Сучасні можелі розвитку підприємств

Умови функціонування сучасних підприємств будь-якої форми власності, організаційно-правової форми господарювання та галузевої належності характеризуються невизначеністю та динамічністю соціально-економічного середовища. Ефективне протистояння підприємства змінам зовнішнього середовища можливе тільки за умов здійснення випереджувальних заходів, спрямованих на збереження його життєздатності та забезпечення конкурентоспроможності, тобто за умов постійного розвитку підприємства.

Розвиток підприємства означає якісні зміни та оновлення його господарської системи та організаційної структури, підвищення ефективності функціонування на основі вдосконалення техніки, технології та організації праці у всіх структурних підрозділах, підвищення якості продукції та послуг, що ним надаються. [1]

Слід зазначити, що поняття «розвиток» та «зростання», хоча й взаємопов’язані, однак за своїм змістом часто можуть не співпадати. Під зростанням підприємства часто розуміють збільшення його розмірів та обсягів виробництва. Про зростання підприємства свідчать показники випуску продукції, обсягу продаж, чисельності працівників тощо.

Зростання розмірів підприємства може бути:

· Горизонтальним. Воно відбувається шляхом збільшення обсягу випуску та продажу одних і тих же товарів на старих і нових ринках. Може приймати вигляд географічної експансії, поглинання інших товаровиробників тієї ж галузі тощо.

· Вертикальним. Таке зростання відбувається шляхом організації нових або об’єднання вже існуючих технологічно взаємопов’язаних виробництв. Здійснюється з метою наближення до кінцевого споживача або до постачальника ресурсів.

· Диверсифікованим. Такий вид зростання передбачає об’єднання різнорідних виробництв, що належать до різних галузей в єдиний конгломерат. Як правило, такий вид зростання забезпечує підприємству міцні конкурентні позиції та зменшує негативний вплив галузевих ризиків.

Зростання є складовою економічного розвитку підприємства. В той же час, розвиток підприємства можливий не тільки за одночасного його зростання, а й за незмінних масштабів його діяльності, тобто відсутність зростання не є перешкодою для розвитку підприємства.

Найбільш часто поштовхом до змін на підприємстві є кризові ситуації. Необхідні зміни у стратегії, виробничих процесах, організаційній структурі можуть здійснюватись поступово, у вигляді низки кроків, або ж радикально, у вигляді великих стрибків. Відповідно до цього розрізняють «революційну» та «еволюційну» моделі розвитку на підприємстві.

«Революційна» модель змін була запропонована американськими фахівцями у галузі менеджменту М. Хаммером та Дж. Чампі у 1991 році. Вона набула ще назву концепції реінжинірингу бізнесу. Вони розглядають реінжиніринг бізнесу як принципове переосмислення та радикальне перепроектування підприємства і його найважливіших процесів з метою кардинального поліпшення найважливіших кількісно вимірюваних показників сучасної ефективності: вартості, якості, сервісу та оперативності. [2]

«Еволюційна» модель змін (або концепція організаційного розвитку) базується на концепції планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальної системи, що передбачає залучення великої кількості учасників. Тобто, організаційний розвиток розглядається як довготерміновий, ретельний та всеохоплюючий процес зміни та розвитку підприємства та людей, які в ньому працюють.

Концепція організаційного розвитку передбачає здійснення змін у структурному та кадровому аспектах. В межах структурного підходу робиться спроба за допомогою організаційного регулювання створити сприятливі умови для досягнення підприємством поставлених цілей. В межах кадрового підходу проводяться заходи із підвищення кваліфікації працівників підприємства (розвитку персоналу) та стимулювання їхньої готовності до сприйняття змін.

Серед наукових підходів до організаційного розвитку найбільшого поширення набули концепції розвитку підприємства через зміну його структури, тобто взаємозв’язків між окремими сферами бізнесу, відділами та підрозділами підприємства. Так, нова корпоративна модель управління сучасним бізнесом (табл. 1) означає розширення коопераційних зв'язків між конкурентами, постачальниками і споживачами. Науково-технічний прогрес, автоматизація виробництва та управління на основі широкого використання обчислювальної техніки і засобів телекомунікації змінили традиційні уявлення про межі підприємств, руйнують їхню замкненість і роблять малоефективними тих з них, які базувалися переважно на ієрархічних структурах.

Таблиця 1. Трансформація моделей ведення господарської діяльності

Об’єкт зміни	Сучасна модель	Майбутня модель
Організація управління	Ієрархія, бюрократія	Мережі
Головний принцип діяльності	Функціональна спеціалізація	Інтеграція, інтелектуальне співробітництво
Критичний фактор конкурентної переваги	Матеріальні та фінансові активи (капітал)	Інтелектуальні активи (знання)
Організаційна структура управління	Вертикальне підпорядкування	Адаптивні (органічні) структури
Стиль керівництва	Автократичність (зосередження влади в одних руках)	Демократичний (формування групи однодумців, допомога у розкритті ними їхніх здібностей)
Об’єкт зосередження уваги	Вартість	Час
Орієнтація діяльності	Прибуток, підвищення ефективності виробництва	Задоволення конкретного споживача
Реакція на зміни зовнішнього середовища	Реактивність	Проактивність

На рис. 1. наведено найважливіші тенденції розвитку підприємств в сучасних умовах [3,4].

Рис. 1. Сучасні тенденції розвитку підприємств

Основною характерною рисою сучасних систем внутрішньофірмового управління є орієнтація на довгострокову перспективу, зосередження уваги на фундаментальних дослідженнях, диверсифікацію діяльності, активне впровадження інновацій, максимальне використання творчої активності персоналу підприємства.

