Основные функции организационных структур

Организационная структура – целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей.

В определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента:

1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервизоров.

2. Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделе­ния и подразделений в целостную организацию.

3. Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эф­фективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подраз­делений.

58. Глобализация экономической деятельности: роль и значение в развитии организации.

Еще двадцать лет назад многие компании могли позволить себе не замечать международной окружающей среды. Сегодня компании должны мыслить глобально, иначе их обгонят другие. Мир превращается в единое поле деятельности. Небы­валые успехи в связи, технологии и транспорте создали новую, высококонку­рентную среду. Товары могут быть произведены и проданы в любой точке земно­го шара; коммуникация стала мгновенной, а разработка изделий и их жизненные циклы — все короче. Ни одна компания не изолирована от мирового влияния. Некоторые большие так называемые американские компании вроде Coca-Cola существенную часть своих продаж осуществляют за рубежом и оттуда же получают значительную прибыль. Даже совсем небольшие компании могут быть активно включены в международную деятельность за счет экспорта и онлайнового бизнеса.

Международное развитие компании мотивируют возможность экономии на масштабах производства, расширении сферы деятельности, удешевлении производства.

Экономия на масштабах производства.Выход на мировую арену увеличивает масштаб операций организации, позволяя ей реализовать принцип экономии на масштабах производства. Сейчас многим компаниям внутренние рынки уже не обеспечи­вают уровня продаж, необходимого для поддержания объема производства. Например, в автомобилестроении для удешевления производства за счет увеличения его объема необходимо иметь гигантскую долю внутреннего рынка. Поэтому, чтобы выжить, такие организации как Ford Motor Company вынуждены становиться международными. Экономия на масштабах производст­ва также позволяет компаниям получать скидки у поставщиков при покупках больших партий товара, что снижает производственные издержки.

Экономия на расширении сферы деятельности. Понятие «сфера деятельно­сти» относится к количеству и разнообразию товаров и услуг, предлагае­мых компанией, а также к количеству и разнообразию регионов, стран и рынков, которые она обслуживает. Присутствие во многих странах усиливает позиции на рынке и возможности совместной деятельности по сравнению с позициями фир­мы того же масштаба, но работающей с меньшим числом стран. Например, рек­ламное агентство, представленное на некоторых мировых рынках, получает конкурентные преимущества, обслуживая крупные компании, работающие по всему миру. Расширение сферы деятельности также расширяет рыночные возможности компании. Приобретая знания о культурных, социальных, экономических и других факторах, влияющих на потребителей еепродукции в различных регионах, компания может предложить им специализированныетовары и услуги, соответствующие местным нуждам.

Удешевление производства.Третья основная мотивация глобальной экспансии связанас факторами производства. Среди наиболее ранних, но по-прежнему наиболее мощных мотиваций для зарубежных инвестиций аме­риканских компаний – получение сырья и других ресурсов по минимально возможной пене. При поиске сырья, дефицитного или недоступного в своей стране, компании давно были ориентированы на другие страны. В начале XX в. компании, занятые производством автомобильных покрышек, устремились за рубеж в поисках каучуковых плантаций, необходимых для производства резины для растущей автомобильной промышленности Америки. Позднее многие ком­пании стали рассматривать другие страны как источник дешевой рабочей силы. Другие организации ста­новятся международными, стремясь сократить капиталовложения, приобрести дешевую энергию, избежать правительственных ограничений или использовать какие-либо другие возможности снижения общих производственных затрат. Компании могут располагать свои мощности там, где это оказывается экономи­чески оправданным по обученности работников и имеющихся у них навыков, затратам на оплату труда и сырья и т.д. Такие производители автомобилей, как Toyota, Ford и BMW, построили свои заводы в Южной Африке, Бразилии и Таиланде, где они могут платить рабочим десятую долю того, что получают ра­бочие вразвитых странах. Кроме того, в этих странах обычно очень дешевы земля, вода и электроэнергия.

Использование ключевой компетенции компании. Одним из важнейших оснований для глобализации является возможность более широкого использования ключевых компетенций, которые компании удалось развить на внутреннем рынке. Ключевая компетенция (core competency) определяет отличительную сильную сторону или преимущество, имеющее первостепенное значение для успешной работы компании. Применяя ключевую компетенцию на новых рынках, компания может увеличить свои доходы и прибыли. Например, в компании Nokia была разработана новейшая технология производства сотовых телефонов, которые были охотно приняты потребителями на внутреннем рынке Финляндии. Менеджеры Nokia быстро поняли, что компания могла бы увеличить свои доходы и прибыли, расширив производство и продажи в других странах.

