Критика концепции евроменеджмента

У концепции евроменеджмента достаточно много критиков и пессимистов вплоть до отрицания самой возможности существования такой модели.¹¹ Основные воз­ражения сводятся к следующему;

1. Такая характеристика, как ориентация на людей, по мнению критиков, в боль­шей степени относится к практике европейского менеджмента прошлого пе­риода. Следует отметить, что в современных условиях следствием политики социального рыночного хозяйства и государственных программ регулиро­вания занятости становится высокий уровень безработицы в ряде европей­ских стран.

2. Подвергается сомнению и роль внутренних переговоров в практике принятия решений. В лучшем случае можно говорить о значимости внутренних пере­говоров по отношению только к некоторым европейским кластерам, вклю­чающим Нидерланды, Германию и скандинавские страны.

3. Ряд публикаций по вопросу о евроменеджменте приводит к выводу о том, что европейские менеджеры чувствительны к особенностям своих зарубеж­ных партнеров и конкурентов, равно как и к предпринимательским системам, в которых последние функционируют. Считается, что высокая культурная восприимчивость или осведомленность больше превалирует среди европейцев, чем среди, например, американцев. Но можно ли при этом говорить о более высокой толерантности европейцев к различным формам ведения бизнеса и стилям менеджмента по сравнению с японцами или американцами? Сама по себе такая толерантность может зависеть от личности конкретного ме­неджера больше, чем от страны его происхождения. Более того, культурной чувствительности и осведомленности в деловой среде можно научиться, о чем свидетельствует настоящий бум по всему миру кросс - культурных тренингов. Более высокий уровень навыков европейских менеджеров по управлению культурным разнообразием представляет собой относительно ограниченное или кратковременное конкурентное преимущество по сравнению с менед­жерами из стран, которые в культурном плане являются однородными.

В международных операциях, в которых важным является уровень мульти-культурной осведомленности и толерантности любого менеджера, европейцы не будут автоматически добиваться больших успехов, чем японские и амери­канские менеджеры.¹² Это выходит за рамки упрощенного представления, что европейские менеджеры более привычны к культурному многообразию и тем самым более эффективны в международных деловых операциях. В самом деле, только небольшая часть европейцев, в основном тех, кто часто и много бывает за пределами своих стран, имеет высокий уровень навыков по управлению культурным разнообразием. Большинство европейских менед­жеров предвзято и даже ошибочно относятся к особенностям деловой среды своих стран, и это несмотря на то, что они являются европейцами в геополи­тическом смысле слова. Возможно, по этой причине Европейская комиссия инициировала практику обмена студентами в университетах континента, ког­да один учебный семестр или ряд учебных курсов проходят в другой стране (программа «Эразмус»). Предполагается, что такого рода программами будут охвачены примерно 5% студентов европейских университетов. В настоящее время до 300 тыс. студентов каждый год становятся участниками программы «Эразмус», в основном в Германии, Франции, Великобритании и Испании. Очевидно, требуются серьезные сравнительные исследования для выявле­ния масштабов, в которых навыки по управлению культурным многообра­зием действительно обеспечивали бы европейцам определенные конкурент­ные преимущества. Пока очевидно лишь то, что культурная неоднородность и многообразие в Европе являются уникальными, но только при сопоставле­нии с более или менее однородными деловыми культурами ряда стран (США, Япония). Таким образом, европейское «многообразие» отнюдь не становит­ся фактором, стимулирующим гомогенность деловой культуры и управлен­ческой практики.

4. Аргументация в пользу «менеджмента между крайностями» само по себе до­статочно противоречива, поскольку «имеются признаки того, что американ­ские фирмы стремятся к более сбалансированной позиции. И то же самое, правда в меньше степени, можно сказать и о японских фирмах».¹³ Вывод о не­коей «Промежуточности», «срединности» европейского менеджмента не учи­тывает современных тенденций в развитии и американской и японской мо­делей менеджмента, а также процессов глобализации, которые при всей их противоречивости заставляют по-новому взглянуть на соотношение дивер­генции и конвергенции управленческой практики.