Серед сучасних напрямків модифікації підприємств та структур управління можна виокремити:

1. перехід від вузької функціональної спеціалізації управлінської роботи до інтеграції в змісті та характері управлінської діяльності;

2. дебюрократизація, тобто відмова від формалізації відносин та ієрархії, відокремлення функціональних та штабних ланок структури управління;

3. скорочення кількості ієрархічних рівнів шляхом реорганізації великих централізованих підприємств у декілька невеликих або створення мережі підприємств;

4. трансформація організаційних структур підприємств із ієрархічних (пірамідальних) у пласкі, із мінімальною кількістю рівнів управління між керівництвом та безпосередніми виконавцями;

5. здійснення децентралізації низки функцій управління, насамперед виробничих і збутових. Для цього в структурі підприємства створюються напівавтономні або автономні відділення, стратегічні бізнес-одиниці, що несуть відповідальність за прибутки і збитки;

6. підвищення ролі інноваційної діяльності. Для цього в межах великих підприємств створюються інноваційні підрозділи що орієнтуються на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій, а також підрозділів, що діють на принципах «ризикованого фінансування»;

7. організація філіальних форм зв’язку між самим підприємством та іншими підприємствами, у тому числі шляхом створення внутрішніх ринків;

8. створення автономних груп (команд), діяльність яких спрямована на розв’язання конкретних завдань, постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу.

Таким чином, основними варіантами розвитку підприємства є:

1. внутрішнє зростання за рахунок використання власних ресурсів;

2. злиття, поглинання інших господарюючих суб’єктів з метою збільшення ресурсів та виходу на нові ресурсні ринки та ринки збуту;

3. перерозподіл внутрішніх ресурсів, зосередження їх на пріоритетних напрямках діяльності;

4. припинення здійснення неефективних напрямків діяльності, не забезпечених ресурсами. Може відбуватись шляхом продажу пакету акцій та активів, внутрішньої ліквідації або переорієнтації;

5. відокремлення, передача видів діяльності, не забезпечених ресурсами, іншим виконавцям на договірній основі, через продаж або виділення активів.

Слід зазначити, що вибір варіанту розвитку тісно пов’язаний із цілями, які стоять перед підприємством.

Якщо переслідуються цілі розвитку організаційних характеристик підприємства відповідними напрямками дій їх досягнення є:

1. Постійне удосконалення структури управління.

2. Підвищення гнучкості.

3. Реорганізація.

4. Реструктуризація.

5. Створення організації, побудованої «вершиною донизу».

6. Децентралізація управління, делегування відповідальності.

7. Створення інноваційної структури.

8. Результатна департаментизація, формування дивізіональних організацій з виділенням незалежних підрозділів.

9. Створення міжфункціональних команд, використання горизонтальних зв’язків, інформа ційних технологій.

10. Створення мережі альянсів, партнерств, обо лонкових, віртуальних організацій.

Якщо за ціль розглядається зниження операційних (трансакційних) витрат необхідними заходами будуть:

1. Активізація інноваційної діяльності

2. Удосконалення продукції, технології, методів роботи, обліку та контролю

3. Підвищення якості продукції, послуг

4. Підвищення кваліфікації працівників

5. Створення нової моделі бізнесу, що ґрунтується на розподілі робіт, функцій та передачі їх зовнішнім виконавцям.

У випадку, коли ціллю є усунення антагоністичних суперечностей, соціальний розвиток підприємства потрібними є:

1. Створення єдиного статусу для всіх працівників, рівність у відносинах: «усі – члени однієї родини»

2. Соціальне партнерство.

3. Пропаганда прямого зв’язку між інтересами працівника та підприємства

4. Установлення тотожності інтересів власника та найманого працівника

5. Рівність у можливостях просування по кар’єрних сходах

6. Турбота про потреби працівників.

7. Соціальні заходи, спрямовані на матеріальну та нематеріальну стимуляцію працівників

8. Підвищення професіоналізму працівників, менеджерів.

На підприємстві, як у будь-якому соціальному середовищі, нерідко зустрічаються випадки конфліктів інтересів: власників, менеджерів, працівників. Для зближення їхніх цілей можна застосовувати такі дії:

1. Створення індивідуалістичної організації

2. Розвиток та навчання персоналу

3. Розвиток співробітництва.

4. Створення єдиного корпоративного духу.

5. Делегування відповідальності.

6. Розвиток самомотивації.

7. Розвиток системи мотивації.

Якщо метою є розвиток соціального партнерства, потрібними діями будуть:

1. Укріплення суспільного іміджу підприємства.

2. Створення сприятливого соціального середовища.

3. Поліпшення екологічної обстановки.

Зміцнення конкурентних позицій тісно повязано з розвитком зовнішніх господарських зв’язків. Відповідні заходи будуть передбачати:

1. Розвиток зв’язків зі споживачами

2. Розвиток каналів розподілу продукції

3. Вертикальна інтеграція. Розвиток зв’язків із постачальниками.

4. Розширення ринку, регіональна експансія в результаті організації стратегічного партнерства (інтеграції, диверсифікації)

5. Розвиток наукового партнерства

Стратегія як єдине ціле, у кінцевому рахунку, зводиться до утримання, створення і розвитку стратегічних конкурентних пе­реваг даної конкретної організації.

