Пән бойынша оқу-әдістемелік материалдар
1. Менеджменттің негіздері. Оқу құралы, М: 1988 ж. – 418 б
2. Карпов А.В. Психология менеджмента. Учебник. М: 1999 г. -913с
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М: 2000 г. – 759 с
4. Дизель П., Макныси У., Ренан Д. Поведение человека в организациях. М: 1997 г. – 218 с
5. Красовский Ю.Д. Управление поведения в фирме. М: 1991 г. –185с
6. Кака добиться успеха (под редакцией В.Е. Хруцкого. М: 1991 г. –328с
7. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. В.И. Терещнко. М: 1960 г. –191с.
8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М: 1998 г. – 218 с
9. Омаров М. Управление: Искусство общения. М: 1995 г. –218с
10. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М: 1999 г. – 235 с
1.7. Әдебиет тізімі
1. Основы менеджмента. Учебное пособие. М: 1998 г. – 418 с
2. Карпов А.В. Психология менеджмента. Учебник. М: 1999 г. – 913 с
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М: 2000 г. – 759 с
4. Дизель П., Макныси У., Ренан Д. Поведение человека в организациях. М: 1997 г. – 218 с
5. Красовский Ю.Д. Управление поведения в фирме. М: 1991 г. – 185 с
6. Как добиться успеха / под редакцией В.Е. Хруцкого. М: 1991 г. – 328 с
7. Курс для высшего управленческого персонала (под редакцией В.И. Терещнко. М: 1960 г. – 191 с)
8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М: 1998 г. – 218 с
9. Омаров М. Управление: Искусство общения. М: 1995 г. –218с
10. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М: 1999 г. – 235 с
1.8. Баға бойынша ақпарат.
Ағымдық бақылау:
- дәрістік және семинарлық сабақтарға қатынасу;
- дәрістердің конспектілерін семинарлық сабақтардағы жүргізу;
- семинарлық сабақтарды дайындау мен белсенді қатысу.
Аралық бақылау:
- СӨЖО тапсырмаларын орындау (есептерді шығару және басқа тапсырмаларды орындау бойынша кейстер);
- екіаралық бақылау алдын ала қастырылған.
Үйдің бақылауы:
- таңдалған тақырып бойынша реферат жазу;
- таңдалған тақырып бойынша қосымша бағдарламаның мәтіні.
Рейтинг-шкала
| Бақылау түрі | Баллдар | |
| күндізгі | сырттай | |
| Ағымдық бақылау | ||
| Аралық бақылау | ||
| Үйдің бақылауы | ||
| Жиынтық бақылау | ||
| Барлығы |
1.9. Курстын саясаты мен процедурасы
| Рефераттың мерзімде болмауы | 5 балл алынады |
| Қосымша баяндаманың мерзімде орындалмауы | 2 балл алынады |
| СӨЖО тапсырмасының орындалмауы | Сабақтың тақырыбына сәйкес бал алынады |
| Аралық бақылауы болмауы | 5 балл алынады |
| Кешігу, келмей қалу | Ағымдағы бақылаудың баллынан алынады |
2. ПӘН БОЙЫНША ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК МАТЕРИАЛДАР
2.1. Күндізгі бөлімнің тақырыптық жоспары
Барлығы – 3 кредит
| № | Тақырып | лекция. | семинар | СӨЖО | СӨЖ |
| Мотивацияның | |||||
| Нарық экономикасында еңбек себебі | |||||
| Мотивацияның қазіргі теориясындағы қажеттіліктер мен сыйақының ролі | |||||
| Мотивацияның тұжырымдамасы | |||||
| Мотивацияның қазіргі теориясы | |||||
| Менеджмент жүйесіндегі мотивация | |||||
| Тиімді еңбектің ынталары | |||||
| Шағын бизнеспен мотивациялық басқару | |||||
Сырттай оқу бөлімінің тақырыптық жоспары
Барлығы – 3 кредит
| № | Тақырып | лекция. | СӨЖО | СӨЖ |
| Мотивацияның түсінігі. | ||||
| Нарық экономикасында еңбек себебі | ||||
| Мотивацияның қазіргі теориясындағы қажеттіліктер мен сыйақының ролі | ||||
| Мотивацияның тұжырымдамасы | ||||
| Мотивацияның қазіргі теориясы | ||||
| Менеджмент жүйесіндегі мотивация | ||||
| Тиімді еңбектің ынталары | ||||
| Шағын бизнеспен мотивациялық басқару | ||||
2.2. Дәріс сабақтарының қысқа желілері.
Тақырып. Мотивацияның түсінігі.
- Мотивацияның мазмұны, менеджердің іс-әрекеті.
- Мотивацияның факторлары. Мотивация үрдісінің үлгісі.
- Дәлелдеудің түрлері
1. Мотивация – адам іс-әрекеттерінің нақты жағдайдағы бейсенділігі мен бағдарлану дәрежесін анықтайтын жеке бастың күйі. Дәлел бірдене істеу үшін сылтау, объективтік қажеттілік себептер ретінде, қандай болмасын іс-әрекет жасауға болып табылады. Модификация – бұл адамның өзінде болатын үрдіс, оның мінез-құлқын белгілі бір арнаға бағыттайтын, нақты жағдайда жүріс-тұрысын белгілейтін талпыныс. Мотивиция екі құрамды элементтермен сипатталады: қызметімен және бағытталуымен. Жан-жақты зерттеулер және жинақталған тәжірибе көрсеткендей, адамның қызметі (немесе белсенділігі) және оның жұмысының нәтижелерінің қатынасы қисық сызықпен сипатталады. Белсенділіктің белгілі ауқымында нәтижелер бір деңгейде сақталады – бұл кезең белсенділіктің ұтымды ауқымы. Белсенділік ұтымды ауқым шегінен шыға бастағанда, жұмыстың қорытындысы нашарлай бастайды. Осыдан тұжырымдағанда: менеджердің міндеті қызметкерлердің белсенділігін мейлінше көп арттыруда емес, ал олардың белсенділігін ұтымды деңгейіне дейін үдету. Тек белсенділік қажетті мотивацияны қамтамасыз етеді. Еңбектің қате бағдарлануынан адамның өзіндік қажеттіліктері мен ұжымның мақсаттарының арасында жанжал тууы ықтимал. Тиімді түрде персоналдың мотивациясын қамтамасыз ету үшін, менеджерге мотивацияның екі құрамды бөлігін, белсенділік және бағдарлық ескеріп отыруы керек. Тек сондай жолмен персоналдың мотивациясын жақсартуға болады.
2. Мотивацияның факторлары есебіндегі нәтижелер мен қызмет үшін жауапкершілікті және шешім қабылдау өкілеттілікті тапсыру жиі кездесетін болды. Қызмет бабында жоғарлау, кәсіби өсу де мотивацияның факторларына жатады. Персоналдың жеке ұсыныстарын қабылдап қолдану мотивацияның маңызды аспектілеріне кіреді. Нәтижелерді белгілеп қойған соң жұмыскерлерді сапалы еңбек етуге талаптандыру – бұл соңғы мақсаттарға жетуге ынталандыратын мотивация мен көтермелеу болып табылады. Күн сайын, жағдайға орай адамдармен басқару үшін оларды талаптандыру және қолдау керек. Мотивация үрдісінің ең қарапайым үлгісі үш элементтерге бөлінеді:
- қажеттіліктер;
- мақсаттық бағытталған мінез-құлық;
- қажеттіліктерді қанағаттандыру.
3. Қандай мақсаттарға жетуге, қандай тапсырмаларды орындауға байланысты мотивацияның бірнеше түрлерін белгілейді. Мысалы, сыртқы ортаның адамға әсерін пайдаланып, адамды белгілі бір іс-әрекеттерге талаптандыратын және керек нәтижелерге әкелетін нақты себептерін тудыруға болады. Осы тұста қандай себептер адамды керек әрекеттерге талаптандыратын және сол себептерді қалай қоздыруды білу керек. Зерттеліп жатқан дәлелдеудің түр сауда-саттық келісімге ұқсас: “Мен саған қажетті нәрсені берем, сен маған керегімді бересің”. Дәлелдеудің басқа түрі адамның бәсекелестік мотивация құрылымының қалыптасуына бағытталған. Онда, адамды іс-әрекеттерге талаптандыратын себептерді дамытуға немесе адаммен оңтайлы басқаруына бөгет болатын себептерді азайтуға негізгі назар салынады. Атап тұрған дәлелдеудің түрі тәрбие және білім берумен тән болғандықтан, адамның қызметінен нәтиже алудың нақты әрекеттерімен байланыста болмауы әбден мүмкін.
Негізгі әдебиет: 1, 2, 3, 9, 10.
2 тақырып. Нарықтық экономикадағы еңбек себептері.
- Адамдардың қызметтерінің экономикалық және экономикалық емес себептері.
- Еңбек себептердің топтары.
- Еңбек мотивациясының белгілері.
- Еңбек күштері нарығы.
1. Дәлелделінген қызмет – бұл мүдделерді жүзеге асыруға және өзіннің мақсаттарына жетуге бағытталған, адамның ішкі талаптарынан туылған іс-әрекеттері.
Еңбек мотивациясы – бұл жұмыскердің еңбек арқылы өзінің қажеттіліктерін қамтамасыз ететін (белгілі бір игіліктерді иелену) ұмтылысы. Еңбек себептерінің құрылымына мыналар кіреді:
- жұмыскерді қанағаттандырғысы келетін қажеттіліктер;
- осы қажеттіліктерді қанағаттандыра алатын игіліктер;
- игіліктерді табу үшін міндетті еңбек әрекеттері;
- құн (еңбек әрекеттерімен байланысты материалдық және моральдық шығындар).
Қоғамда (немесе басқару субъектісінде) адамның әлеуметтік қажеттіліктеріне лайықты игіліктердің бар болғандай-ақ еңбек себептері пайда болады. Осы игіліктерге қол жеткізу үшін жұмыскердің еңбек етуі қажет. Басқа қызмет түрлеріне қарағанда, тек еңбек қызметі жұмыскерге ең аз материалдық және моральдық шығындармен осы игіліктерді иеленуге мүмкіндік береді. Адамдардың барлық қызмет себептері әдеттей экономикалық немесе экономикалық емес болып бөлінеді. Экономикалық себептердің мәнісі ұйым талабын орындаған нәтижесінде адамдардың әл-ауқаттарын көтеретін белгілі бір материалдық табыстары болғанынан тұрады. Олар тікелей (ақшалай табыс) немесе ақшалай табысты жеңіл түрде табатын жанамалы бола алады. Еңбек себептерін қалыптастыру үшін мақсатқа қол жеткізуді бағалаудың маңызы өте зор . Егер ықтималды ізделіп отырған игілік адамның ерекше күш салуымен байланысты болмаса, немесе керісінше осы игіліктерді табу өте қиын болса, яғни көп күш жұмсалуға әкеп соқса, сонда көп жағдайда еңбек себептері пайда болмайды. Игіліктерді иелені үшін жұмыс жасау жалғыз ғана емес, кем дегенде негізгі алғышарт болғанда еңбек себептері пайда болады.Тауарлық өндірістің ерекшеліктерінен туындайтын “өзіме” және “басқаларға” бағыттаушылық еңбек себептерінің ерекшеліктері болып табылады.
Нарық экономикасы бәсекелестік механизмінің шеңберінде “өзіме” және “басқаларға” себептерін бір-бірімен үйлестіреді. Неғұрлым жұмыскердің қоғамға бергені мен орнына салғанының арасында қабыспаушылық көп болса, соғұрлым адамдарға иглік әкелу ұмтылысы, оның қоғамның алдындағы парызы деген қасиетті сезімі азаяды. Оның сана-сезімінде еңбек материалдық сый алу себебі қалыптан тыс ұлғаяды да, бұл үрдістің өсуі жұмыскердің еңбек ақысы қажетті өнімнің бағасынан гөрі төмен болғанынан шығады. Нәтижесінде “басқаларға” деген маңызды еңбек себептерінің төмендеуі жұмыскердің кәсіби қабылетінің түсуіне әкеп соғады. Кәсіби мамандануының көтерілуі туралы ниеті екінші орынға көшеді, өйткені өндіретін өнімнің тұтыну қабылеті жұмыскер үшін манын жоғалтады, себебі өзінің талаптарын қанағаттандыра алмауымен байланысты.
2. Еңбек себептері алуан түрлі болады және қажеттіліктер бойынша бөлінеді, оларды қанағаттандыру адамның еңбек әрекеттері мен тапқан игіліктеріне байланысты, осы игіліктер адамға өзінің мүдделерін қанағаттандыру үшін керек, оөіне керек игіліктерді сатып алу мүмкіндігі игіліктердің баға деңгейіне тіреледі.
Біркелкі жүйе жиынтығы болып саналатын еңбек себептерінің бір тобын белгілейік. Мысалы, өзінің мазмұндық сипаты бойынша еңбек себептері мыналарға бөлінеді:
- оның қоғамдық пайдалылығы;
- еңбек қызметінің пайдалылығы туралы қоғамда қалыптасқан түсінікке байланысты мәртебелік себептер;
- ынтаны көтеретін жұмысқа бағытталған материалдық игіліктерді табу себептері.
