Мікрологістична система KANBAN

Найбільш розповсюдженою у світі серед мікрологістичних є концепція «just-in-time» - JIT («точно у термін»).

Однією із перших спроб практичного впровадження цієї кон­цепції стала розроблена корпорацією Toyota Motor мікрологістична система KANBAN, що в перекладі з японського означає «карта». Система KANBAN є першою реалізацією мікрологістичних систем у виробництві, на впровадження її від початку розробки у фірми Toyota пішло 10 років. Термін таким тривалим, тому що система KANBAN не могла працювати без відповідного логістичного оточення концепції JIT. Ключовими елементами цього оточення стали:

• раціональна організація і збалансованість виробництва;

• тотальний контроль якості на всіх стадіях виробничого процесу і якості вихідних матеріальних ресурсів у постачальників;

• партнерство тільки з надійними постачальниками і перевізника­ми;

• підвищена професійна відповідальність всього персоналу.

Перші спроби американських і європейських конкурентів автоматично перенести схему KANBAN у виробництво без обліку цих та інших факторів логістичного оточення зазнали невдачі.

Мікрологістична система KANBAN, вперше застосована кор­порацією Toyota Motor у 1972 р. на заводі «Такахама» (м. Нагоя, Японія), є системою організації неперервного виробничого потоку, який здатний до швидкої перебудови і практично не потребує стра­хових запасів. Сутність системи KANBAN полягає в тому, що всі виробничі підрозділи заводу, включаючи лінії кінцевого складання, забезпечуються матеріальними ресурсами тільки в тій кількості й у такі строки, які необхідні для виконання заданого підрозділом-споживачем замовлення. Таким чином, на відміну від традиційного підходу до виробництва, структурний підрозділ-виробник не має загального жорсткого графіка виробництва, а оптимізує свою робо­ту в межах замовлення наступного у виробничо-технологічному циклі підрозділу фірми, що здійснює операції на наступній стадії виробничо-технологічного циклу.

Особливостями такого планування є те, що вся диспетчериза­ція процесу побудована на горизонтальних зв'язках вздовж всього технологічного ланцюжку, а не на піраміді, характерній для тради­ційних рішень.

Засобом передачі інформації в системі є спеціальна картка «kanban» у пластиковому конверті. Поширено два види карток: відбору і виробничого замовлення .

У картці відбору зазначається кількість деталей (компонентів, напівфабрикатів), яку потрібно взяти на попередній ділянці оброб­ки (складання), у той час як у картці виробничого замовлення - кі­лькість деталей, яку потрібно виготовити (скласти) на попередній виробничій ділянці.

Картки виробничого замовлення і відбору роблять різноко­льоровими - наприклад, білими і чорними. Ці картки циркулюють як всередині підприємств фірми Toyota, так і між корпорацією та компаніями-співробітниками, а також на підприємствах філій. Та­ким чином, картки «kanban» несуть інформацію про кількість витраченої і виробленої продукції, що дозволяє реалізовувати конце­пцій) JIT.

Завдяки системі «kanban» підтримується мінімальний рівень запасів, який забезпечує безперервну роботу виробничо-технологічних ділянок та персоналу і регульований за допомогою розрахунку середньої денної потреби в кожній деталі та визначення кількості карток «kanban» на неї. Коли матеріальні ресурси витрачені, картка замов­лення «kanban» відправляється постачальникам, щоб поповнити резерви. Оскільки прогнозовані кількість і час постачання невеликі, партії, що замовляються, мають невеликі розміри. Крім того, запас, який зберігається на період постачання, підтримується у мінімаль­них розмірах.

Важливими елементами мікрологістичної системи KANBAN є інформаційна система, яка включає не лише картки, але і виробни­чі, транспортні і постачальницькі графіки, технологічні карти, ін­формаційні світлові табло і т.д.; система регулювання потреби і професійної ротації кадрів; система тотального (TQM) і вибірково­го («Дзідока») контролю якості продукції; система вирівнювання виробництва і ряд інших.