Аналізувати ближнє оточення реко­мендується за допомогою SWOT-аналізу, що є, по суті, дуже універсальним аналітичним інструментом, сферами застосуван­ня якого можуть бути: стратегічний аналіз; загальний і цільовий тактичний аналіз; функціональний аналіз (наприклад, аналіз продукту, маркетинговий аналіз, фінансовий аналіз) і т.д.

Стратегія розвитку підприємства передбачає забезпечення стійких темпів його розвитку і функціонування. Вона також ґрунтується на використанні науково-технічних досягнень, тобто на комплексі інновацій. Однак для цілей організації і планування доцільний їхній окремий розгляд у рамках спеціально виділених стратегій нововведення.

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базу­ються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1. Обмежене зростання фірми.

2. Зростання.

3. Скорочення.

4. Поєднання трьох вище перелічених.

Розглянемо коротко кожну з них.

1. Обмежене зростання. Такої альтернативи дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції.

Організації часто вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дії.

Якщо організація працює стабільно і її зростання неухильно спостерігалося в минулому, то навіщо якісь істотні зміни, ризик?

Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і ста­більних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем.

2. Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.

Ця альтернатива також застосовується досить часто, особ­ливо в галузях з великою динамікою і швидко мінливою техно­логією.

Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

У хиткій фірмі відсутність зростання може викликати банкрутство, а в статичній галузі відсутність зростання чи невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.

Багато керівників помилково вважають благом швидке ко­роткострокове зростання, що може виявитися руйнуванням (спо­чатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руй­нування).

Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє – може бути виражене у суміжних га­лузях у формі вертикального і горизонтального зростання (на­приклад: виробник отримує оптову фірму-постачальника чи одна фірма отримує іншу).

Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях вироб­ництва.

Сьогодні найбільш визнаною формою зростання є злиття корпорацій.

3. Скорочення. Цю альтернативу рідше за все вибирають ке­рівники. І найчастіше цю альтернативу називають стратегією ос­таннього засобу.

Рівень цілей тут встановлюється нижчий від досягнутого в минулому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї аль­тернативи може бути кілька варіантів:

· ліквідація;

· відсікання зайвого;

· скорочення і переорієнтація.

Розглянемо коротко зміст кожного варіанта розвитку.

Ліквідація. Найбільш раціональним є повний розпродаж ма­теріальних запасів і активів організації (з метою розрахунку з кредиторами і започаткування нової справи).

Відсікання зайвого. Іноді фірми вважають вигідним відокре­мити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. Можливий варіант продажу фірми з метою погашення боргів і одержання грошей для вкладення в більш вигідну справу.

Скорочення і переорієнтація. При застої багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спро­бі збільшити прибуток, тобто спочатку фірма зазнає неминучих змін.

Сучасне поняття ділової стратегії ґрунтується на уявленні про неї як про один з процесів управління організацією з ураху­ванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:

· відбивати управлінську філософію фірми;

· орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

· враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

· складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;

· відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;

· спиратися на людський потенціал як основу організації;

· відбивати природоохоронні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих рішень.

Зазначені принципи у своїй сукупності дозволяють підпри­ємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспек­тиві.

У той же час стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що сто­сується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин усередині організації, а також її позиції в навколишньому середо­вищі.

Вертикальна інтеграція, чи зв'язна вертикальна диверсифікованість – це процес придбання або включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску продукту на ступінях до чи після виробничого процесу. Вертикальна інтеграція полягає в тім, що підприємство віддає перевагу створенню необхідних для виробничого процесу товари і послуги самостійно, усередині підприємства замість того, щоб купувати їх на ринку в інших виробників.

Горизонтальна інтеграція, чи зв'язана горизонтальна диверсифікованість - це об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній області діяльності. Головною метою горизонтальної інтеграції є посилення позицій фірми в галузі шляхом поглинання визначених чи конкурентів установлення контролю над ними. Найчастіше важливою причиною горизонтальної диверсифікованості є географічне розширення ринків; у цьому випадку поєднуються компанії, що роблять однотипну продукцію, але виступають на різних регіональних ринках.

При опрацюванні питання “Банкрутство і ліквідація підприємства” необхідно користуватися Законами України “Про банкрутство” та “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”. Студент повинен вміти класифікувати чинники, що можуть призвести до банкрутства фірми, виділивши його причини і симптоми, а також проаналізувати масштаби і тенденції банкрутства підприємств в Україні. Після вивчення цього матеріалу слід обговорити конкретні форми ліквідації підприємств-банкрутів, застосовувані в Україні, а саме:

· фізичне припинення діяльності;

· розпродаж майна “з молотка”;

· перепрофілювання діяльності зі зміною власника.

Самостійно знайти і вивчити Шведську, Німецьку та Японську моделі підприємств. Чим вони особливі, їхні недоліки та переваги.

Термін "шведська модель" виник в зв'язку зі становленням Швеції як одного з найбільш розвинених у соціально-економічному відношенні держав. Він з'явився в кінці 60-х років, коли іноземні спостерігачі стали відзначати успішне поєднання в Швеції швидкого економічного росту з обширною політикою реформ на фоні відносної соціальної безконфліктності в суспільстві. Цей образ успішної і безтурботної Швеції особливо сильно контрастували тоді з зростанням соціальних і політичних конфліктів в навколишньому світі.

Зараз цей термін використовується в різних значеннях і має різний зміст в залежності від того, що в нього вкладається. Деякі відзначають змішаний характер шведської економіки, що поєднує ринкові відносини і державне регулювання, переважну приватну власність у сфері виробництва і усуспільнення споживання.