Неғұрлым көп қажеттіліктерін адам еңбек етіп қанағаттандырса және қол жеткізген игіліктері алуын түрлі болса, басқа қызмет түрлерімен салыстырғанда осы игіліктер үшін төленген құны арзан болса, соғұрлым оның өмірінде еңбектің маңызы зор болады және оның еңбек белсенділігі де өседі. Сондықтан адамның басты қажеттіліктерін қанағаттанрыра алатын әрбір игілік стимул ретінде бола алады, егер оларды иеленуі еңбек әрекеттерімен байланысты болғанда.
Егер игілік еңбек себептерін қалыптастырса, сонда ол еңбек стимулы болып табылады. Еңбекті ынталандыру ерекше жағдай құруды болжайды, оның шеңберінде алдлын ала белгіленген нәтижелерді беретін белсенді және өнімді еңбек қызметі жұмыскердің маңызды әлеуметтік қажеттіліктерін қанағаттандырудың және еңбек себептерін қалыптастырудың міндетті шартына айналуы тиіс. Еңбек стимулдері мен себептері жүйесінде еңбек қызметінің нормативтік деңгейі ретінде болып табылатын өзіндік базасы болуы керек. Жұмыскер өзіне ұсынылған талаптарды анық білуі тиісті, оларды мүлтіксіз орындағаны үшін қандай мөлшермен сый берілетіні және оны орындамаған жағдайда қандай санкцимялар қалданылатынын білуі керек. Сонымен қоса адамның бақылауындағы және мотивацияланған мінез-құлығы арасындағы шекарасы нақты болып көрінбейді, өйткені еңбегі мотивацияланған жұмыскер өте тәртіпті жұмысты адал орындап, берілген талаптарға өзінің мүддесіне сай болатындай қарайды.
3. Еңбек себептері кәсіби еңбек қызметі басталғанша дейін қалыптасады, отбасындағы және білім беру жүйесіндегі еңбек атқарған кезінде-ақ еңбек моралы мен этикасының нормалары мен құндылықтары адаммен игеріле басталады. Осы кезеңде еңбек үлкен құндылық ретінде сана-сезімде орын ала бастайды, еңбектің құндылықтар жүйесі мен адамның еңбек қасиеттері (еңбекқор, белсенділік, жауапкершілік, тәртіптілік) және алғаш еңбек дағдысы қалыптасады. Жұмыс талаптары іске асырудың жолын және тәсілін белгілейтін мотивациядан болып шығады.
Бүгінгі еңбек мотивациясының күй келесі жағдайлармен сипатталады:
- жалпы еңбек енжарлығы;
- қоғамдық еңбек себептерінің, қызмет, кәсіби, мамандану бабында өсуінің маңыздылығының төменделуі;
- адамның әлеуметтік стаусын еңбек қасиеттерін ескерусіз белгілеу;
- адамдар жұмыстың тұрақты болуын, барлық қажеттіліктерін қанағаттандыратындай жоғарғы төленетін болғанынын және еңбектері ауыр болмауынын тілегені.
Осындай еңбек мотивацияның жағдайы еңбектің дағдарысқа ұшырағанын көрсетиеді.
Шаруашылық механизмнің жетіспеушілігі мемлекеттік кәсіпорындарында еңбек енжарлықтың өріс алғанына себепші болып, ескі басқару әміршілдік-әкімшлік экономика кезеңдегі әлеуметтік интситуттарында қалыптасқан идеологиясы, мәдениеті, моралі әлі күнге дейін сақталып қалғанын көрсетеді.
Нарық жағдайында еңбек белсенділігін дамыту үшін ынта мен тапқырлықтың тежелейтін кедергілерді жою керек. Ескі еңбек формаларды жақтайтын, ұқыпты және жауапты қызметкер бола тұрса да, бірақ әлеуметтік жағдайын өзінің еңбек жетістіктерімен байланыстырмайтын жұмыскермен қоштасуға уақыт келді. Нарыққа көшіп бара жатқан экономикаға өнімді жұмыс істеу үшін жаңа жұмыскер керек: еңбектен барынша көп табыстарды алуға бағытталған ынталы және тапқыр, тек өзінің тағдыры ғана емес барша істің тағдыры үшін жауапкершлікті көтеретін, құқықтарын және өзіне берілген талаптарын жақсы білетін біріншіден өз күшіне сүйенетін.
Жаңа шаруашылық үрдістерге көшкен беттен сақталып қалған, жұмыскер мен қоғам арасындағы эквиваленттіксіздікті жою керек. Үміт артып отырған, жұмыскерді экономикалық мүдделерді жүзеге асыруға бағыштайтын экономикалық мотивацияның дамуы мен қалыптасуы қоғамдық жұмыс саласынан тыс болуы тиіс.
Еңбек мотивацияның кешенді жүйесін құрудың алғышарты өндірісте адам мүдделері қорғалуы, экономикалық дағдарысты жеңіп шығуы, бүгінгі қоғамда мотивациялық механизмдерінің ролі зор екенін ұғынуы болып табылады.
Қазіргі заманғы өндірістің дамуы жұмыс күштерінің сапасына: мамандыққа, кәсіби және жалпы білім әзірлікке, тапқырлыққа, жұмысты сапалы орындалуына жоғарғы талап қояды. Экономика жүйесіндегі әр түрлі жағдайда өзара әрекеттеніп бірге жұмыс істеп жатқан кәспкерлердің, жұмыскерлердің, мемлекеттің арасындағы қатынастары бүгінгі күнде нарық алаңындағы қатысушылар күштерінің арасындағы қалыптасқан тепе-теңдікті көрсетеді. Осы жағдай, жұмыс күштерінің рыногы қоғамдық қатынастардың жүйесі ретінде болып құрылғанына себепші болды.
Нарық экономикасында жұмыс күші тауар есебінде жүреді және бұл жағдайда басқа қорлармен ұқсас. Жұмыс күші нарығының қолданылуы қоғамдағы бар еңбек қорларының көбірек тиімді пайдаланылу мүмкіндігін талап етеді. Жұмыс күші нарығындағы саясат проблемалар көзін шешуге бағытталған болуы керек, яғни жұмыс бастылық саясатындағы құрылымдық қайта құрудың белсенді кезеңі үрдісінде жұмысшылардың жаппай босатылуы салдарының әлеуметтіке негативтік зардаптарын, бір жағынан жаппай жұмыссыздықты болдырмау; екінш жағынан экономиканың құрылымдық қайта құрылуына байланысты персоналдың босатылуына кедергі болмауын бәсеңдету.