В целом пессимисты и критики идеи евроменеджмента склонны рассматривать ее как нечто из области управленческой мифологии, хотя все же можно говорить о растущем корпусе «евроменеджеров», имеющих навыки работы в мультикультурной среде. Их число будет расти и дальше как через расширение практики международного бизнеса, так и путем специальной кросс - культурной подготовки. Однако в обозримом будущем вряд ли можно ожидать гомогенизации управлен­ческих культур в Европе и европеизации моделей менеджмента как проявления глобализации. Более вероятно, что национальные культуры останутся существен­ным элементом многообразия, в то время как руководители организаций и топ-

менеджеры будут становиться все больше адептами евроменеджмента. Примеча­тельно в этой связи, что именно их оценки и представления, как явствует из приведенных выше фрагментов интервью, послужили аргументами в пользу па­радигмы евроменеджмента.

Профиль евроменеджера

Если с осторожными и даже пессимистическими оценками в отношении концеп­ции евроменеджмента можно согласиться, то более или менее реальным пред­ставляется облик евроменеджера. Б. Харн (Brian Hum), делясь впечатлениями о путешествии на экспрессе Eurostar в Брюссель, так описал своего попутчика — голландского менеджера: «Время от времени он отрывался от работы на ноутбуке и делал звонки по мобильному телефону. Кроме голландского он свободно гово­рил на английском, французском, немецком и итальянском языках. Легко и не­принужденно вступая в контакт с собеседниками, он мог переключаться на стили коммуникации, свойственные разным культурам: быстро «переходя к делу» с гол­ландцами или подчеркивая личный аспект отношений со своими итальянскими партнерами.¹⁴

Признаки этого нового поколения менеджеров, евроменеджеров, — свободное владение иностранными языками, кросс - культурная осведомленность и адаптив­ность, позволяющая ответить на вызовы и возможности высококонкурентного европейского рынка. Кроме того, они умеют пользоваться всеми доступными средствами коммуникации и имеют развитые навыки применения современных информационных технологий.

Кого, однако, можно считать евроменеджером? Того, кто родился и вырос в Ев­ропе, занимает управленческие должности в фирме и имеет регулярные и обшир­ные деловые контакты с теми, кто родился или работает в другой европейской стране или за пределами Европы? Или это менеджер, европеец по происхожде­нию, совершающий сделки в масштабах всей Евррпы? Р. Хилл (Richard Hill) опре­деляет евроменеджера как того, кто «несет основную ответственность за произ­водство товаров и услуг в масштабах всей или части Европы».¹⁵

К сожалению, в настоящее время практически нет публикаций, в которых рассматривалось бы поведение европейских (не германских или французских, на­пример, а именно европейских) менеджеров в сопоставлении с американскими или японскими. Поведение европейских менеджеров в международных компани­ях с учетом того, что они (менеджеры) родились и выросли в конкретной евро­пейской стране, так или иначе, в большей или меньшей степени будет испыты­вать на себе влияние предпринимательской системы и культуры этой страны - Пока, как отмечал А. Лоран, «национальное происхождение европейских менед­жеров оказывает значительное влияние на их представления о том, каким должен быть менеджмент».¹⁶

Следует различать два разных обозначения — «евроменеджер» и «европейский менеджер». Европейским менеджером принято было называть того, кто назначен на должность, предполагающую ответственность за европейский рынок, либо того, кто направлялся МНК (неевропейской) в Европу и наделялся полномочия-

ми по управлению европейскими операциями. Статус же «евроменеджера» при­меним больше к европейскому менеджеру будущего, профиль которого только формируется.¹⁷

Евроменеджер - это не просто тот, кто, находясь в служебной командировке, завтракает в Брюсселе, обедает в Берлине и ужинает в Амстердаме. Такую карти­ну можно наблюдать достаточно часто и сейчас. Это менеджер с истинным пони­манием многонациональных и мульти культурных проблем. «Идеальный профиль евроменеджера» включает такие его черты, как:¹⁸

• способность вовлекать людей:

- коммуникативные навыки (слушание, консультирование, объяснение, ди­алог);

- навыки в психологии (понимание людей, культурных различий);

- способность работать в команде (мультинациональной, многоуровневой, мультикультурной);

- способность координировать, вызывать энтузиазм и мотивировать;

• международные навыки:

- международный опыт;

. - языковая компетентность (как минимум три языка);

- географическая мобильность;

- глобальное мышление;

- гибкость:

- склонность к управлению изменениями;

- склонность к управлению многообразием;

- толерантность к неясности и неопределенности;

- способность к обучению (самооценка и открытость);

• интуиция:

- креативность, способность к инновациям;

• широкое видение:

- склонность к широкому взгляду на ситуацию (объединяющему несколько дисциплин, обращающемуся к историческому контексту, предполагающе­му системный подход);

- глубокое понимание (социологическое, философское, этическое) несколь­ких дисциплин, обращение к историческому контексту, предполагающе­му системный подход).

Контрольные вопросы

1. Какие модели экономического развития характерны для «старых стран» Ев­ропейского союза (ЕС-15)? Каким образом данные модели влияют на нацио­нальную специфику управления в странах ЕС?

2. Назовите положительные и отрицательные черты англосаксонской неоли­беральной модели макроэкономического развития и социального рыночно­го хозяйства континентальных европейских стран.

3. Какова роль государства в странах Европейского союза (группировка ЕС-15)? Как с учетом роли государства в экономике должны строиться системы вза­имодействия бизнеса и государства?

4. В чем проявляется многообразие деловых культур в Европе?

5. Сравните характеристики европейского менеджмента в различных исследо­ваниях.

6. Опишите различные классификации организационных культур.

7. Что представляет собой концепция евроменеджмента?

8. Что представляет собой «идеальный профиль» евроменеджера?

Литература

1. Calori R., De WootP. (eds.), A European management model: beyond diversity. — London: Prentice Hall, 1994.

2. Geppert M., Matten D., Williams K. (eds.) Challenges for European management in a global context; Experiences from Britain and Germany. — Palgrave Macmillan, 2002.

3. Hickson D. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organi­zation in twelve nations. — Berlin: de Gruyter, 1993.

4. Koopman P. L., Den Hartog D. N., KonradE., et al. National culture and leadership profiles in Europe: Some results from the GLOBE Study// European Journal of Work and Organizational Psychology, 1999, Vol. 8, No. 4. P. 503-520.

5. Thurley K., Wirdenius II. Towards European management. — London: Pitman, 1989.

6. Глобализационные приоритеты экономической политики Евросоюза. — М-, 2000.

7. Европейский союз на пороге XXI века. — М., 2001.

8. Казакова Н.Д. Хозяйственные порядки Вальтера Ойкена и модели эконо­мического развития. — М., 1998.

9. Ойкен В, Основные принципы экономической политики. — М., 1995.

10. Ойкен В. Основы национальной экономики. — М., 1996.

11. Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (2-е изд. — СПб., 2001).

12. Погорлецкий А. И., Шеров-Игнатьев В. Г., Цыцырева А. Ю. Мировая эконо­мика. - СПб., 2003.

13. Цукалн Л. Новая европейская экономика: попытка переосмысления. — СПб., 2001.

Примечания

¹ В основу социального рыночного хозяйства легла теория хозяйственных порядков В. Ойкена, которая обосновывала необходимость государственной политики регули­рования социально-экономических процессов для формирования конкурентной cpеды. При этом создание правил игры должно было стать приоритетом государственной экономической политики, в то время как политика регулирования хозяйственных

процессов имела второстепенный, вспомогательный характер. Другой видный пред­ставитель фрайбургской школы Ф. Бём, являвшийся юристом по образованию, об­основывал необходимость сильного правового государства как гаранта свободной и эффективной рыночной экономики.