Інша характерна риса післявоєнної Швеції - специфіка відносин між працею і капіталом на ринку праці. Протягом багатьох десятиліть важливою частиною шведської дійсності була централізована система переговорів про укладення колективних договорів в області заробітної плати за участю потужних організацій профспілок і підприємців в якості головних діючих осіб, причому політика профспілок грунтувалася на принципах солідарності між різними групами трудящих.

Ще один спосіб визначення шведської моделі виходить з того, що у шведській політиці явно виділяються два домінуючі цілі: повна зайнятість і вирівнювання доходів, що і визначає засоби економічної політики. Активна політика на високорозвиненому ринку праці і виключно великий державний сектор (при цьому мається на увазі передусім сфера перерозподілу, а не державна власність) розглядаються як результати цієї політики.

Нарешті, в самому широкому сенсі шведська модель - це весь комплекс соціально-економічних і політичних реалій в країні з її високим рівнем життя і широким масштабом соціальної політики. Таким чином, поняття "шведська модель" не має однозначного тлумачення.

Основними цілями моделі, як вже зазначалося, протягом тривалого часу були повна зайнятість і вирівнювання доходів. Їх домінування може бути пояснено унікальною силою шведського робочого руху. Понад півстоліття - з 1932 р. (за винятком 1976-1982 рр..)-При владі перебуває Соціал-демократична партія Швеції (СДРПШ). Протягом десятиліть з СДРПШ тісно співпрацює Центральне об'єднання профспілок Швеції, що посилює реформістське робітничий рух у країні. Швеція відрізняється від інших країн прийняттям повної зайнятості в якості головної і незмінної мети економічної політики, а шведський народ в цілому - активний її прихильник.

Прагнення до рівності сильно розвинене в Швеції. Коли лідер соціал-демократів Пер Альбін Ханссон в 1928 р. висунув концепцію Швеції як "вдома народу", де говорилося про спільність інтересів нації в створенні спільного дому, великі групи населення поза робітничим рухом змогли прийняти його погляди. У Швеції соціал-демократичні ідеї привертають значну частину середніх шарів.

До числа специфічних чинників, притаманних саме Швеції, треба віднести незмінний зовнішньополітичний нейтралітет з 1814., Неучасть в обох світових війнах, рекордне за тривалістю перебування при владі Соціал-демократичної робітничої партії, історичні традиції мирних способів переходу до нових формацій, зокрема від феодалізму до капіталізму, тривалі сприятливі і стабільні умови розвитку економіки, домінування реформізму в робітничому русі, яким затвердили ці принципи у своїх відносинах з капіталом (їхнім символом стали угоди між керівництвом профспілок і підприємцями в Сальтшебадене в 1938 р.), пошук компромісів на основі врахування інтересів різних сторін .

На економічний розвиток певний вплив зробили культура та історичні передумови. Невід'ємною частиною шведських традицій є підприємництво. Ще з часів вікінгів в Швеції відомі підприємства з виробництва зброї і коштовностей. Перша в світі компанія -

"Струра Коппарберг" (заснована більше 700 років тому) з'явилася в Швеції і досі входить в дюжину найбільших експортерів країни.

Успішне функціонування економічної системи залежить від динаміки цін, конкурентоспроможності шведської промисловості і економічного зростання. Зокрема, інфляція - загроза як рівності, так і конкурентоспроможності шведської економіки. Отже, повинні використовуватися такі методи підтримки повної зайнятості, які не призводять до інфляції і негативного впливу на економіку. Як показала практика, дилема між безробіттям та інфляцією стала ахіллесовою п'ятою шведської моделі.

З середини 70-х років у зв'язку із загостренням конкурентної боротьби на зовнішніх ринках і глибокою економічною кризою положення країни помітно ускладнилося, і шведська модель стала давати осічку. Зокрема деякі галузі промисловості, що потрапили в глибока структурна криза, стали одержувати державну допомогу, причому в дуже великому масштабі. Але, не дивлячись на похмурі прогнози багатьох економістів, Швеція змогла вийти з кризи. Триваючий з 1983 р. безперервний економічний підйом показав, що шведська модель змогла пристосуватися до нових умов і показала свою життєздатність.

Шведська модель виходить з положення, що децентралізована ринкова система виробництва ефективна, держава не втручається у виробничу діяльність підприємства, а активна політика на ринку праці повинна звести до мінімуму соціальні витрати ринкової економіки. Сенс полягає в максимальному зростанні виробництва приватного сектора і як можна більшій перерозподілі державою частини прибутку через податкову систему і державний сектор для підвищення життєвого рівня населення, але без впливу на основи виробництва. При цьому наголос робиться на інфраструктурні елементи і колективні грошові фонди.

Це привело до дуже великої ролі держави у Швеції в розподілі, споживанні і перерозподілі національного доходу через податки і державні витрати, які досягли рекордних рівнів. У реформістської ідеології така діяльність одержала назву "функціональний соціалізм"

Німецька модель «змішаної економіки»

Неоліберальній моделі «соціально-ринкового господарства» (синтезу «вільного» і соціально спрямованого суспільного ладу), яка втручання держави в економіку визнавала лише способом удосконалення механізмів функціонування капіталізму, німецькі соціал-демократи протиставили модель «змішаної економіки» («змішаного економічного ладу»), що в ній державне втручання розглядалося як засіб переходу до соціалізму. Її авторами були Х. Дайст та Г. Вайссер — ідеологи і теоретики СДПН. В основу моделі було покладено теорію «економічної демократії» (уточнену концепцію «господарської, індустріальної демократії» Р. Гільфердінга і Ф. Нафталі).

«Соціально-ринкова» економіка базувалась на вільній конкуренції приватних фірм, але посилення концентрації виробництва сприяло розвитку державної, кооперативної та інших форм власності. Це покликало до життя нові форми конкурентної боротьби — між підприємствами різних суспільних секторів. Назріла необхідність перегляду неоліберальної моделі розвитку.

Основними ланками німецької моделі «змішаної економіки» стала економічна влада (а не власність) і суспільний контроль над нею. Саме вони були об’єктом реформування. Формування «економічної демократії» трактувалось як:

— створення альтернативної щодо капіталу влади;

— поділ відповідальності між сторонами, що беруть участь в управлінні;

— оприлюднення прийнятих рішень як в межах підприємства, так і на державному рівні;

— створення системи самоконтролю;

— запобігання зловживанням економічною владою.

Новий лад мав увібрати все краще, що дав національний історичний досвід: за економічною базою, системою власності — капіталізм, за морально-духовними та інституціональними принципами — соціалізм.

За капіталізмом закріплювалась функція забезпечення ефективного розвитку економіки, економічного зростання. Соціалізм мав забезпечувати постійне підвищення рівня добробуту, соціальної справедливості і якості життя, коли задоволення вимог соціалістичного сектора гарантується і контролюється державою.

Для ФРН не характерна націоналізація, «змішана економіка» будується на поєднанні трьох форм власності, трьох секторів і трьох типів підприємств:

— приватна власність, приватний сектор, приватні підприємства;

— державна власність, державний сектор, державні підпри-ємства;

— суспільна (загальнонародна) власність, суспільний сектор, підприємства суспільної орієнтації (ті, що працюють на досягнення суспільно значущої мети).

Усі три сектори перебувають у зоні ринкових відносин і кон-курують між собою, будують взаємовідносини на ринкових за-садах. До конкурентної боротьби залучено всі типи підприємств. Економічна демократія потребує однакового ставлення до всіх секторів з боку держави, не передбачає пільг жодному з типів підприємств.

Владі монополій протиставляється контроль за їхньою діяльністю з боку всіх інших підприємств. На засадах ринкової конкуренції вони мають підтвердити своє право на існування і забезпечити демократичний контроль за діяльністю інших.

Планового сектора безпосередньо в економіці німецька модель не передбачає. Діяльність економічних суб’єктів не планується. Але плануються фінанси і програми розвитку соціальної інфраструктури (освіта, охорона здоров’я, суспільний транспорт, галузі інформації і та ін.), що сприяє нормальному розвиткові економіки.

Під плануванням розуміють розрахунки народногосподарських балансів, національного бюджету, які є директивними для уряду, і визначення загальних орієнтирів автономної діяльності емісійного банку.

Побудоване на засадах економічної демократії суспільство забезпечує демократичний контроль у таких формах:

— створення умов для виникнення економічної контрвлади;

— участь трудящих та службовців в управлінні (через ради) з метою захисту інтересів виробників та споживачів (протиставляється контролю з боку профспілок);

— «прозорість» (гласність) підприємницької діяльності.

Регулююча функція держави обмежена її втручанням у макроекономічну та соціальну сфери. Управлінська функція держави стосовно економіки зводиться до регулювання кон’юнктурних та структурних порушень економічного циклу, запобігання кризовим ситуаціям, забезпечення стабільності грошового обігу, рівня цін, збільшення суспільного продукту як гарантії зростання добробуту, з допомогою керування фінансами, податками, використання грошових та кредитних механізмів, проведення раціональної митної політики. Інакше кажучи, засади державного регулювання за програмою соціал-демократів полягають у формуванні макроекономічного середовища, яке сприяє розвиткові ринкових відносин.

Соціальна політика держави розглядається як могутній інституціональний важіль розвитку суспільства. Держава забезпечує формування і підтримку соціальної інфраструктури; справедливий розподіл; повну зайнятість.

Особливо наголошувалось, що недоліки в організації і фінансуванні соціальної інфраструктури негативно впливають на економічний розвиток (наприклад, скорочення темпів економічного зростання в 60-х роках повністю відносились на рахунок недостатньо розвиненої системи освіти).

Ця модель неодноразово підлягала оновленню, уточненню і доповненню. Зокрема в програмі розвитку на 1975—1985 рр. (Мангеймський з’їзд) було чітко окреслено поле діяльності держави, методи її втручання в економіку. Уточнювалось, що методи непрямого впливу на економіку залежать від конкретного соціально-економічного стану суспільства. Вони матимуть переважно кейнсіанську спрямованість, але на певних етапах, з метою скорочення дефіциту державного бюджету, можуть застосовуватись і монетарні заходи впливу.

Програма декларувала вірність традиційному соціал-демократичному курсу, але в ній знайшли відображення і нові тенденції: визначалося місце конкуренції («мікрорівень») і місце планування («макрорівень»), визнавалась конструктивна роль планування. «Змішана економіка» у новому варіанті розглядалась як така, що будується на принципі свідомого «глобального регулювання», поєднання мікроекономічного саморегулювання і макроекономічного державного регулювання з метою підпорядкування виробництва потребам соціальної сфери (програма називає це «глобальною економічною політикою»).