Необходимость конкурировать более эффективно. Еще одна из причин выхода компаний на зарубежные рынки сбыта состоит в стремлении повысить эффективность конкурентной борьбы в отрасли, где работает компания. Например, компания Coca-Cola чрезвычайно активно осваивает мировой рынок, поэтому у компании Pepsi-Cola не остается другого выбора, как делать то же самое, чтобы не отстать от своего главного конкурента. Если бы Pepsi-Cola позволила компании Coca-Cola получить господство над важнейшими рынками сбыта, Coca-Cola могла бы использовать прибыль, полученную на этих рынках, для того чтобы предпринять финансовую атаку на своего конкурента на оставшихся рынках.

59. Современное представление о рынке: характерные черты, значение в развитии организации.

В силу общественного разделения труда организацию можно представить как характеристику социально-экономической общности. В этом смысле, по словам К. Эрроу, саму рыночную экономику можно рассматривать как большую организацию с характерной для нее децентрализацией решений и преобладанием рыночного механизма координации.

С точки зрения принципа дополнительности организация есть экономическая форма, дополнительная по отношению к рынку, в силу чего рыночная экономика представляет собой сосуществование двух различных механизмов управления: организации и рынка.

Экономисты с мировым именем определяют организацию и как совокупность средств, предназначенных для измерения производительности и вознаграждения, и как группу людей, сознательно объединившихся, чтобы реализовать интересы группы. Общим для выдвигаемых определений экономической организации является специфическая процедура координации, успешно осуществляемая в условиях, когда рыночные механизмы становятся непригодными в целом или частично.

В современной экономической литературе рынок предстает главным образом как институт особого рода, обеспечивающий реализацию механизма передачи прав собственности. Свойство же организации, обеспечивающее во многих случаях ее превосходство над рынком, – это гибкая способность изменять внутренние правила игры, зачастую в предельно сжатые сроки.

Институт, которым является организация, как пишет профессор Парижского университета К. Менар, характеризуется тем, что он реагирует на структурные ограничения, порождая новые ограничения, а рынок – тем, что он содержит механизмы выбора, реализованного под принуждением, причем принуждение (ограничение) носит преимущественно конъюнктурный характер. Таким образом, понятие «организация» предстает на стыке этих двух определений. Приноравливаясь к ограничениям, порожденным институциональной средой, она может или изменить их, или приспособиться к ним. В той мере, в какой организация обладает властью рынка (какой бы малой и локально действующей та ни была), она обладает и властью над институтами. Параллельно с этим организация характеризуется созданием внутренних ограничений: она представляет собой всегда институционализацию экономических отношений между агентами посредством выбранной иерархической структуры, стимулирующих механизмов, правил внутренних изменений и т. д.

Потребность в организации объясняется существованием транзакционных издержек, под которыми понимаются издержки, связанные с использованием рынка при размещении ресурсов и передачей прав собственности.

Организация превосходит рынок в том случае, если требуется детализация процедур. Например, организации проще определить величину оплаты труда бригады, чем это можно сделать с помощью рынка.

Система цен, выполняющая в рыночной экономике информационную функцию, в процессе своего функционирования порождает помехи, которые понижают степень точности сигналов-цен. Манипулирование огромным количеством цен ведет к большим издержкам.

Чем масштабнее рынок, тем более обезличены акты обмена, что ведет к формированию и развитию институциональных механизмов. Экономическая организация посредством своей деятельности снижает издержки и гарантирует совершение актов обмена на рынке.

В ситуации конкуренции агенты рыночных отношений могут вести себя эгоистически, а наведение порядка связано с дополнительными издержками.

Поток информации, обрушивающийся на агентов рынка, не может эффективно восприниматься без упорядочения этого процесса организацией и приведения ее в рациональную форму. Снижает организация и число конфликтов на рынке, которые могут возникнуть в силу рациональности поведения субъектов рыночных отношений. В этом случае организация оказывается способной уменьшить поводы для конфликтов путем использования внутренних процедур (мотивации, обусловленные наличием иерархии, и т. д.).

Учет невозможности предсказания и принятия во внимание всех возможных ситуаций, в том числе создаваемых эгоистическими стратегиями (экзогенной и эндогенной неопределенности), подтверждают мысль о важной роли организаций, которые становятся фактором стабилизации рыночной среды, когда агенты рыночных отношений сталкиваются с неопределенностью. И чем выше неопределенность, тем больше преимуществ у организации по сравнению с рынком.

Таким образом, есть параметры, которые объясняют причину существования организации и ее роль по отношению к рынку. Более того, в силу возрастающего взаимодействия между организацией и обществом растет значение системных целей и ценностей организации. Информационный взрыв, проявляющийся в возросшей сложности управленческих решений, ведет к существенным изменениям внутри организации. Отчасти он связан с переходом от централизации к самостоятельности, бурным развитием технологий, возросшими размерами организации и т. д. Возрастание сложности организации как поведенческой системы предъявляет более высокие требования к квалификации работников и согласованности их деятельности в условиях децентрализации принимаемых решений

60. Виртуальные организации: краткая характеристика, перспективы развития.

Виртуальная организация представляет собой организацию, существующую как корпоративное, некоммерческое, образовательное или иное объединение, не имеющее географического центра и функционирующее через телекоммуникационные средства.

Виртуальная организация образуется юридически независимыми организациями, разделяющими между собой ресурсы и навыки для достижения поставленных задач, не обязательно связанных с получением прибыли. Взаимодействие между членами виртуальных организаций происходит в основном через компьютерные сети.

В бизнесе под виртуальной организацией понимается фирма, нанимающая внешних подрядчиков для выполнения её основных функций.

Отличительными чертами виртуальной организации являются:

• непостоянный характер функционирования;

• осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

• частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Виртуальные организации все чаще заключают субконтракты с внешними структурами с тем, чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, «зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество - широкую распределенность в пространстве и во времени.

Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства.

Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем их передачи другим компаниям) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например, на проектировании продукта или его продаже.

Виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями, преодоления пережитков иерархического управления.

Рынки сложной продукции XXI века потребуют оперативного и глобального решения вопросов адресной доставки потребителям разнообразных вариантов продукции. Эта продукция будет различаться не только по форме и функциям, но и по предоставляемым сопутствующим услугам, включая возможность заказчика присутствовать при разработке дизайна продукции.

Единственная возможность обеспечить заказчика виртуальной продукцией, которая соответствовала бы изменяющимся потребностям, заключается в том, чтобы поддерживать базу интегрированных, и постоянно меняющихся данных о потребителе, продукции, производстве и конструктивных методологиях. Одной из главных задач для многих компаний является разработка систем и программного обеспечения, позволяющих заказчику взять на себя обязанности по дизайну, которые прежде лежали на компании-производителе.

В этой связи можно говорить о виртуальной корпорации как о модели информации и взаимоотношений. Создание виртуальной продукции потребует применения более развитой информационной сети, собирающей данные о рынках и запросах потребителя, сочетания ее с новейшими дизайнерскими методами и интегрированной компьютеризацией производственных процессов. Эта система приводится в действие с помощью интеграционной сети, которая включает не только высококвалифицированных работников компании, но также поставщиков, дистрибьюторов, розничных продавцов и даже потребителей. В отличие от современных прототипов виртуальные корпорации будущего будут выступать не столько в роли отдельного предприятия, сколько – постоянно меняющегося центра сосредоточения общих направлений деятельности в огромной структуре взаимоотношений.

Корпорации, рассчитывающие сохранить конкурентоспособность, должны оперативно добиться совершенства как используемой информации, так и системы взаимоотношений с партнерами. Технологии сами по себе, без соответствующих изменений остальной части корпорации успеха не принесут. Вот почему процесс модернизации корпорации должен быть комплексным, охватывающим одновременно исследования и развитие, производство, маркетинг, сбыт, обслуживание, распределение, информационные системы, финансы.

Существенно меняются требования к сотрудникам виртуальной корпорации. Указанным корпорациям будет необходим большой штат высококвалифицированных, надежных и образованных работников - людей, понимающих и применяющих новые формы информации, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с другими рыночными агентами. Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

61. Сетевые организации: краткая характеристика, перспективы развития.

Се­тевые организации – организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами.

Сеть представляет собой совокупность фирм или специализиро­ванных единиц, деятельность которых координируется рыночны­ми механизмами вместо командных методов. Они рассматривают­ся как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций неред­ко снижается из-за ошибок руководителей при разработке орга­низационных структур и в процессе управления ими.

Действующие формы сетевых организаций:

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов (специфические проекты, предполагающие создание временных коллективов квалифицирован­ных работников разнообразного профиля (н-р, строитель­ные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми произ­водственными фирмами.

