Основные методы выбора стратегии

Существует несколько распространенных методов. Среди них метод «5 х 5». Метод «5 х 5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 году А.Х.Меском. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

- Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

- Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

- Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

- Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

- Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (SWOT – по начальным буквам английских слов “сила”, “слабость”, “возможности”, “угрозы” ).

Метод SWOT, будучи способом оценки среды, в тоже время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы.

В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта стратегии и подготовки стратегического плана.

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшается на 20%.

Снижение затрат при объеме производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте более эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках не основательно связано с увеличением масштаба производства. Нынешнее высокотехнологическое оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности для перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

В основе анализа в динамике рынка данного продукта известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют, свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

- рождение и внедрение на рынок – не большой сбыт и стратегия, ориентирована на рост;

- стадия роста – существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

- стадия зрелости – устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

- стадия насыщения рынка и упадка – снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла – правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель «продукт - рынок» предложена А. Дж. Стрейнером в 1975 году. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ(Бостонской консультационной группы).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

- высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезда»;

- высоко конкурирующий бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») – хороший источник наличности для фирмы;

- не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса» – чье будущее неопределенно;

- сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя «собаки» – отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

- для проведения между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например: действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетание вложений капитала различные отросли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

- Рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

- Сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

- «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка – стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак ».

- Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак » и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный анализ PIMS.

Материалы PIMS – результат обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компании отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие; производственная структура предприятия. Модель PIMS позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели PIMS носит в большей степени показательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса.

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает 2 основных этапа:

- определение главных конкурентных сил в отросли;

- формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Доля рынка, уровень прибыли определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам.

- проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

- угрозе со стороны товаров – заменителей;

- компаниям – конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

- воздействию продавцов (поставщиков);

- воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

- потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций.

- необходимость создания новых каналов распределения.

- политика государства, не способствующая проникновению на рынок.

2. Товары – заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

- большое число конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров снижения издержек,

например стабильно высокие постоянные затраты;

- высокие выходные барьеры;

- зрелость, насыщенность рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а так же выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

- формирование общей стратегии организации;

- формирование конкурентной (деловой) стратегии;

- определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Конечный стратегический план включает:

- видение, миссию и общие цели;

- стратегии организации: общую, деловую, функциональные;

- политику действий фирмы.

Практические занятия