«Глобальна економічна політика» за своєю суттю була кейнсіанською і мала протистояти ерхардівському «соціально-ринковому господарству», що з економіки вільної конкуренції перетворилось на експансивне капіталістичне господарство.

Теоретики, які обгрунтовували нову програму соціальних реформ (К. Шіллер, Х. Еренберг, Л. Пашке), зазначали, що побудова соціально-ринкового господарства була орієнтована на створення міцної картелізованої економіки — бази для соціального реформування. Формування «змішаної економіки» має на меті створення такої економіки, яка б поєднувала посилення (під контролем держави) конкуренції на мікрорівні і планування на макрорівні.

У цілому німецька соціал-демократична модель реформування економіки зводиться до побудови ефективної економіки вільної конкуренції за посилення інституціональних функцій держави.

2.1 Характеристика підприємства

2.2. Місія і цілі підприємства

2.3 Персонал організації

2.4 Аналіз системи управління персоналом

Глава 3.СОВЕРШЕНИСТВОВАНИЕ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

>ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

ЗАПРОВАДЖЕННЯ

Дослідники японської економіки, зокрема і з відомих там фахівців із японському менеджменту ВільямОучи, вважають, що успіхи японської економіки переважно стали наслідком оформлення і функціонування специфічної японської системи управління. Актуальність обраної теми ось у чому. При уважному і ретельному вивченні японського менеджменту виявилося, що японська систему управління – це синтез традиційних, етнокультурних японських традицій і імпортованих ідей, а частина з раціоналізаторських японських методів управління є адаптовані до японської системі ідеї із старих підручників із менеджменту. У зв'язку з цим вивчення японської моделі управління, основних її принципів, її коренів і витоків, представляє певний інтерес на дослідження, і є актуальним з погляду спроби впровадження чи адаптаціями деяких основних принципів японської системи, в управлінську систему російських підприємств.

Японський менеджмент порівняно недавно привернув до собі увагу вітчизняних дослідників. Причина, можливо, у тому, що ефективність, настільки очевидна японцям, зовсім на відразу стало очевидним інших країнах. Вважалося, що систему управління виробництвом і які персоналом панівна у Японії, архаїчна. Зарубіжні спеціалісти у сфері управління, займалися японським менеджментом до Другий Світовий війни, висловлювали у тому, що в міру розвитку традиційні методи зникнуть, однак цього цього не сталося, й у періодичної преси та монографіях 60-70 років став з'являтися термін «>нихотекикейей» - «управління зяпонски» чи «японський стиль управління».

З наукової погляду, проте треба сказати, що комплексних робіт загального характеру, що охоплюють всього спектра питань японського менеджменту негаразд і багато. Особливо мало робіт присвячених питанням, пов'язані з традиційними іетнокультурними корінням японської системи управління, та проблем, хто має відношення до такої соціальної групи як менеджери. У багатьох робіт дослідники зупиняються на характеристиці однієї чи кількох принципів японської системи управління, як-от довічний оренду, групове прийняття рішень чи контроль якості.

Мета цієї роботи – вивчити японську модель управління виявити її «плюси» і «мінуси».

Об'єктом вивчення у цій роботі є досвід японських корпорацій під управлінням.

Предметом дослідження є систему управління, затверджена Японії.

Завдання:

1) розглянути філософію японського управління;

2) виявити традиційні коріння японського управління;

3) зробити аналіз японської системи управління трудовими ресурсами;

4) розглянути принципи японського управління персоналом.

Ця робота складається з запровадження, трьох глав, ув'язнення й списку літератури.

Глава 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТИ ЯПОНСЬКОЇ МОДЕЛІ

УПРАВЛІННЯПЕРСОНАЛОМ

>1.1Философия японського управління

Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціальної, політичної та економічної життя. Під упливом американській окупаційній адміністрації майбутні японські менеджери ознайомилися з американської ідеологією і методами управління бізнесом. Саме на цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність наслідки своєї діяльності.

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, та був з допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися як творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й витягти корисні уроки, сприйняти нові й в такий спосіб знайти новий, японський шлях розвитку.

Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх ув американській моделі. Найважливішими є система довічного наймання та процес колективного прийняття рішень.

Японське суспільство загалом однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе раніше насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту перебуває у злагоді із дослідженнями Еге. Майо, який довів, робота є групова діяльність. [1]

Питання, які риси людини виявляться досить міцними того на на них можна було обпертися за умов швидкої зміни громадської з психології та етичних цінностей, для Японії, як та інших країн, залишається досі відкритим. Чимало дослідників вважають, що й удавані найсучаснішими особливості мислення та відчування особи і громадських груп є породженням минулих епох і з плином розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління у Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій до створення оптимальних систем, але традиційні методи управління не забуваються. Прагнення змін, заснований на повагу до національним духовних цінностей, яскраво продемонстровано наступного висловлюванні однієї з найвизначніших підприємців Японії З. Хонди:

«Той, хто є керівником організації, повинен передусім зробити своє управління всебічно обгрунтованим. Це означає, що він має чудово розуміти мети діяльності своєї партії, обгрунтовувати її політику й створювати плани з досягненню поставлених завдань в такий спосіб, що його підлеглі працювали з усвідомленням власної гідності й одержували від роботи задоволення. А, щоб створити такий спосіб мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставленої мети за будь-яких умов, лідер повинен мати теоретично сильної посухи й практично застосовувану концепцією».

Інший важливої особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Кожна молода людина шляхом безперервного навчання поліпшити виконання своєї роботи. Це спричиняє саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральний прибуток. З іншого боку, метою навчання підготовка до відповідальнішої роботи і підвищення на службі. Але, на відміну західного підходи до управлінню, японці надають особливе значення боргу у "вдосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної користі. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме собою може приносити людині величезне задоволення.

Наведені вище уявлення важливу роль відігравали на підготовку змін - у японської стратегії управління і стилі керівництва, і навіть для структурної перебудови окремих підприємств та його економічної системи загалом. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, лежачої науправляющих.[2]

У 1947 року підприємець, одного з засновників компанії «Panasonic» І.Мацусита засновує творчу лабораторію «>Дойкай» на дослідження нових управлінські рішення. У однією з перших праць цієї лабораторії панМацусита зазначає:

«Кожна компанія, незалежно від неї розмірів, повинен мати певні цілі, які від одержання прибутку, мети, які виправдовують її існування. Вона повинна мати свій власний покликання у світі. Якщо керівник має розумінням цієї місії, він довести до свідомості службовців, чого хоче мати компанія, вказати її ідеали. І його підлеглі усвідомлюють, що працює як за їжу, вони матимуть стимул до більш напруженої спільну роботу задля досягнення спільної мети».

Висновок: в такий спосіб, сучасна японська управління набуло дух відкритості, який дозволив підпорядкувати технологічне розвиток рішенню висунутих самої життям проблем. Японську систему управління можна як синтез імпортованих ідей культурних традицій. Тому, аби зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких чорт традиційної культури цієї країни й розглянути традиційні коріння японської моделіуправления.[3]

1.2 Традиційні коріння японської моделі управління

Японську систему управління можна як синтез імпортованих ідей культурних традицій. Тому, аби зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких чорт традиційної культури цієї країни.

Щоб осягнути особливості усталених тут форм спільної прикладної діяльності необхідно звернутися як до загальним принципам управління, до закономірностям розвитку великого громадського виробництва та науково технічного прогресу, до історико-культурним і етнічним витоків, який наклав суттєвий відбиток на характері і форми організаційної управлінської діяльності.

У цьому, багато авторів, зокрема одна з найбільших дослідників у сфері японського менеджменту У.Оучи, звертають уваги те що, що японці є велику етнічну однорідність, що виражається в спільності мови, літератури, історії, традицій, системи цілісних орієнтацій, вірувань. Що стосується різних видів діяльності, у самій середовищі працюючих людей склалося перевагу групових цінностей перед індивідуальними, ототожнення інтересів індивідуума з його інтересами групи; перевагу гармонії і компромісу перед дозволом протиріч через конфлікт; принцип самовдосконалення та внутрішнього боргу, повага до старшим, необхідність трудитися з повним віддачею зусиль і здібностей. Саме це риси як стверджують, стали джерелами таких найважливіших елементів управління, як, система японського патерналізму, системи довічного найму, системи колективного прийняттярешений.[4]

Перевагу групових інтересів перед індивідуальними є складовою традицій великої родини (>ие) і клану (ба). У Японії велика сім'я є особливою соціальним інструментом, деякі вчені характеризують (>ие) як домогосподарство, що становить найменшу економічну одиницю.

У основі відносин, всередині великої родини, лежать традиційні конфуціанські догми. Насправді помітні пряме втілення конфуціанських традицій під управлінням підприємством: цекорпоративистское свідомість, ідея «фірма – одна сім'я», збіг посадових і вікових ієрархій, диференціація заробітної плати залежності від віку істажа.[5]

Зарубіжні дослідники системи японського управління вважають, що теоретична концепція управління японськими підприємствами виходить з деяких релігійних принципах, хто був запозичені із різних релігій, поширених на Японських островах (>Конфуцианство, Дзен). Вважається, що зКонфуцианства була запозичена концепція, через яку, при управлінні трудовими ресурсами необхідно залучити до певних пропорціях гуманізм і авторитаризм, і будувати принципи управління з образу ідеальноїконфуцианской сім'ї, наступній п'яти принципам: шанобливість дітей до рідних, вірність, послух, доброта, відданість свого господаря.Конфуцианство суворо визначило межі політичної та його економічної діяльності. Воно вимагало беззастережного виконання певних правил, що регламентують сферу громадського життя і поведінки людей. Основою у відносинах покупців, безліч метою морального самовдосконалення, було поняття «>жень» (гуманність) і «>сяо» (сини шанобливість). «>Жень» і «Сяо» вимагали дотримання певних морально-етичних норм: беззаперечного підпорядкування старшим за віком й становищу, шанування предків, суворого дотримання сімейних та інші традицій.Четко регламентовані правила визначали відносини між господарем і слугою, батьком й дітьми, старшими і молодшими та між друзями. З іншого боку правилами визначалися взаємовідносини усередині якого і між різноманітними групами, соціальної та його економічної спільністю, державою. Стверджують, що коли і японці запозичували конфуціанство від Китаю, вони змінили порядок принципів, відданість хазяїну стало перше місце. Звідси дослідники роблять висновок у тому, що це принцип є основою і довічного найму, і прагненні трудитися з повним віддачею сил.