Практичне використання системи KANBAN, а потім її моди­фікованих версій дозволяє значно поліпшити якість продукції, яка випускається; скоротити логістичний цикл, як наслідок істотно підвищити обертання обігового капіталу фірм; знизити собівартість виробництва; практично виключити страхові запаси і значно змен­шити незавершене виробництво.

Аналіз світового досвіду застосування мікрологістичної системи KANBAN багатьма відомими машинобудівними фірмами по­казує, що вона дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, запаси готової продукції на 8% за умови значного прискорення обертання обігових засобів і підвищення якості готової продукції

Сама ж фірма Toyota домоглася значного зниження виробни­чих запасів порівняно зі своїми конкурентами. Тут запаси деталей із розрахунку на один випущений автомобіль складає 77 доларів, у той час як на автомобільних фірмах США цей показник дорівнює приблизно 500 доларів.

Мікрологістична концепція

«Оптимізована виробнича технологія»

У США і в інших країнах у 80-і роки почали широко викорис­товувати систему організації виробництва ОПТ, у якій на якісно новій основі отримали подальший розвиток ідеї, закладені в систе­мах KANBAN і MRP. Система організації виробництва і постачан­ня, яку назвали «Оптимізованою виробничою технологією» (Optimized Production Technology, OPT), розроблена ізраїльськими та американськими фахівцями і відома також як «ізраїльський KANBAN».

ОПТ, як і система KANBAN, належить до класу тягнучих сис­тем організації постачання і виробництва. Окремі західноєвропей­ські фахівці небезпідставно вважають, що ОПТ - це фактично ком­п'ютеризований варіант системи KANBAN з тією істотною різни­цею, що ОПТ запобігає виникненню вузьких місць у ланцюзі «постачання-виробництво-збут», а система KANBAN дозволяє ефек­тивно усувати вже існуючі вузькі місця.

Основний принцип ОПТ - виявлення у виробництві вузького місця або критичних ресурсів. У їх якості можуть виступати:

• запаси сировини і матеріалів;

• машини й устаткування;

• техпроцеси;

• персонал.

Творці системи ОПТ стверджують, що втрати критичних ре­сурсів вкрай негативно впливають на виробництво у цілому, а еко­номія некритичних ресурсів реальної вигоди виробництву, з погля­ду кінцевих результатів, не приносить. Від ефективності викорис­тання критичних ресурсів залежать темпи розвитку виробничої си­стеми, у той час, як підвищення ефективності використання інших (некритичних) ресурсів на розвиток системи практично не впливає.

У системі ОПТ в автоматичному режимі вирішується ряд за­вдань оперативного і короткострокового управління виробництвом, у тому числі формування графіка виробництва на один день, тиж­день. Під час формування оптимального графіка виробництва ви­користовується критерій забезпеченості замовлень сировиною і ма­теріалами, ефективності використання ресурсів, мінімуму обігових коштів у запасах і гнучкості виробництва.

Для формування на ЕОМ графіків з бази даних системи ОПТ використовують три масиви:

• замовлення;

• технологічні карти;

• ресурси.

Дані файлу матеріалів і комплектуючих виробів обробляються паралельно з даними файлу технологічних карт, внаслідок чого фо­рмується граф - технологічний маршрут. Цей технологічний мар­шрут обробляється за допомогою програмного модуля, який іден­тифікує критичні ресурси. Як наслідок з'являється можливість оці­нити інтенсивність використання ресурсів і ступінь їх завантажен­ня та відповідним чином впорядкувати їх. На цьому етапі техноло­гічний маршрут розгалужується. Гілка критичних ресурсів включає всі вузькі місця і подальші пов'язані з ними виробничі і збутові операції.

У програмно-математичному забезпеченні системи ОПТ є мо­дуль, який здійснює обробку даних:

• для кожного виду передбаченої до випуску продукції;

• для кожного виду технологічного процесу.

Після закінчення цієї операції включається наступний про­грамний модуль, який за допомогою ітеративної процедури робить розрахунок завантаження кожного ресурсу та впорядкування цих ресурсів за ступенем їх використання. Потім наступний програм­ний модуль здійснює пошук критичних ресурсів у виробничій про­грамі. Далі один з модулів ОПТ за допомогою деякого алгоритму оптимізує використання критичних ресурсів у виробничій системі. Після закінчення цієї операції програма ранжує використання не­критичних ресурсів. На цьому закінчується перша ітерація. Після пошуку та виправлення помилок процес повторюється. У результаті плинного розрахунку друкуються машинограми «Графік виробництва», «Потреба в сировині і матеріалах» та інші.