Жұмыс күші нарығында саясатты әрбір жұмыс бастылықтың жеке жауапкершілігі мен мінез-құлқының икемділігін күшейтуге, нарық қажеттілігі мен аймақтардың ұзақ мерзімдік экономикалық мақсаттарымен және ұлттық экономикамен бұтіндей сәйкестенген еңбек құрылымының өзгеруіне бағыттау маңызды. Жұмыс күші нарықтағы барлық өзгерістері жүйеде ұқыпты түрде байқалуы және құралуы керек, өйткені бұл нарықтық дамуының қазіргі мен жорамал бағытының нақты келбетін білу, жұмыс күші нарығын мемлекеттік бақылау бағытын және көптен-көп тиімді саясатын анықтауды қамтамасыз етеді.
3 тақырып. Мотивацияның қазіргі теориясындағы талаптар мен ақы төлеудің ролі.
- Жұмысшылардың талаптарын анықтау.
- әртүрлі ақы төлеуді қолодану.
- Мотивацияға әсер етуші факторлар.
- Тұтынушылар тобы, тұтынушыларды басқару формасы, тұтынушыларды қанағаттандыру құралы.
1. Қажеттіліктерді біріншіге және екіншіге жүктеуге болады, бірінші қажеттілік өзінің табиғаты бойынша физиологшиялық былайша айтқанда тумат болады. Бұл тамаққа, суға, дем алу, ұйықтау ж.т.б. қажеттіліктер. Екінші қажеттіліктер өз табиғаты бойынша психологиялық сипат алады. Бірнші қажеттіліктерді тұқым қуалайды, екіншісі тәрбиемен меңгеріледі.
Қажеттілікті байқауға немесе тікелей өлшеуге болмайды. Олардың барын адамның мінез-құлқы бойынша анықтайды. Психологтар, адамдарды бақылау арқылы қажеттіліктер іс-әрекетке себеп болатынын анықтаған. Адамдар арасында қажеттілікке байланысты олар үшін өте маңызды көптеген айырмашылықтар бар, қажеттіліктің нақты түрін қанағаттандырудың көптеген жолдары мен тәсілдері бар.
2. Ақы төлеу деген сол, адам өзі үшін нені бағалы санағаны. Менеджер өз тәжірибесінде ақы төлеудің екі басты түрімен кездеседі – ішкі және сыртқы. Ішкі ақы төлемін жұмыс өзі жоғарғы нәтижелерге жету сезімінен, орындалатын еңбек қызметінің маңыздылығы мен мәнділігімен, өзін-өзі қадірлеумен қамтамасыз етеді. Ішкі ақы төлемінің қамтамасыз етілуінің ең қарапайым тәсілі – жұмыс үшін қолайлы жағдай жасау және нақты міндеттер қою.
Сыртқы ақы төлемі ұйыммен қамтамасыз етіледі. Сыртқы төлем ақы шеңберіне – еңбек ақы, қызмет бойынша өсу, қызмет жағдайы мен мәртебесі белгілері жатады. Қалай және қандай ара қатынастарда ішкі және сыртқы төлем ақыларды мотивация мақсатына сәйкес пайдалануды анықтау үшін менеджмент өз жұмыскерлерінің қажеттілік сипатын білуге міндетті.
3. Менеджер адам мүддесіне сүйенуге тиіс. Сондықтан мотивациялық менеджментте құндылықтар фокторрының ролі ерекше болады. Әрбір адам өз сана-сезімінде қалыптасқан құндылықтар жүйесіне сай істеген жұмысына баға беріп, лайықты төлемін талап етеді. Демек, қажеттіліктер, мүдделер, құндылықтар мотивациялық менеджменттің факторлары болып табылады. Мотивация мазмұндарының теориялардың шеңберінде мотивацияға әсер ететін факторлары талданылады. Қажеттіліктер таңдауларына және олардың мотивацияға әсер етуіне көп назар беріледі. Қажеттіліктер құрылымдары мен мазмұндары, қажеттіліктер мен адамның еңбек етуге мотивациялары арасындағы байланыс механизмдері зерттеліп, адамды әрекеттенуге не себепші болатынын анықталуда.
4. Маслоу мына жағдайларға тән қажеттіліктер иерархияның концепциясын жасап тапты:
- адамдар үнемі қандай болсын қажеттіліктерді сезініп жүреді;
- адамдар топтпрға бөлуге болатын, анық белгіленген қажеттіліктер жиынтығын сезініп жүреді;
- қажеттіліктер топтары бір-біріне қарай иерархиялық сатысында орналасқан;
- қанағаттадыруға болатын қажеттіліктер адамды әрекеттенуге турткі болады;
- егер бір қажеттілік қана қанағаттандырылса, оның орнына келесі қанағаттандырылмаған қажеттілік келеді;
- пирамиданың негізіне жақын қажеттіліктер бірінші кезекте орындалады;
биік дәрежедегі қажеттіліктер төмен дәрежедегі қажеттіліктерден гөрі бірнеше тәсіл арқылы қанағаттандырылады.
Негізгі әдебиет: 1, 2, 3, 9, 10.
4 тақырып. “Мотивация концепциясы”.
1. Мотивация үрдісі.
2. Мотивация үлгілері.
3. Мотивацияның түрлері мен әдістері.
4. Жұмыскердің мотивациясының негізгі төмен түсу стадиялары.
1. Күту теориясының шеңберінде мотивация үрдісі өзара әрекеттескен: күш салу, орындау, нәтиже блоктарынан құрылады.
Күш салу блогы мотивация нәтижесі ретінде қарастырылады.
Орындау блогы күш салу, жеке мүмкіндіктері мен ортаның жағдайларының өзара әрекеттескен қорытындысы, ал нәтиже блогы істің орындалу және адамның нақты нәтижелерге жету ұмтылысына байланысты функция ретінде қарастырылады.
Күту теориясының шеңберіндегі нәтиже әр түрлі деңгейлерден талданылады. Біріншіден, бұл өндірілген өнімнің сапасымен, мөлшерімен және жұмсалған уақытымен өлшенетін жұмыс нәтижесі. Екінші деңгейдің нәтижесі басшылық шешімімен адамның қызметі үшін алдын ала белгіленіп қайған ақы төлеу емесе жазалау берумен сипатталады. Екінші деңгейдегі нәтижелерін іске асыру ретінде ақы мөлшердің өзгеруі, қызмет бабында өсуі, немесе төмендеуі, ұжымның позитивтік немесе негативтік көзқарасы болып табылады.
Күту теориясы адамның қызметті орындау үшін керекті күш салу, оны жүзеге асыру мен нәтижелерін елестету қабілеттерінде негізделген адамды еңбек етуге мотивация үрдісінің дамуын көрсетеді. Адамнын жұмыс істеуге мотивациясы қанша жұмыс оны қызықтыратынан және жұмыс қанша тартымды екенінен тұрады. Баламаларды тандаған кезде адам ойлану бастайды: егер оның қимылдары лайықты болса, жұмысты ойдағыдай атқарса бірінші деңгейдің нәтижелеріне жетер ме екен, яғни ол бірінші деңгейдің нәтижелерін күтетін болады. Сонымен қоса адам жұмысты сәтті бітіргіннен соң қанша ақы табатын сұраққа жауап алады. Сонан соң ол қол жеткен нәтижесі қанша құнды екенін шешеді. Осылайша онын жұмыс істеуіне мотивациясы қалыптасады.
Позитивтік мотивациялау үшін менеджер екінші деңгейдің нәтижелерін күтудің құрылымын, валенттігін, мөлшерін білуі тиіс және жұмыскелердің екінші деңгейді күту сезімдері ерекше болатынды есекеріп отыруы тиіс. Жұмыскер өзінің күш салып жұмыс істеген еңбектің, нәтижелеріне тәуелді екенін, осы нәтижелерден қандай салдар болып шығатынды және соңғы нәтижелер оған құнды болатынын тұрақты түрде көз алдында елестету керек. Осы шарттардың біреуі болмаған шақта мотивация үрдісі орындалмас. Демек, күту теориясы бойынша адамның мінез құлығы күш салып жұмыс істегенінен болашақта қандай пайда табатынына байланысты.
Мақсаттар қою теориясының шеңберінде мотивация үрдісінің соңғы кезені жұмыскердің нәтижелерімен қанағаттануы болып табылады және бұл мотивацияның келесі кезенінің бастауы болады. Егер адамның әрекеттерінін нәтижесі позитивті болса, адам өзінді қанағаттанған болғанын сезеді, егер негативті болса – сезбейді.
2. Скинер теориясы бойынша адамдардың мінез құлығы бұрында ұқсас жағдайда жасаға әрекеттерінін нәтижелеріне байланысты. Оның айтуынша, қызметкер өзінің жұмыс тәжірибесінен сабақ алып, қалаған нәтижелерге әкелетін тапсырмаларды орындайды, ал қаламайтын нәтижелерге әкелетін тапсырмалардан бас тартады. Атап өткен теория келесі қадамдардан тұратын қарапайым үлгіге негізделеді.
Осы үлгіде адамның мінез құлығы нақты жағдайға тап болғанда, немесе нақты әрекеттерге және жағдайларға (стимулдарға) жауап қайтарғанда белгілі бір нәтижеге әкеледі. Егер нәтиже онды болса, қызметкер болашақта осыған тәрізді жағдайда мінез құлығын қайталануға ынта білдіреді. Егер нәтиже жағымсыз болса, қызметкер осындай жағдайға тап болмауын қалайды, немесе болашақта мінез құлығын өзгертеді. Күшейту теориясын сәтті пайдалану үшін қызметкердің мінез құлықтарының нәтижелерін басқару объективтік қажеттілік екнін түсіну керек. Осы орайда менеджерде әрекет жасауға бірнеше варианттар бар. Мысалы, менеджер қызметкерден күтетін нәтижелерді қамтамасыз ету үшін онын белгілі бір мінез құлықтарын көтермелейді. Жарамсыз мінез көрсететін болса, керісінше жазалау шараларды қолданады. Бұл шара келесі рет адам ондай мінез құлықтарын көрсетпеуі үшін өткізіледі.
Мысалы, кез келген қызметкерге үнемі бақылауда болуы, тексеріске тап болуы ұнамайды. Сондықтан жақсы қызметкерледі көтермелеу үшін, менеджер оларға басқалардан көрі еркіндікті, дербестікті мен тәуелсідікті көбірек береді.
3. Мотивацияның формалары мен әдістері алуан түрлі, олардың әсерлері өте жоғары болады, бірақ кейбір жағдайда әбден жоғалып кетеді. Мотивацияның нәтижелерінің төмен түсудің басты себептерін және болдырмаудын мүмкіндіктерін қарастырайық. Практика көрсеткендей қызметкердің өзінің жұмысына көңілі қалу жағдайын талай кездестіруге болады. Себептері әр түрлі, олардың арасында:
1) басшының тарапынан жұмысқа ақталмаған түрде қол сұгу;
2) психологиялық және ұйымдастырушылық қолдаудың жетіспеуі немесе болмауы;
3) ақпараттық қамтамасыздықтын қанағаттандырмайтын күйі;
4) менеджердің қызметкердің қажеттіліктеріне толық назар аудармау;
5) кері байланыстың болмауы (өзінің жұмыс нәтижелері туралы мағлұматсыз болу);
6) менджердің инновацияларды енгізуде және жұмыскер қызметтік мәселелерді шешуде қызықпаушылығы меншапшаң болмауы.
4. Мотивация теориясы жұмысшының мотивациясының төмендеуінің алты негізгі сатыларын белгілейді:
- түңілу;
- сасқалақтау;
- түтіркену;
- аңдаусыздық факторлары;
- қызмет істеу ықыласын жоғалту.
Менеджер үшін жұмыста түңілу тосыннан жиі болады, ал бұл дегеніміз, жетекші жағдаймен пайдаланбайды.
Бірінші сатысында жұмысшының есеңгіреу жағдайындағы белгілерін белгімен, яғни оған не істеу керектігін және оның жұмысы неге жараспауын түсінбеуі. Сонда жұмысшының жүйке жүйесіне жүктеме кенеттен көбейеді. Ол қиындықтармен көбірек қарқынды жұмыстың көмегімен жеңіп шығуға тырысады.
Екінші сатыда жұмысшы, қарама-қайшы ұсыныстар мен ақпарат ала отырып, жағдайдың жақсармағанын түсінеді және ол өзінің әлсіздігінен тітіркенуді сезе бастайды. Бағынушылардың мінез-құлықтары көбірек қызбалыққа салына бастайды.
Келесі сатыда жұмысшы жетекшінің жаңа өнімімен тітіркелген, еңбек өнімін арттыру, мақсаттарды табысты шешу үшін қажетті қызметтік ақпараттарды жасыра бастайды. Бағынушы өзінің бастығынан аулақтана бастайды.
Төртінші саты жұмысшының туңілуімен сипатталады. Ол өзінің міндеттерін әлі толық орындағанымен одан әрі ынта көрсетпейді. Еңбек өнімділігі төмендейді.
Бірақ жұмысшы үмітін әлі де үзбейді. Ол сенімін артады, мүмкін менеджер әлі де оның мәселесіне көңіл қояды және оған көмек береді.
Мұнда бастықтың бағыныштысымен дербес байланысы қажет. Сұхбаттасу барысында еңбек нәтижесінің тәртібінің себептерін ғана анықтап қоймай, оны жою жолдарын белгілеу, қызметкер өзін жауапты санайтын қызметтік міндеттердің шегін нақты анықтау керек. Тек осындай жолмен жұмысша жоғалған ынтаны қайтару керек.
Келесі саты жойып алумен сипатталады. Жұмысшы өзінің міндеттерінің шегін түсіруге тырысады, жұмыспен есептеспейді. Айналадағылармен қатынас күрделенеді, адам бұрыңғы сақтаған адамгершілік құндылықтарынан айырылады.
Жұмыста үзілді-кесілді түңілу басқа орынға кетуге, немесе жұмысқа қатынасуда азаппен қарауға әкеп соғады. Наразылықтың сондай сезімі сыртқа тебеді, жетекші жағдайды бақылаудан шығарып алады. Қызметкерлер енді әкімшіліктің растауларына сенбейді, өзінің жұмыскер екендігін ұғыну мүмкіндігін ала алмайды, өйткені оған сенбейді және сыйламайды, ол жұмыстан түңілу мүмкін. Нәтижесінде ұйымда кадрлардың кетуі жоғарлайды. Оның жұмысының тиімділігі төмендейді.
5 тақырып. Мотивацияның қазіргі теориялары.
1. Бірінші және екінші қажеттіліктердің шарттары.
2. Дұрыс мотивацияның негізгі шарттары.
3. Еңбектің дерексіз мотивациясының негізгі элементтерінің үлгілері.
1. Шарттар (дұрысы, терісі) адамның жұмысына дейінде қалпына әсер ете бастайды. Адам өзін әйтеуір бір жерде оқиғанын алдында жұмысқа дайындайды. Бұл фирманың басшысымен дұрыс қабылдануы керек. Жұмысшы жұмысына жігерлі кіріседі, сондықтан сапалы істеуі және фирманың келешектегі дамуына мүмкіндік туғызу керек. Менеджмент үшін адамдардың шығармашылық қызметін дәлелдеу үшін қолданылатын, “егізден мотивациялау әдісі” қызықтырады. Оның аумағында анықталғаны:
- ауызша немесе басқадай міндеттер түріндегі қарапайым ынталандырулар, жоғарғы психикалық құзметтердің іске асуын туындататын белгілі мақсаттың жетістіктерінің тәртібі;
- адамның өзі ойлап тапқан міндеттерді шешуде мінез-құлқын ұйымдастыру үшін ынталандырулары;
- мінез-құлық пен қарым-қатынастың ішкі психологиялық құрылымына бағытталған әдіс.
2. Жағымды мотивацияның қалыптасуының негізгі алғышарттары:
- жұмысқа алудың формасы, сипаты, шарттары және жұмыстың бірінші күнінен алған әсері;
- болашақта қызмет бабында өсудің перспективалары;
- еңбек ақы қордың әділетті үлестірілуі;
- істеп жатқан жұмыстың маңыздылығын және жауапкершілігін түсіну;
- кәсіптік намысты тәрбиелеу;
- өзіне және өзінің компаниясына сенімділігін нығайту.
3. Материалдық емес еңбек мотивацияның отандық моделін келесі негізгі элементтер сипаттайды:
- мотивация көрсеткіштерінің әркелкілігі мен әртүрлі топтардағы жұмыскерлердің бұрмаланған менталитеті;
- ішкі және сыртқы стимулдардың көбегімен қос мотивацияның концепциясы;
- дербес және топтың мотивацияның баланстау моделі.
Бастапқы шарттары:
- жұмыскердің бірдей күшті дамыған төмеңгі және жоғарғы қажеттідліктерінің топтары;
- еңбек ақы арқылы екі деңгейдегі қажеттіліктерін бір мезгілде қанағаттандыру;
- еңбек ұйымдастырудың мотивацияланған факторлардың бар болуы;
- басшылардың көбі әрбір жұмыскерді еңбек қызметіне мотивациясы болуын объективті түрде түсіну. Менеджер кәсіпорын қызметкерінің мотивациясы жағымды болуы үшін әрбір жұмыскердің дербес мүмкіндіктеріне қарай дифференциалды бөлінген өндірістік тапсырмаларды орындалу шеңберінде, қызметкерге белгілі бір қажеттіліктерін қанағаттандыру мүмкіндігін беруі керек.
Негізгі әдебиет: 1, 2, 3, 9, 10.
6 тақырып. Менеджмент жүйесіндегі мотивация.
1. Мотивациялық менеджмент.
2. Кәсіпорынның адам ресурстарымен басқару.
3. Персоналмен басқару. Басқару циклі. Басқару шешімдері.
1. Мотивациялық менеджмент адамның творчестволық, өндірістік, бастамалық және кәсіптік қызметін мотивацияландыруға бағытталған маңызды басымдылықтары бар басқарма болып табылады. Мотивациялаудың алуан түрлі модельдері бар. Мотивациялау затқа, мақсаттарға, персоналдың ерекшіліктері мен білімдерін есепке алуына байланысты.
Топ-менеджмент деңгейдегі мотивация және тікелей басқару деңгейдегі мотивациясы болады. Олар менеджердің қызметінің және жалпы басқарудың көлемі бойынша ерекшеленеді. Мотивацйялық менеджмент іскерлік мінез-құлықты мотивациялайтын басымдылықтан құрылған, яғни нәтиже болуына және оған жетуіне қызығушылық жағдай орнатуға бағытталған басқарма болып табылады. Менеджерге жеке ұжымдарға, топтарға арналған мотивациясын құрастыру керек, ал тікелей басқарудың мотивациясы үшін - әрбір жеке адам маңызды. Топ-менеджментте дербес мотивациялау деген ұғым бар. Ол менеджердің тікелей қол астындағы адамдарға, оның орынбасаларына қатысты болады.
2. Кәсәпорынның адам ресурстарымен басқаруға өзара байланыстағы қызмет түрлерінің кешені кіреді:
- фирманың қызмет стратегиясынан шығатын жұмыскерлерде, инженерлерде, әр түрлі квалификациясы бар менджерлерде қажеттіліктерді анықтау;
- еңбек рыногын зерттеу және жұмыс бастылықты басқару;
- персоналды іріктеу мен оның икемделуі;
- фирма қызметкерлерінің мақсаттарын және әкімшілік пен кәсіпшілік өсу шегін жоспарлау;
- еңбектің қолайлы шарттарын қамтамасыз ету;
- өнеркәсіптік үрдістерін ұйымдастыру, еңбек нәтижелерінің шығынан зерттеу, жабдықтардың саны және әр түрлі топтарға кіретін персонал саны арасындағы ара қатыстықты орнытқтыру;
- еңбек өнімділікті басқару;
- кіріс құрылымдарын және оның дифферециялдықтын дәрежесін дәлелдеу, еңбек ақы жүйесін жобалау;
- ойлаптапқыштың және рационализаторлық қызметін ұйымдастыру;
- кәсіпорынның әлеуметтік саясатын жасау мен жүзеге асыру;
- дауларды болдырмау және жою.
3. Персналмен басқару және еңбек жағдайлары қалыпты болуын қамтамасыз етуі мыналарға негізделеді:
- әлеументтік-психологиялық диагностика;
- басшылықтың топтың және жеке адамдардың өзара қатынастарды зерттеу мен ретке келтіру;
- өндірістік және әлеуметтік дауларды, стресстерді басқару;
- кадрлік басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыдандыру;
- ваканттық орындарға кандидаттарды бағалау мен таңдау.
Басқару цикліне барлық негізгі басқарушылық функциялары: жоспарлау; қызметті ұйымдастыру, реттеу, бақылау кіреді. Жоспарлау барлық басқарушылық қызметтің бастауы мен негізі болып табылады. Жоспарлық бағдарлама нені, қалай, қашан, кіммен орындалуы екенін көрсетеді. Стратегиялық жоспарлау – фирманың мақсаттары, оның маркетинг саласындағы потенциялдық мүмкіндіктері мен үміттері арасындағы ара қатыстықты құрудың және қалпында сақталудың ерекше басқарушылық үрдісі.
Жалпы алғанда басқаруда, сонымен бірге мотивацияда қабылданатын басқару шешімдерінің сапасы аса маңызды болады.
Қабылдау формасы бойынша шешімдер алқалық, ұжымдық жекеше болып бөлінеді. Басқару шешімдерін қабылдау – бірнеше кезендерге бөлінетін күрделі көп сатылы үрдіс:
- мәселені зерттеу;
- идеяларды жасап шығару;
- идеялардың жартысын алып тастау;
- жаңалықтарды жоспарлау;
- кері байланыс пен зерттеуді қамтамасыз ету.
Мақсаттардың әсер мерзімі мен сипаты бойынша шешімдер стратегиялық, тактикалық, опертивтік болады.
Мақсаттардың мазмұнына қарай шешімдер ұйымдастырушылық, техникалық, саясаттық болады. Сонымен қатар бір мақсаттық, көп мақсаттық шешімдерге бөлінеді. Бір мақсаттық (кездейсоқ) және қайталанатын (ескі шілдік) шешімдерді белгілейді.
Басқару шешімге қойылатын басты талаптар – ғылыми дәлелділік пен жете білушілік.
Негізгі әдебиет: 1, 2, 4, 6, 9, 10.
7 тақырып. Тиімді еңбектің стимулдары.
1. Материалдық және материалдық емес қажеттіліктер мен стимулдар.
2. Ішкі және сыртқы көтермелеулер, шаралар жүйесінің жүзеге асырылуы. Еңбек ақы төлеу жүйесі.
3. “Міндеттерді тапсыру арқылы басқару”.
1. Жұмыскердің қажеттіліктері алуан түрлі болады, олар материалдық және материалдық емес болып бөлінеді. Материалдық стимулдардың критерийлері олардың тауар-ақша қатынастар жүйесіне қосылуы болып табылады. Материалдық стимулдар ақшалай немесе ақшалай емес болады. Жұмыскер үшін олар ақшалай формасында болып келеді. Ақшалай емес материалдық топтардың стимулдары жұмыс күшінің ұдайы өндірілуінен себепші болады. Басқа ақшалай материалдық емес топтардың стимулдары жұмыскерлердің өндірістегі қызметіне байланысты. Бұл еңбекті ұйымдастыру, еңбектің санитарлық-гигиеналық жағдайлары. Атап өткен стимулдар топтарының ерекшелігі – олар тікелей еңбек белсенділігін көтермесе де бірақ та сонау немесе басқа бір жұмыс орынды таңдауға әсерін тигізіп, белсендіктің катализаторы болып роль атқарады.
Материалдық емес стимулдар әр түрлі болады, олардың ішінен әлеуметтік, моральдк, творчестволық түрлерді белгілейді. Әлеуметтік стимулдар жұмыскердің өзін-өзі берік сезіну қажеттілігіне, белглі бір билікке талап болуына байланысты.
Моральдік стимулдар адамның ұжым тарапынан құрметке бөлінуін, жұмыскер және жақсы адам ретінде танылуын қалайтынына байланысты.
Творчестволық стимулдар жұмыскердің өзінің жақсы қасиеттерін, қабылеттерін таныту және жетілдіру келетіндігінен туындайды.
2. Еңбек үшін сый төленуі тиісті, оның ретінде адам нені өзі үшін құнды санаса сол болып табылады. Көтермелеулер ішкі және сыртқы болады.
Ішкі көтермелеуге өзін-өзі сыйлау, жеткен нәтижелерге қанағат болу, өзінің еңбегінің мазмұндылығы мен маңыздылығының және “адам қатынастықтың байлығын” сезіну жатады. Олар жұмыс барысында пайда болады. Сыртқы көтермелеулер – бұл компанияның істелінген жұмыс орнына нені ұсынатыны: еңбек ақы, премия, еңбек бабында өсуі шегі, мәртебелік және престиждік символдары, мадақ пен мойындау, жеңілдіктер мен көтермелеулер. Көтермелеудің сипаты мен мөлшері адамның еңбек сіңіргені үшін бағасы болып табылады. Адамның өз еңбегіне қанағат болуы үшін мына шаралар жүйесін жүзеге асыру керек: жетістік, мойындау, жұмыс мазмұны, жауапкершілік, қызмет бабында өсу шегі, адам қасиеттерінің өсуі. Еңбек ақы – жұмыскердің сіңірген еңбегін мойындауы және көтермелеуі болып табылады. Еңбек ақы жүйесі – бұл жұмыскерлерге берілетін еңбек ақы мөлшерін белгілеу.
3. “Міндеттерді тапсыру арқылы басқару” жүйесі – жұмыскерлерге белгілі тапсырма және мерзімді бақылау шеңберінде берілетін жұмыс еркіндігі. Міндеттерді тапсыру мыналарды ұйғарады:
- керек қызметкерлерді таңдау;
- жауапкершілік өрісін белгілеу;
- берілген тапсырмалардың орындалуын координациялау;
- қызметкерлерге консультация беру және оларды ынталандыру;
- жұмыс үрдісін және нәтижелерін бақылау;
- қызметкерлерді бағалау (мадақ және көтермелеу);
- міндеттерді әрі қарай тапсыруды немесе кері тапсыруды болдырмау.
Әдетте, арнайы қызмет, ескішілік жұмыс, қызметтің дербес мәселесі, әзірлеу жұмыстарының міндеттері тапсырылады.
Негізгі әдебиет: 1, 2, 4, 6, 7, 9, 10.
6 тақырып. Шағын бизнеспен мотивациялық басқару.
1. Шағын бизнестің сипаттамасы. Шағын кәсіпорындарындағы менеджменттің ерекшелігі.
2. Менеджердің еңбегі. Мотивациялық менеджменттің ерекшеліктері.
1. Шағын кәсіпорындар өнімді кішкентай партиямен шығаруға, дербес тапсырмаларды орындауға, ресурстардың жеткіліксіз болғандықтан өндірістік қалдықтарын немесе екінші қайтара шикізатты пайдаланып, өнім жасауға, дербес клиенттерге қызмет көрсетуге бағытталған.
Шағын кәсіпорындардың көрсететін қызметтері әжептәуір көп. Жаңа техниканы оперативті игеруге қабылетті болғандықтан олар ҒТП-ің жолбасшылары болып табылары. Олардың ғылыми, конструкторлық зерттеулері мен өндірістің арасындағы алшақтықты асып кетуге мүмкіндіктері бар. Жаңа өнімнің бәсекеге қабылеттілігін рынокта тексеруге, шұғыл түрде жаңа технологияны игеруге шағын кәсіпорындарында жеңілірек болады. Олқылықтарды жойып, технологияны жетілдіру, жаңалықтарды жаппай өндіріске шығаруға болады. Бәсекені дамыту үшін халық шаруашылық салаларында шағын кәсіпорындарды ашу керек.
Шағын өндірістің динамикалықтылығы, олардың өнімнің номенклатурасын өзгертуге қабылеттілігі, қаражат жұмсаудың үлес салмағының төмендігі шағын экономикаға керекті икемділікті береді. Нарыққа көшу жұмыссыздықпен байланысты. Көп салалы шағын кәсіпорындар жүйесінің дамуы әлеуметтік шиеленістен аман қалуды жәрдемдеседі.
Регионалдық аспектегі мәселелерін шешу жолы да қызықтырады: шағын кәсіпорындар орта және шағын қалаларывның сақталуына негізі болып табылады. Тұрғын үйдің қасында орналасқан жұмысты табуға мүмкіндік туады. Өндірістің көлемі шамалы болғандықтан жерглікті экологиялық жағдайы да қалыпты болады.
Шағын кәсіпорынның еңбек ұжымдарында бейресми қатынастар қалыптасады. Бюрократия жойылады, адамдар кәсіпорынды басқаруға, табыстарына ие болуына, әлеуметтік-тұрмыстық мәселелерді шешуге тікелей қатысады.
Шағын бизнеске тәуелсіздік, батыл ойлар мен әрекеттер, консерватизмді, ескішілдікті, дағдарысты жеңіп шығу өте тән.
Шағын бизнестің осал жақтарын да байқамауға болмайды. Олардың арасында: қауіп-қатерге түсудің ықтималдығы жоғары дәрежеде болуы, банкротқа ұшырау осында жиі болады, салалық және жергілікті басқару аппаратымен қатынастарында шиеленістер жиі болады, басқалармен іскерлік қатынастардың орнатылуы күрделі турде өтеді. Шағын бизнеске тән жалпы қаражат қорындағы меншікті капиталының төмен деңгейі кредиттен тәуелділіктің өсуіне әкеледі. Техникалық жетілдіруіне көп қаражат керек. Шағын кәсіпорындар өз жұмыскерлеріне әлеуметтік жеңілдіктерді аз береді. Бірақ осы келеңсіз жақтарды шағын фирмалардың артықшылары асып түсіреді. Шағын көлемді шаруашылықтарының менеджментінің ерекшеліктеріне тоқтала келсек, шағын кәсіпорындар тұрақсыздық жағдайда жұмыс істейтіндерін көруге болады. Дегенмен, олардың көбісі тауар мен қызмет беру рыногында үлкен табыстарға жетеді және де олардың жетістіктері кәсіпкершіліктің дамуына жағдай туғызатын, осы заманда жаңа технологияға айналып келетін жетілдірілген басқару ісіне сүйенеді. Жаңа технология – бұл тек қана материалдар, электроника, биотехнология ғана емес, өнертабыстан гөрі прогресске әдәуір әсерін тигізетін кәсіпкершілік басқару.
Әдетте шағын фирмалардың пайда болуы жаңа қажеттіліктерді қанағаттандыратын, жаңа рынокты қамтамасыз ететін, өнім және қызмет көрсету айналаға жаңалықты енгізу әрекеттеріне байланысты. Басты ерекшеліктері – жаңалықтарды мақсаттық түрде іздеу, инновациялардың жүйелі болуы. Сондықтан менеджер экономикалық экспериментке, тәуекелге, жаңалықты табуға толықтай қабылетті болуы керек.
Кәсіпкердің міндеті – қол астындағы адамдарды бақылауда ұстау ғана емес, ниеттес адамдардан туратын команданы құру. Адамдардың ынталарына регламентациясын жою. Бақылаудың формасы және негізі болып шығатын бейресми тығыз қатынасы шағын кәсіпорындағы басқарудың ерекшелігі болып табылады. Оның өзегі - өзара сенімділікпен, өзара түсінушілікпен жұмыс істеу. Шағын кәсіпорын жұмыскерлерін табысқа жетуге, банкроттан аман қалуға жалпы ұмтылыстарын белгілейді. Шағын бизнес өкілодері иновациялық идеяларға, кәсіпкерлікке бейім адамдарды жұмысқа тартады. Ресми құрылымның болмағаның арқасында басқару шешімдерін қабылдау жүйесі жеңілдетіледі, фирманың барлық жұмыскерлердің қызметіне басшылардың жеке қатынасу деңгейі өседі.
Шағын кәсіпорындағы менеджмент ерекшелігі осындай ұйымдар әр түрлі шаруашылық жүргізу формалары симбиоз болып көрінеді. Есеп берудің қарапайымдылығы, шаруашылық жұмыстардың формаларын жеңідлету, таңдаудың бар болуы және бюрократиялақ кешіктірушіліксіз өдірісті жаңа профильге көшіру кооперативтік форманы еске түсіреді. Осындай симбеозда өзіне тән менеджмент арқылы жүзеге асырылатын мүмкіндіктері де бар.
Менеджерлер үшін қателіктердің қайталанбас үшін сәтсіздіктердің себептерін анықтау қабілеті аса маңызды болады. Жоғары табысқа ие болудың және сәтсіздікке ұшыраудың арасында тікелей байланыс бар. Қауіп-қатер дәрежесін түсіру үшін және болжанатын шығындардың мөлшерін азайту үшін, менеджер үшін қауіп төнген жерді айқындап, оның дәрежесіне баға беріп алдын-ала шара қолдану аса маңызды болады. Қауіп-қатерге қарсы менеджмент келесі әрекеттерді қо