Сенсдзен — інтуїтивне насичення природу речей, тобто саторі. Його першу умову — “прозріння розуміння власної природи”, що дозволяє людині визначити напрям свого руху, точки концентрації своїх зусиль. “Дзен, — пише швейцарський психологК.Г.Юнг, вимагає розуму і снаги волі, як все велике і, чому має здійснитися”. Безкінечна віра у здатність людини поринути у самі основи життя, до глибин речей і як сутьдзен.[6]

Для японського суспільства до протязі століть характерний свого роду культ праці, перетворення праці та служби, не розрахованих реклами і похвалу, в релігійний ідеал. І не знахідка для менеджера той комплекс прийомів, з допомогою яких виховується здатність повністю віддатися справі, зосередитися у тому, що відбувається “тут і тепер”? З давніх часівдзен розглядає повсякденну працю як а то й основного, то, у разі, однієї з умов досягнення просвітління. З іншого боку,дзен передбачає, що збагнене шляхом спокійних роздумів обов'язково має бути втілений у життя. У спілкуванні для людей важливим ставати прагнення самому зрозуміти співрозмовника, подивитись світ її очима, хоча б мить пожити життям.

Висновок: в які у Японії методах організації управлінської діяльність у умовах науково технічного прогресу, тісно переплітаються традиційні, національні i сучасні форми організації праці. Далі, у пункті, розглянемо як філософія японського управління, має свої традиційні коріння, впливає управління трудовими ресурсами й реалізується у ньому.

1.3 Японська систему управління трудовими ресурсами

Однією з відмінних рис японського управління управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали з найбільшим ефектом. Досягнення цього японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи зарплати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців та інші. Та і значна різниця між американським і японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям.Отожествление службовців з корпорацією створює міцну мораль і до високої ефективності. Японська систему управління прагне посилювати цеотожествление, доводячи його жертовності інтересам фірми.

Японський службовець дуже тісноотожествляет себе знанявшей його корпорацією. Як вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають для себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна обличчя своєї компанії - це один із проявівотожествления себе з фірмою. Іншим проявом і те, що японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де він працює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і найчастіше в повному обсязі використовують свій оплачуваний відпустку, оскільки переконані, що й борг працювати, коли компанія її потребує, цим проявляючи свою відданістькомпании.[7]

Теоретично, чим більше людина працює у організації, тим більше має бути свідченням його саме ототожнення із нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботи й використовують систему винагород, засновану на виробничий стаж, у тому, щоб уникнути те що працівника до іншої фірму.Перешедший до іншої компанію позбавляється виробничого стажу й починає все спочатку. Система довічного найму полягає в гарантії зайнятості працівника і гарантії його. Натомість, кожен службовець чи рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективності у роботі, знаючи, що його дії коли-небудь будуть обов'язково оцінені.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Не лише тим контракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційне піднесення і моральний підтекст.

Японські робочі трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні.

1.4 Принципи японського управління персоналом

1) Поведінка працівника у створенні.

Як зазначалося, японська систему управління сформувалася на сьогодні як органічний сплав національних традицій і передового досвіду менеджменту. Що ж до національних традицій, їх дуже суттєва (у тих даної роботи) риса у тому, що японці не збираються дотримуватися писаних правил; які мови з ієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначність визначень, характерна європейських мов, зокрема, німецького.

Японський дослідникЧийеНакане провів блискуче дослідження, що мало своїм предметом типи взаємин у групах у зв'язку з традиціями національних культур. Він висунув основні тези концепції аналізу внутрішньої структури соціальних груп, розділивши типиустанавливающихся для людей взаємовідносин на два: горизонтальний, як сукупність індивідів, які мають загальними рисами (наприклад, люди однієї професії) і вертикальний, у якому індивіди, які мають різними рисами, зв'язані певної соціальної зв'язком (наприклад, сім'я, клан, клуб). Саме другий, «вертикальний» тип відносин є характерною і визначальним «обличчя» японськогообщества.[9]

Група, до якої підключено японець, значущою йому як і, як сім'я. У японській фірмі її голова нагадує батька. Члени сім'ї співпрацюють спонтанно. Панує неформальна атмосфера. Внутрішні конфлікти зведені до мінімуму, в групах дружелюбні відносини. У Японії фірма вважається органічно цілим, живим організмом, наділеним душею. Може змінитися керівник, але фірма залишиться. Вважається, що фірму - довгострокова організація, вона гарантує довічний оренду. (Такі стосунки закріплені «Законом про корпоративної реорганізації», що у фірмах, котрі стикалися із саудівським фінансовим труднощами і межі банкрутства, проводяться реорганізації).

Формула «підприємство є такі» є щирим переконанням роботодавців. Японські управляючі прищеплюють своїм працівникам як технічні навички, а й моральні риси і моральні цінності.

Як породженням концепцією «людського потенціалу» так можна трактувати систему групового прийняття рішеньРинги. Відповідно до неї відповідальність за ухвалення рішення не персоніфікована. За своє рішення відповідає все група. Передбачається, що жодного людина немає права одноосібно прийняти зважене рішення.

Треба чітко розуміти, що японський метод передбачає цілковиту єдність. Не вирішення більшості. Японці живлять нехіть до тиранії більшості. Якщо повного одностайності немає, рішення не приймається. Якщо рішенню протиставлене думка невеликого меншини, його переконують поважати погляди інших. Ця компромісна позиція згодом буде винагороджена. Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищестоящому: незгоду потрібно висловлювати дужедипломатично.[10]

Вважається, влада менеджменту у Японії законна, і тому вона охоче приймається і шанується. Робітники відчувають, що й менеджери більш освічені та компетентні. Менеджери немає надлишкових привілеїв, що могла б викликати ревнощі. Їх оклади та інші винагороди вважаються скромними порівняно до їхніх заслуг. А ефективний менеджмент є необхідною передумовою для процвітання самих робочих.