Ефект системи ОПТ полягає у збільшенні виходу готової продукції, зниженні виробничих і транспортних витрат, зменшенні обсягів незавершеного виробництва, скороченні виробничого циклу, зниження потреби в складських і виробничих площах.

4.6. Мікрологістична концепція «худе виробництво»

У останні роки на багатьох західних фірмах під час організації виробництва і в оперативному менеджменті набула поширення логічна концепція «худе виробництво» (lean production, LP). Ця концепція, власне кажучи, є розвитком концепції «точно у термін» і містить такі елементи, як система KANBAN і «планування потреб/ресурсів».

Сутність внутрішньовиробничої логістичної концепції «худе виробництво» виражається у творчому поєднанні таких основних Компонентів:

• високої якості;

• невеликого розміру виробничих партій;

• низького рівня запасів;

• висококваліфікованого персоналу;

• гнучких виробничих технологій.

Концепція «худе виробництво» отримала свою назву, тому що потребує значно менше ресурсів, ніж масове виробництво (ме­нше запасів, часу на виробництво одиниці продукції), спричиняє менші втрати через брак і т.д. Таким чином, ця концепція поєднує в собі переваги масового (великі обсяги виробництва - низька со­бівартість) і дрібносерійного виробництва (розмаїття продукції та гнучкість). Основні цілі концепції «худе виробництво» у плані логістики:

• високі стандарти якості продукції

• низькі виробничі витрати;

• швидке реагування на зміну споживчого попиту;

• малий час переналагодження устаткування.

Ключовими елементами реалізації логістичних цілей в операти­вному менеджменті під час використанні цієї концепції є:

• зменшення підготовчо-заключного часу;

• невеликий розмір партій виробленої продукції;

• мала тривалість виробничого періоду;

• контроль якості всіх процесів;

• загальне продуктивне забезпечення (підтримка);

• партнерство з надійними постачальниками;

• еластичні потокові процеси;

• «тягнуча» інформаційна система.

Велику увагу в концепції «худе виробництво» приділяють за­гальній виробничій підтримці для того, щоб забезпечити стан без­перервної готовності технологічного устаткування, практично ви­ключити можливість його відмови, поліпшити якість його техніч­ного обслуговування і ремонту. Поряд із загальним контролем яко­сті ефективна підтримка дозволяє до мінімуму скоротити запаси незавершеного виробництва (буферні запаси) між виробничо-технологічними ділянками. Велику роль у реалізації цих завдань відіграє підготовка персоналу середньої та нижчої ланки виробни­чого і логістичного менеджменту, який повинен:

• знати вихідні специфікації та вимоги підвідомчих виробничо-логістичних процесів і процедур;

• бути в змозі вимірювати результати роботи і контролювати логістичні операції;

• бути добре підготовленим і забезпеченим необхідними інструк­ціями;

• добре розуміти кінцеву мету управління.

Застосування в системі «худе виробництво» елементів систем KANBAN і «планування потреб/ресурсів» дозволяє істотно знизити рівень запасів і працювати практично з мінімальними страховими запасами без складування матеріальних ресурсів, чому сприяє співробітництво з надійними постачальниками.

Партнерство з надійними постачальниками матеріальних ресурсів характеризується такими основними твердженнями:

• постачальник - це партнер, а не конкурент;

• продавець і покупець матеріальних ресурсів координують свої дії для успіху на ринку;

• продавець повинен сертифікувати свою продукцію згідно із сві­товими стандартами якості;

• покупець не повинен перевіряти якість вихідних матеріальних ресурсів;

• продавець повинен прагнути зменшити ціни на свою продукцію за умови стабільних тривалих взаємин з покупцем;

• продавець повинен кооперуватися з покупцем під час внесення змін у характеристики матеріальних ресурсів або розробки но­вих продуктів;

• продавець повинен інтегрувати свої логістичні операції з логістичною стратегією покупця матеріальних ресурсів.

Кінцевою метою такого партнерства є встановлення тривалих зв'язків з обмеженою кількістю надійних постачальників кожного виду матеріальних ресурсів. У концепції «худого виробництва» по­стачальники розглядаються як частина власної організації вироб­ничої, маркетингової та логістичної діяльності, яка забезпечує до­сягнення місії компанії. Такий підхід до постачальників, що прак­тично не вимагає вхідного контролю матеріальних ресурсів, робить їх справжніми партнерами у бізнесі і сприяє інтегруванню поста­чання в логістичну стратегію фірми. Постачальники матеріальних ресурсів повинні задовольняти такі основні очікування фірми-виробника готової продукції:

• доставка матеріальних ресурсів повинна здійснюватися відпові­дно до технології JIT;

• матеріальні ресурси повинні відповідати усім вимогам стандар­тів якості;

• вхідний контроль матеріальних ресурсів потрібно виключити;

• ціни на матеріальні ресурси повинні бути якомога нижчими з розрахунку тривалих господарських зв'язків у сфері постачань, але ціни не повинні превалювати над якістю матеріальних ре­сурсів і доставки їх споживачу;

• продавці матеріальних ресурсів повинні попередньо узгодити зі споживачем проблеми і труднощі, які виникають у їх ділових стосунках;

• продавці повинні супроводжувати постачання матеріальних ре­сурсів документацією (сертифікатами), яка підтверджує конт­роль якості їх виготовлення, або документацією з організації та­кого контролю у фірми-виробника;

• продавці повинні допомагати покупцю в проведенні експертиз або адаптації технологій до нових модифікацій матеріальних ре­сурсів;

• матеріальні ресурси повинні супроводжуватися відповідними вхідними і вихідними специфікаціями.

Логістичне управління потрібно спряму­вати на реалізацію цілей систем «худого виробництва». У цьому аспекті необхідними елементами є трансформація і транспортуван­ня; інспекції якості потрібно проводити якомога рідше (відповідно до концепції загального управління якістю), а елементи «складу­вання» і «затримки» - взагалі виключити. Іншими словами, необхідно усунути зайві операції, що є девізом концепції «худого виробництва».

Ще одним елементом систем «худого виробництва» є принцип «тягнучих» систем. Щодо даної концепції цей принцип означає: відсутність складів, тільки мінімальні запаси на полицях, всі запаси - на робочих місцях, тобто варто використовувати тільки ті компоненти, які необхідні для задоволення замовлення споживача. У подібних системах зменшення за­пасів на складанні, викликане ринковим попитом, продукує автома­тичну диспетчеризацію замовлень для виробничих ділянок. Це, в свою чергу, активізує ланцюг замовлень зворотного зв'язку від вну­трішніх постачальників, і в остаточному підсумку замовлення до­ходить до зовнішнього постачальника.

Питання для поточної перевірки знань

1.Що таке виробнича логістика?

2.У чому полягає особливість об'єктів вивчення виробничої логістики.

3.Наведіть приклади внутрішньовиробничих логістичних сис­тем. Яка їх роль на макро- і на мікрорівні?

4. Які завдання вирішуються внутрішньовиробничими логістичними системами?

5. Охарактеризуйте логістичну і традиційну концепцію органі­зації виробництва. У чому їх принципова відмінність?

6. Розкрийте сутність штовхаючої (виштовхуючої) і тягнучої (витягуючої) систем. У чому полягає їх принципова відмінність?

7. Перелічіть переваги і недоліки штовхаючої (виштовхуючої) і тягнучої (витягуючої) систем.

8. Назвіть інші сфери застосування, крім виробництва, штов­хаючого і тягнучого принципу управління матеріальними потока­ми?

9. Охарактеризуйте основні мікрологістичні системи штовхаючого типу: MRP I, MRP II.

10. Розкрийте принцип роботи систем тягнучого типу: KANBAN і ОПТ.

11.У чому полягає сутність мікрологістичної концепції «худе виробництво»?