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему (например, «Volvo» в Швеции).

4, Стратегические союзы: распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества в гло­бальном масштабе.

Признаки сетевой организации:

1. Многие СО используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи (в отличие от фирм, использующих старые орг. структуры, которые предпочитают располагать всеми ресур­сами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг).

2. Больше полагаются на рыноч­ные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов (однако эти механизмы — не просто взаимо­отношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, коопе­рируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи).

3. Многие сети предполагают более действен­ную и заинтересованную роль участников совместных проектов (как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, по испо­собствует выполнению контрактных обязательств)

4. Сети представляют собой объединение организаций, осно­ванное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы — производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний (в ряде отраслей, число которых постояннорас­тет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.).

Основные характеристики сетевых организаций

Тип сети	Особенности организации	Сферы применения	Недостатки, связанные с расширением сети	Недостатки, связанные с модификацией структуры
Стабиль­ная	Крупная фир­ма (с цент­ром), созда­ющая рыночно-ориенти-рованные связи с огра­ниченным потоком ин­формации вверх и вниз	Добывающие отрас­ли, требующие круп­ных капиталовложе­ний Объединение соб­ственности ограни­чивает риск и побу­ждает к полному ис­пользованию всех ресурсов	Чрезмерное использование поставщиков или продавцов может привес­ти к их излиш­ней зависи­мости от центра фирмы	Большие на­дежды, возла­гаемые на ко­операцию, мо­гут ограничить творческий по­тенциал парт­неров
Внутрен­няя	Совместное владение, распределе­ние ресурсов по ценност­ной цепи с использова­нием рыноч­ных механиз­мов	Добывающие отрас­ли, требующие круп­ных капиталовложе­ний Рыночные цены по­зволяют оценивать работу внутренних подразделений	Фирма может расширить владение ак­тивами зв пре­делы возмож­ностей «внут­реннего рын­ка» и механиз­мов оценки ре­зультатов дея­тельности	Руководители фирмы ис­пользуют команды вместо влияния и сти­мулов, чтобы направлять внутренние операции
Динамич­ная	Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи форми­руют вре­менные сою­зы из боль­шого числа потенциальных партнеров	Отрасли с низким техническим уров­нем, с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся вы-сокотехнологичные отрасли (электрони­ка, биотехнология и т,д-)	Экспертиза может оказать­ся СЛИШКОМ узкой, и выго­ды от ценност­ной цепи могут достаться дру­гой фирме	Могут быть разработаны действенные механизмы, чтобы пред­отвратить со­противление партнеров Ограниченное общение с ни­жестоящими и вышестоящими партнерами

Перспективы развития.

Организационные формы, особенно сете­вые, должны противостоять провалам в деятельности предприя­тий и неспособности их руководителей справиться с новыми за­дачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы — в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориенти­рованный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее пони­мание причин неудач предприятий всех организационных форм.

62. Многомерные организации: краткая характеристика, перспективы развития.

Многомерная организация – модель организации, которая может адаптироваться к изменениям без перестройки.

Наибольшая автономия подразделениям предоставляется при так называемой многомерной организации — многомерной организационной структуре. В многомерной организации подразделениям делегируются значительные полномочия. Они выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг, сервисного обслуживания потребителя.

В матричных организациях были задействованы как бы два измерения — ресурсы и результаты. В плане организационной структуры в ней взаимодействовали функциональная департаментализация и проектная организационная структура.

В многомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие деятельность организации, как территория, рынок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организации дает возможность отдельному подразделению при максимально возможной степени автономности сохранять синергетический эффект, т. е. возможность использовать в своей деятельности положительный эффект взаимодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

В многомерной организации легко осуществляется адаптация к изменениям внешних условий ее функционирования. Это может достигаться лишь с помощью корректировки целевых установок и перераспределения ресурсов между подразделениями.

Структуру организации можно сравнительно безболезненно, без существенного влияния на другие подразделения, изменять, реагируя на изменения внешней среды.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

- отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

- подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

- создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

- многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

63. Интеллектуальные организации: краткая характеристика, перспективы развития.

Основные черты интеллектуальной организации:

- являются полностью плюралистическими, т. е. допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль;

- работники облают свободой слова, правом свободной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений;

- переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей;

- одновременно учитываетсянеобходимость как свободы, так и взаимозависимости;

- руководство интеллектуальной организации информирует сотрудников по вопросам:

· полный финансовый отчет;

· текущие мероприятия по эффективности труда;

· потребности и пожелания потребителей;

· доля фирмы на рынке и информация о конкуренции;

· стратегия организации;

· соотношение стратегии с местными приоритетами;

· показатели качества;

· данные об удовлетворении запросов потребителя;

· новая продукция и услуги, находящиеся в разработке;

· загрязнение окружающей среды, отходы и стоимость использованной энергии (ресурсов).

- каждый работник использует личный интеллект, чтобы установить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять работу, и должен иметь возможность проявить свой талант, знания и опыт;

- обладает структурой неформальных связей внутри организации;

В исследованиях специалистов по управлению отмечается, что интеллектуальная организация будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «свободного общества», чем «тоталитарного государства».

Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «кто будет выполнять работу» в начальный период, будет удерживаться традиционной иерархической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результаты. Опыт наделения каждого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства превратит рабочие группы в информационные учебные лаборатории.

Такого рода новые организационные формы будут в большей степени опираться на рабочие группы, ориентированные на результат, а не на правила, на выбор, а не команды, поступающие сверху. Рабочие группы будут формироваться вокруг предпринимательской идеи: стремиться к построению оптимальной формы управления предприятием и созданию потока взаимозаменяемых ценностей. Они могут быть относительно независимыми от иерархии, поскольку их деятельность является существенным вкладом в процесс обслуживания потребителей. Это будет совместное сотрудничество, при котором все участники работают вместе, преследуя цель удовлетворения запросов потребителей, однако их внимание сосредоточено на интересах предприятия в целом. Так же как свободное предпринимательство и деловая активность оживляют национальную экономику, возможности рабочих групп действовать по-предпринимательски помогают активизировать работу интеллектуальной организации.

Считается, что права и свободы станут фундаментом интеллектуальной организации будущего, где наряду с высоким уровнем исполнения и взаимоотношений развивается ответственность и стремление к обучению.

Архитектура интеллектуальных организаций будет гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на местные условия. Не проектировщики организации, находящиеся на самом ее верху, а решения работников среднего и нижнего уровней управления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом, сделают организацию дееспособной и адаптивной. Такие гибкие системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с широким вовлечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свои таланты и навыки, свой интеллект.

64. Обучающиеся организации: краткая характеристика, перспективы развития.

Общие черты существующих обучающихся организаций:

- адаптивность к внешней среде (ее потенциальным измене­ниям), что определяет их способность к обучению;

- высокая степень сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способ­ность компании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;

- толерантность к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку об­щего состояния внешней среды организации;

- консервативное финансирование как сдерживающий фак­тор рисковых инвестиций корпорации.

Теорией организацион­ного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знани­ях и умениях персонала:

1.Системное мышление. Системы мышления являются кон­цептуальными структурами, охватывают объем знаний и техноло­гий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, по­нять, как их изменить наиболее эффективно.

2. Личное мастерство. Интересы повы­шения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углуб­ление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие тер­пения и объективного понимания реальности. Краеугольным кам­нем обучающейся организации является изучение духовного фундамента организации.

Дисциплина личного мастер­ства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации (следует заниматься связями между личным и организационным обу­чением, разнообразными связями между личностью и организа­цией, а также моральным климатом на предприятиях).

3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые дей­ствуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изу­чения. Сюда также входят способности вести «обучающие» разго­воры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влия­ния других.

4. Создание общего видения. Большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

5. Групповое обучение. Ког­да группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с прояв­ления способностей членов команды войти в состояние совмест­ного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны опре­деленные принципы, суть которых сводится к следующему:

1. обу­чаться быстрее, чем конкуренты;

2. обучаться внутри организа­ции (друг у друга и рабочих групп);

3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

6. прогно­зировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

7. при­менять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

9. обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные зна­ния о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работни­ки, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для об­щей творческой работы.

65. Круговые корпорации: краткая характеристика, перспективы развития.

Круговая организация — это демократическая иерархия. В отличие от иерархического команд­ного строения системы управления демократия в организациях об­ладает такими сущностными характеристиками, как отсутствие без­раздельного авторитета, возможность для каждого члена организа­ции участвовать (непосредственно или через своих представителей) в принятии решений, которые его напрямую затрагивают; способ­ность членов организации (индивидуально или коллективно) при­нимать решения, которые затрагивают только тех, кто их прини­мает. В централизованной иерархии каждый человек (кроме выс­шего лица) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель является субъектом коллективной власти ра­ботников.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется со­вет:

· Каждый совет (кроме самых верхних и низших зве­ньев организации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя.

· Любой совет имеет право привлекать к участию в своей ра­боте сторонних представителей (это могут быть руководители подразделений, продукция которых используется в данном совете подразделений; внешние клиенты и потребители; общественные представители регионов, представители потребителей (для межрегиональных организаций и многопрофильных компаний)). Это улучшает взаимопонимание организации с акционерами и другими заинте­ресованными лицами. При включении дополнительных представителей в совет подчиненные участвуют в их выборе. В таких советах подчиненные — наиболее важные чле­ны совета.

· Советы руководителей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные органы, каждый из которых состо­ит только из одного типа акционеров. Такие советы обычно ре­шают лишь относящиеся к ним вопросы.

· Идеальный корпора­тивный совет должен состоять из представителей работников всех уровней.

· Наряду с этим высшие должностные лица должны фор­мировать особый совет, отличный от корпоративного. Такие со­веты состоят из всех руководителей, отчитывающихся непосред­ственно перед высшими должностными лицами.

· Необходимо обеспечить всем работникам равное участие в работе совета.

· В структурных звеньях, где число подчиненных слишком ве­лико, они должны быть разделены на автономные группы и под­группы с тем, чтобы расширить их представительство в совете.

· Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных.

· От руководителей требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает ос­тальных.

(рис. 51.1).

Расширение использования демократического подхода в кру­говой организации может существенно повысить эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько авто­номными являются структурные единицы организации, какой объем самоконтроля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация между относительно автономными подразделениями организации.

66. Организации с «внутренними рынками»: краткая характеристика, перспективы развития.

Организационные рынки (как нередко называют феномен «внут­ренних рынков») сокращают затраты по ведению учета и отчет­ности, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря «выпрямлению» операций. Они способствуют предот­вращению конфликтов и налаживанию кооперирования, посколь­ку создают прочную основу для деловых взаимоотношений. Под­разделения, имеющие экономическую свободу внутри предприя­тия, оперативнее могут обеспечить изменения в процессах производства товаров и предоставлении услуг, в системе отноше­ний с потребителями.

Принципы внутреннего рынка:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Организации с «внутренними рынками» создают строительные блоки для рыночной системы. Все производствен­ные и другие подразделения преобразуются в автономные «внут­ренние предприятия», становясь не только ответственными за результаты деятельности, но и принимая на себя управление про­изводством. Объединения «внутренних предприятий» образуют корпорации.

2. Создание экономической инфраструктуры. Специалисты со­здают и регулируют инфраструктуру данной «организационной экономики», создавая общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов, разрабатывая управленческую политику, формируя предпринимательскую культуру и т.д. Руководство компании так­же может поощрять создание различных деловых объединений (фирм венчурного капитала, объединений консультантов, дистри­бьюторов и т.д.).

3. Целенаправленное стимулирование синергии. «Внутренняя эко­номика» — это больше, чем свободный рынок. Это общность пред­приятий, заинтересованных в синергии, которая достигается за счет кооперации, совместного использования технологий, взаим­ного участия в решении проблем как внутренних, так и внешних партнеров. Исполнительные директора компаний обеспечивают регулирование этого «внутреннего рынка», направляя и поощряя развитие разнообразных стратегий.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. Общепризнано, что деятельность фирмы должна оцениваться исходя из интересов потребителя, качества продукции и других показателей, обеспечивающих ба­ланс, который исключил бы переоценку краткосрочной прибыли. Руководители компании в этом случае отвечают за денежное воз­награждение персонала, планирование выпуска акций, распреде­ление бюджета. К каждому подразделению относятся как к неболь­шой отдельной компании, которая самостоятельно управляет сво­ей деятельностью и распоряжается ресурсами. Важно предоставить свободу всем подразделениям при проведении деловых операций как внутри фирмы, так и за ее пределами. Без такой свободы ру­ководители будут испытывать бюрократический централизован­ный контроль,

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подраз­делениям фирмы или внешним заказчикам. Региональные коммер­ческие центры размещают продукцию и услуги компании заказ­чикам своего региона. Сеть деловых взаимоотношений, сформи­ровавшаяся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, и составляет «внутреннюю рыноч­ную экономику». С этой точки зрения организация больше не является иерархической «пирамидой власти». Это паутина меня­ющихся деловых взаимоотношений группы «внутренних предпри­ятий», как на любом рынке.