Западногерманские неолибералы подметили опасность, которую порождает чрезмерная активность государттва вне зависимости от его капиталистической или социалистиче­ской сущности. В. Репке, в частности, выступал против любых социалистических и ка­питалистических отношений, которые подавляют личность, свободу и достоинства ин­дивида. Отрицая как капитализм, так и тоталитаризм, В. Репке настаивал на «третьем пути» развития — экономическом гуманизме, при котором достигается приоритет ин­дивида над коллективом и государством. В такой системе человек становится главным хозяйствующим и политическим субъектом, базисной ценностью экономики. Соответ­ственно в своей экономической политике государство должно ориентироваться на со­здание достойных условий существования человека.

Приверженец социального учения католицизма А. Мюллер-Армак был первым, кто предложил соответствующий термин для «третьего пути» развития — социальное ры­ночное хозяйство. По Мюллеру-Армаку, смысл хозяйственного порядка должен за­ключаться в том, что государство использует свою мощь для поддержки развития хо­зяйственных сил, а те, в свою очередь, направляют свою деятельность на достижение общего интереса. Частная собственность и частное предпринимательство при этом не упраздняются, но их цели и интересы должны подчиняться государственным целям, имевшим высший приоритет. В данной системе очень важна роль государственной социальной политики, занимающейся перераспределением доходов для их выравни­вания и реализации принципа социальной справедливости в обществе.

² Результаты исследования процитированы в: Hofstede G. Cultures and organizations. — London: McGraw-Hill, 1991. P. 140-142.

³ Brossard A., Maurice M. Is there a universal model of organizational structure? // Inter­national Studies of Management and Organizations, 1976, Vol. 6. P. 11-45; HorovitzJ. Top management control in Europe. — London: Macmillan, 1980; Stewart R., BarsouxJ.-L., KieserA., GanterD., Walgenbach P. Managing in Britain and Germany. — London: Macmillan, 1994.

⁴ Кластерный анализ — метод статистического анализа, при котором осуществляется группировка людей или предметов в однородные группы по представляющим инте­рес для исследователя характеристикам.

⁵Lessem R., Neubauer F. European management systems: Towards unity out of cultural diversity. - London: McGraw-Hill, 1993.

⁶ Ibid. P. 40.

⁷ Ibid. P. 214-215.

⁸ Myers A., Kakabadse A., McMahon T.,Spony G.Top management styles in Europe: implica­tions for business and cross-national teams // European Business Journal, 1995. P. 21.

⁹ Thurley K., Wirdenius H. Towards European Management. — London: Pitman, 1989. Цит. пo: Бодди Д,, Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер , 2000. С. 128-129.

¹⁰Calori R., Dufour В. Management European style // Academy of Management Executive, August 1995, Vol. 9 Issue 3. P. 61-71; Calori R., De Wool P. (Eds.). A European mana­gement model: Beyond diversity. — London: Prentice Hall, 1994; Bloom H., Calori R., De Woot P. Euromanagement: A new style for the global market. — London: Koean Pace 1994.

¹¹ В. Краснова, А. Матвеева и Т. Смородина пишут, что у Европы «... вообще нет сво­ей модели менеджмента. Да и корректно ли говорить о такой модели? Ясно ведь,

что испанцы или греки никогда не станут работать так же, как шведы или немцы".

(См.: Эксперт. 2000. № 25. 3 июля.)

¹²Calori R., De Wool P. (Eds,). A European management model: Beyond diversity. — London:

Prentice Hall, 1994. P. 42.

¹³Ibid. P. 48.

¹⁴Hum B. J. The new Euro-executive // Industrial and Commercial Training, 1999, Vol. 31,

No. 1. P. 19.

¹⁵HillR. Euro-Managers and martians:The Business cultures of Europe's trading nations. —

Brussels: Europublic, 1994. P. 249.

¹⁶Laurent A. The Cultural diversity of western conception of management // International

Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No. 1-2. P. 77.

¹⁷Gowlland R. The cross-national manager in the single European market // European

Business Journal, 1991. P. 44.

¹⁸Dufour B. Changes in management education and development: a European perspective // Calori R., De Wool P. (Eds.). A European management model: Beyond diversity. Chapter 9. London and New York: Prentice Hall, 1994. P. 237.

Глава 10

НЕМЕЦКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА