Процесс стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс. Обобщая различные подходы к построению моделей процесса стратегичес­кого менеджмента можно определить такие его важнейшие задачи, как:

— формирование концепции стратегических целей и направлений раз­вития;

— определение главной стратегии организации и обеспечивающих ее стратегий подразделений;

— планирование реализации стратегии и распределения ресурсов;

— управление реализацией стратегического плана;

— контроль стратегических результатов;

— коррекция стратегии, ее изменение или переход к новой стратегии. Томпсон и Стрикленд определяют процесс стратегического менеджмента

как решение пяти основных задач: «Процесс разработки и реализации стра­тегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. 1. Формиро­вание стратегического «видения» будущего компании, создание модели бу­дущего образа компании, определение долгосрочной перспективы развития. 2. Постановка целей. 3. Разработка стратегии. 4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобаль­ных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, из­менившихся условий, появления новых идей и возможностей» [10, с. 35]. Затем эти задачи рассматриваются отдельно.

Этот подход слишком упрошен, является известной схемой процесса об­щего менеджмента «планирование — внедрение — контроль» и не раскрывает сущности организации процесса стратегического менеджмента в организации, не показывает как конкретно с научных позиций организовать в компании эффективный процесс стратегического менеджмента и избежать ошибок.

Р. Мэтьюз, А. Агеев и 3. Большаков предложили подход к описанию процесса стратегического менеджмента в виде графической модели девяти-угольника, вписанного в окружность (авторы назвали ее эниаграммой), узлы которого представляют собой: «1. Видение, целеполагание. 2. Решение про­блем финансирования. 3. Определение необходимых видов деятельности. 4. Рассмотрение альтернатив. 5. Выбор наилучшего варианта стратегии.

6. Принятие необходимых решений и соединение ресурсов в Сети. 7. Прак­тическая реализация стратегии. 8. Контроль и адаптация стратегии. 9. Биз­нес-среда» [17, с. 51—53].

Авторы отметили слабые стороны централизованного сбора информа­ции, статичность и нелинейность бизнес-среды и предложили подход на основе соединения различных элементов стратегического менеджмента. Но по этой модели также неясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического менеджмента фирмы, где начало процесса, в чем заключа­ются его этапы. Данной модели также присущи недостатки традиционной модели.

Модель процесса стратегического менеджмента необходима для эффек­тивной организации процесса управления разработкой и реализаций стра­тегии. Однако существующие модели носят слишком общий и не конкрет­ный характер. В них в явном виде отсутствует главный элемент, определяющий эффективность стратегического управления — человеческий фактор, и в первую очередь, такие его компоненты, как уровень мотивации и подготовки (компетентности) разработчиков стратегии и работников ее ре­ализующих. В целом существующие модели стратегического менеджмента недостаточно отражают реальные процессы эффективного стратегического управления.

Модель эффективного процесса стратегического менеджмента целесо­образно представить в следующем виде:

В модели процесса стратегического менеджмента имеются 3 фазы, каж­дая из которых состоит из ряда этапов. Основные фазы включают:

— подготовку и стратегический интеграционный анализ внешней и внут­ренней сред;

— разработку стратегии и стратегических планов;

— внедрение, оценку результатов и принятие стратегического решения об изменении, завершении или продолжении стратегии.

Рассмотрим основные отличия и особенности эффективного стратеги­ческого менеджмента от традиционной модели.

1. В традиционной модели процесс стратегического менеджмента начи­нается непосредственно с формулировки миссии и анализа проблем орга­низации. Но в действительности только после возникновения потребнос­тей в стратегических изменениях и действиях, мотивов для их осуществления, совместного анализа внешней и внутренней среды, идентификации ключе­вых ценностей менеджмента фирмы можно правильно понять сущность про­блем фирмы, сформулировать миссию, стратегические цели, варианты стра­тегий. Процесс разработки стратегии начинается с возникновения потребностей в стратегических преобразованиях, мотивации и организации подготовки работников, разрабатывающих стратегии.

2. В традиционной модели не учитываются в явном виде факторы моти­вации и подготовки работников, а они определяют качество всего стратеги­ческого процесса.

Если разработку стратегии фирмы осуществляют не мотивированные и не подготовленные работники, то такая стратегия никогда не будет эффек­тивной. Человеческий фактор активно действует на всю систему стратеги­ческого менеджмента. Наиболее сильное влияние на стратегический про­цесс оказывают мотивация работников, их внутренние ценности и социальная ответственность, уровень их подготовки и компетенции в сфере стратегического управления. Часто разработку стратегии проводят либо ква­лифицированные, но не мотивированные работники, либо работники с силь­ной мотивацией, но слабой подготовкой. Нередко слабая подготовка соче­тается с отсутствием мотивации. В этих условиях весь стратегический процесс теряет смысл.

3. Существенный недостаток традиционной модели процесса менедж­мента заключен в раздельном анализе внутренней среды компании и ее внеш­ней среды.

Но оценить сильные и слабые стороны компании (внутренняя оценка), без учета конкретных условий внешней среды, в том числе конкурентов, невозможно. Также невозможно анализировать потенциальные возможнос­ти отраслевых рынков, без учета особенностей фирмы. Конкретные особен­ности внутренней среды фирмы определяющим образом влияют на харак­тер анализа внешней среды. Так крупные фирмы и фирмы малого бизнеса ориентируются на использование различных факторов внешней среды. По­этому достоверные выводы могут быть получены только в условиях синтеза анализа внешней и внутренней среды, на основе интеграционного подхода, в результате которого можно правильно сформулировать проблемы и кон­цепции развития, миссию организации, комплексы стратегических целей.

Анализ должен проводиться не раздельно, а совместно, так как внешняя и внутренняя среда фирмы диалектически связаны друг с другом.

Раздельный анализ приводит к тому, что многие фирмы неправильно определяют приоритеты факторов. Вместо наиболее важных факторов внеш­ней и внутренней среды менеджеры анализируют факторы, мало влияющие на стратегии фирмы. Главные факторы влияния часто ошибочно считаются второстепенными или не рассматриваются, весь анализ становится формаль­ным и малосодержательным.

Анализ внутренней и внешней сред фирмы нельзя отделять, так как ок­ружающая фирму внешняя среда описывается множеством показателей, ко­торые невозможно учесть менеджерам. Но для конкретной фирмы и отрас­ли количество параметров внешней среды на порядки уменьшается, что позволяет проведение анализа. С позиций системного подхода этап 3 (рис. 1.5) объединяет анализ внешней и внутренней среды.

4. Одной из наиболее сложных задач является внедрение разработанной стратегии. Традиционная модель не дает ответа на вопрос, как преодолеть разрыв в разработке и внедрении стратегии.

Стратегический процесс должен включать механизм управления вне­дрением стратегии. Это достигается на основе разработки системы страте­гического контроля и системы управления реализацией стратегии (рис. 1.5, этапы 8 и 9). Часто вместо организации внедрения стратегии на базе мат­ричной структуры управления или на основе сети проектов, формально по­ручают этот процесс административным подразделениям организации. В ре­зультате целостную стратегию разрезают на части, которые затем не удается соединить воедино. Проявляются все присущие функциональным звеньям слабые стороны — внутренняя борьба за ресурсы и власть, личные конфлик­ты, бюрократия, функциональная обособленность, плохая координация и др. Поэтому разработку систем стратегического контроля и управления реа­лизацией стратегии необходимо осуществлять еще на стадии планирования стратегии.

5. Традиционная модель не учитывает периодический (циклический) характер стратегического менеджмента.

Процесс разработки и внедрения стратегии имеет четко очерченные вре­менные рамки и разделяется на ряд периодов. Обычно продолжительность одного периода год. В условиях быстрых изменений этот срок может сокра­щаться. В крупных корпорациях разрабатываются временные графики пла­нирования и внедрения стратегий. В конце каждого периода внедрение стра­тегии оценивается по ее результатам и эффективности, принимается стратегическое решение — завершение стратегии в случае достижения по­ставленных стратегических целей или невозможности ее реализации и раз­работка новой, продолжение реализации стратегии, ее изменение, переход на другую, ранее разработанную альтернативную.

6. В традиционной модели стратегического менеджмента линии обрат­ной связи от стратегического контроля замыкаются на все элементы страте­гического процесса.

Но при таком подходе, как показывает практика управления, в органи­зациях часто наступает хаос. На руководство обрушивается лавина разрозненных данных из различных подразделений.

7. Традиционная модель стратегического менеджмента в целом пред­ставляет собой ряд формализованных процедур, в то же время она не техно­логична и не показывает, что конкретно нужно сделать для организации эффективного процесса стратегического менеджмента. Пользуясь данной моделью непонятно, как организовывать процесс управления разработкой и внедрением стратегии в фирме, как обеспечить последовательность, цело­стность и системность этого сложного процесса.

В процессе стратегического менеджмента существует ряд барьеров, пре­пятствующих созданию и внедрению эффективных стратегий.

Таким барьером являются демотивированные работники, участвующие в стратегическом процессе. Отсутствие мотивов и стимулов приводит к появле­нию шаблонных и нежизнеспособных стратегий.

Реализация стратегии завершается оценкой эффективности страте­гических результатов и причин отклонений от плана. Каждая стратегия должна иметь четко очерченный временной интервал ее реализации и ожидаемые от ее внедрения конечные результаты — например, разработ­ка инновационных продуктов, рост прибыли, выход на новый рынок и др.