стандартных и нестандартных ситуациях;

- степень общественной значимости деловой деятельности субъекта хозяйствования.

Перечисленные выше результаты деловой деятельности превращаются в конкурентные преимущества фирмы в том случае, когда их уровень окажется более высоким, чем у результатов, достигнутых прямыми конкурентами данной фирмы. Поэтому конкурентные преимущества предприятия (фирмы) всегда выявляются посредством сопоставлениярезультатов деловой деятельности, достигнутых разными взаимноконкурирующими фирмами. Эти преимущества могут иметь разный уровень,поэтому правомерно выделять отдельные конкурентные преимуществафирмы и систему ее конкурентных преимуществ как единое целое.

Для определения конкурентных преимуществ хозяйствующих субъектовважно указать на необходимость не толькосопоставления ихдостижений, но ипривлечения с этой целью различных представителей их внешнего окружения. При этом конкурентные преимущества и их система могут по-разному оцениваться и признаваться различными представителями внешнего окружения субъектов предпринимательского бизнеса. Необходимость вовлечения в соперничество прямых конкурентов других субъектов бизнеса в качестве третьей стороны влечет за собой создание так называемых конкурентных треугольников.

Третья сторона приглашается одновременно для исполнения нескольких функций (назовем их конкурентными функциями третьей стороны). Одна из них состоит в арбитраже по отношению к прямым конкурентам, другая – в оценке результатов деловой деятельности, достигнутых прямыми конкурентами, третья – в использовании своей роли арбитра для конкурентного противодействия каждому из прямых соперников.

Конкурентные преимущества каждого из субъектов бизнеса имеют внутреннюю и внешнюю стороны. Внутренняя сторона представляет собой совокупность достижений субъекта бизнеса, обладая которыми он намеревается завоевать рынок и потеснить конкурентов, другими словами, внутреннее определение степени ценности предпринимательской фирмы. Внешней стороной является оценка степени привлекательности данного субъекта бизнеса для внешнего окружения с учетом его достижений, внешнее определение разнообразными арбитрами степени ценности предпринимательской фирмы.

Конкурентные преимущества, определяемые только изнутри, включают в себя перечисленные выше факторы цены, качества товаров и услуг, разнообразия ассортимента, гарантий и сервиса. Данные преимущества могут иметь и имеют в действительности неодинаковый состав и разную размерность. Но получить окончательную оценку конкурентных преимуществ без обращения к их внешней стороне не представляется возможным. Между тем, внешняя оценка конкурентных преимуществ субъектов бизнеса определяется выгодой, которую приобретает внешнее окружение данных субъектов бизнеса в процессе взаимодействия с ними.

Вопросы для контроля

1. Что является основной характеристикой хозяйствующего субъекта с точки зрения конкурентной борьбы?

2. В чем сущность конкуренции?

3. Какую роль конкуренция играет в социально-экономическом развитии?

4. Каково взаимодействие конкурентных сил по М.Портеру?

5. Какие шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа определил М.Портер?

6. Назвать основные определения конкурентоспособности предприятия.

7. Какие вы можете назвать виды конкуренции?

8. Каковы основные функции конкуренции на рынке?

9. Какие основные субъекты определяют конкурентную среду?

2. Конкурентоспособность и конкурентные стратегии предприятия (фирмы).

2.1. Понятие и источники конкурентоспособности предприятия.

Как было показано ранее, конкурентоспособность предприятия определяется, с одной стороны, факторами конкурентной среды, с другой – факторами базирования. Каждый из указанных блоков факторов, в свою очередь, имеет весьма сложные состав и структуру.

Факторы базирования и факторы конкурентной среды находятся между собой в тесном диалектическом единстве. Оказывая постоянное влияние друг надруга, вытекая один из другого, рассматриваемые блоки факторов формируют два различных по природе источника конкурентоспособности предприятия: операционную эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех или иных видов деятельности, а также ряд других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать использование имеющихся факторов производства, например, за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки новых продуктов.

Напротив, стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического позиционирования можно сформулировать как осуществление видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной стоимости. Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, – саму возможность этого процесса.

Важной концепцией, позволяющей понять источники формирования конкурентных преимуществ предприятия, является предложенная М. Портером цепочка ценностей предприятия [67].

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как предприятие организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой деятельности предприятия создают определенные ценности для своих покупателей. Конечная ценность, созданная предприятием, определяется тем, сколько потребители готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые предприятием. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, предприятие рентабельно. Чтобы получить конкурентное преимущество, предприятие должно либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить продукцию с меньшими издержками (операционная эффективность), либо действовать так, чтобы давать покупателям продукцию с большей ценностью, за которую можно получить большую цену (стратегическое позиционирование).

Виды деятельности предприятия можно объединить в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительную стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность и вторичная, т. е. поддерживающая деятельность. К первичным видам деятельности относятся:

- логистика;

- выполнение работ;

- маркетинг и продажи;

- послепродажное обслуживание.

Вторичные виды деятельности призваны обеспечить осуществление первичных. К поддерживающим видам деятельности относятся:

- материально-техническое снабжение;

- развитие технологии;

- управление людскими ресурсами;

- инфраструктура предприятия.

Избранная предприятием конкурентная стратегия определяет способ, которым оно выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разное значение для достижения конкурентного преимущества. Так, в сложном, высокоточном и наукоемком производстве для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и после­продажное обслуживание, а в простом производстве главную роль может играть реклама, так как процесс изготовления несложен, а о послепродаж­ном обслуживании и речи не идет.

Предприятие получает конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компонен­ты производства.

Но предприятие – это не только сумма всех видов его деятельности. Цепочка цен­ности предприятия – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда способ выполнения какого-либо вида деятельности влияет на издержки или эффективность других видов деятельности. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Напри­мер, более дорогие конструкция и комплектующие изделия или более тщатель­ный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслу­живание. Предприятия должны нести подобные издержки в соответствии со своей стратегией для достижения конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обес­печение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т. е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т. п.). Согласование связанных друг с другом видов деятель­ности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию, что облегчает управление и позволяет замещать дорогостоящие операции в од­ном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполне­ния разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конку­рентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки и запуска в производство новых видов продукции, а также приема заказов и доставки продукции.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конку­рентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и предприятия - конкуренты могут их и не заметить. Для того, чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромисс­ных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепоч­ке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Цепочка ценности отдельного предприятия входит в более крупную систему деятельности, которую можно определить как систему ценностей (рис 2.1.). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потреби­телю товар данного предприятия часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, продукция становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует ее при выполнении своей деятельности.

Конкурентное преимущество определяется тем, насколько четко предприятие может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды его деятельности, но и обусловливают взаимную зависимость предприятия, смежников и каналов сбыта. Предприятие может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи.

Цепочка ценности поставщиков

Цепочка ценности предприятия

Цепочка ценности каналов сбыта

Цепочка ценности покупателей

Рис. 2.1. Система ценностей [58]

Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы предприятия и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возмож­ности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обес­печением поставок и приемом заказов. Сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И само предприятие, и его смежни­ки, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использо­вать такие связи.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Предприятия, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга, снижения расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности.

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации продукции, т. е. достижения конкурентного преимущества за счет стратегического позиционирования. Предприятие создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если оно дает покупателю такую экономию или такие потре­бительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как продукция предприятия влияет на деятельность покупателя. У предприятия и его покупателей много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации.