Изменение и развитие в организации
Табл. 1. Две экономики
| Классическая экономика | Новая экономика |
| 1.Среда стабильна 2. Технологии простые 3. Товарный рынок не заполнен Следствия: процессы предсказуемы, характер и объем производства определены, менеджмент носит регулярный характер | 1. Среда динамична 2. Технологии сложные 3. Рынок переполнен Следствия: процессы не предсказуемы, характер и объем производства заранее не определены, менеджмент носит инновационный характер, рынок труда носит |
Примечания.
Нормальный (особенно крупномасштабный!) бизнес в классической экономике тратится на инновации только от большой беды, когда без нее не может добиться приемлемого результата.
2. ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Понятие «инновационный проект»:
· Предприятие
· Целенаправленное
· Внутрифирменное
· Фиксированное по времени
· Уникальное
Типы проектов по направленности и планируемым результатам
v Маркетинговые
v Продуктовые
v Технико-технологические
v Организационно-управленческие
v Бизнес-проекты
v Социо-культурные …
Типы проектов по степени глубины преобразований (Клейтон Кристенсен, 1952):
v Поддерживающие: коррекция, обеспечение устойчивости
v Локальные: совершенствование, улучшение, малые шаги (KAIZEN)
v Глобальные, стратегические, революционные, прорывные или подрывные, сетевые (KAIRYO)
Табл. 2. Жизненный цикл проектной группы (стрелки показывают моменты принятия решений руководством организации).
 | |||
 | |||
 Фазы Факторы | I Концепт (определение) | II Развертывание (планирование) | III Выполнение | IV Оформление результата (сдача проекта) | V Тиражирование |
| Виды работ | Замысел, цель Обоснование Выявление лидера Формирование команды | Утверждение проекта, бюджета Начало освоения ресурсов Планирование Управление рисками | Вживление в структуру предприятия Отчеты Оптимизация работ. | Доведение до конечного продукта, отработанной технологии Передача результата, документов Оплата, освобождение ресурсов | Извлечение уроков, рефлексия Утверждение постановки на поток Продажа результатов, технологии |
| 1-ое лицо | Изобретатель Лидер Инициатор | Маркетолог Предприниматель «Пускач» | Управленец Администратор | Финалист | Президент, Тренер, Консультант |
| Проблемы | Неточность целей: нет инновационной политики | Формирование команды: эйфория на старте | Провал в середине пути | Недостаток «достижительной мотивации», отчет о работе (демонтаж) проекта | Капитализация |
| Оценка сложности (2008-2014г.) | 0,16 | 0,41 | 0,33 | 0,08 | 0,02 |
Эффективность. По мировой статистике соотношение реализуемости по Вильфредо Парето (1848—1923): 20/80, в том числе:
· в 30% случаев проект признан не реализуемым, в т.ч. в ходе реализации
· в 60% случаев стоимость проекта увеличивается на 100% и более % от первоначальной сметы
· в 15% -20% случаев проектов выполняется в срок, не превышая стоимости проекта.
Критерии успеха проекта (сумма составляет 100 баллов):
1. Заинтересованность пользователя проекта (19 баллов)
2. Поддержка со стороны высшего руководства (16 баллов)
3. Четкое формирование требований к проекту (15 баллов)
4. Четкое планирование работ по проекту (11 баллов)
5. Реалистичность ожиданий (10 баллов)
6. Правильная разбивка проекта по этапам (9 баллов)
7. Квалифицированный персонал проектной группы (8 баллов)
8. Материальная заинтересованность (6 баллов)
9. Четкое понимание заданий и целей проекта (3 балла)
10. Трудолюбивый, ориентированный на результаты персонал организации в целом (2 балла)
|
 |
Таблица 3. Менеджер проекта: руководитель-профессионал по управлению или предприниматель?!
| На что делает акцент профессионал регулярного менеджмента | На что делает акцент предприниматель |
| Оптимальное использование ресурсов, минимизация неопределенностей | Поиск новых резервов и перевод их в ресурсы нового бизнеса |
| Поддержка существующего положения в бизнесе | Формирование нового и развитие существующего бизнеса |
| Как избежать риски – минимизация неопределенности | Риски - это новые возможности: генератор идей, игрок, авантюрист |
| Постановка заданий подчиненным | Постановка проблемы и переход от проблемы к задачам |
| Контроль действий подчиненных | Мотивация и стимулирование за результаты действий |
| Администрирование, руководство, формирование орг. структуры | Развитие организационных форм, управление изменениями |
| Оптимальное использование ресурсов | Поиск новых резервов и перевод их в ресурсы нового бизнеса |
| Фиксация и контроль границ самостоятельности | Делегирование самостоятельности и ответственности |
| Воспроизводство стандартов | Внедрение новшеств и изменений |
| Сохранение непрерывности | Гибкость |
| Нижняя линия гарантий | Высшая линия притязаний |
| Тип поведения – рационалист, оптимизатор, организатор | - фантаст, поэт, игрок, авантюрист, создатель новых реалий сам не ведая того, Колумб бизнеса |
| Хороший управленец делает правильно | Хороший предприниматель делает правильное |
Технологии управления проектами:
v Метод критического пути (М.Уолкер, Д.Келли – план-график комплексных работ по модернизации заводов Дюпон)
v PERT (Program Evaluation and Review Technique) – метод анализа и оценки (выполнения) работ на примере разработки ракетной системы «Полярис» в военно морских силах США и корпорации Локхид
v Диаграмма Ганта (причинно-следственные связи этапов работ)
Стимулироваие за участие в инновационных проектах
· По трудозатратам
· От эффекта
· По договоренности
УЧАСТИЕ В ИЗМЕНЕНИЯХ
3-х этапная модель изменений Курта Левина:
Ключевые факторы – личная адаптивность человека и грамотность проведения изменений.
1. «Пробуждение», «разморозка», Эта стадия начинается с момента, когда сотрудник получает информацию об изменении. Здесь мы имеем дело с периодом реагирования, в течение которого люди взвешивают все за и против, чтобы выработать свое отношение к изменениям. В зависимости от результатов подобной оценки это отношение может быть позитивным, безразличным или негативным. Соответственно, реакцией людей будут поддержка, равнодушие или решительное отрицание.
2. «Переходный момент», «продвижение». Эта стадия предполагает начало привыкания сотрудников к новым условиям работы, осознания неизбежности происходящих перемен, снижение сопротивления изменениям и снижение уровня агрессии. Начинается поиск позитивных сторон инноваций, собственных выгод и преимуществ. Постепенно люди начинают принимать нововведения, учатся жить по новым правилам. Скорость привыкания определяется личностными особенностями индивида, такими как гибкость, конформизм, открытость, уровень притязаний.
3. «Закрепление», «ритуализация».Основная характеристика этой стадии – восприятие новых правил игры как организационной нормы. .Когда сотрудникам кажется, что так они жили всегда, и трудно представить, что раньше существовали другие процедуры, приоритеты, услуги, продукты и т.д. Другое название этой стадии – рутинизация, т.е. превращение инновации в обыденность.
Лояльность к организации – это готовность или умение, или желание играть по правилам, принятым в организации, или, как в данном случае, по новым правилам. Нелояльность – оборотная сторона сопротивления, может проявляться в форме возмущения, интриг, распускании слухов, негативной информации, вербального или реального саботажа.
Уровни лояльности:
· Лояльность на уровне поведения – сотрудник будет делать то, что принято в этой компании, нравится ему это или нет;
· Лояльность на уровне способностей сотрудник понимает, что такое преданность, верность, привычка, он способен простроить такое поведение. Чаще всего эта способность базируется на конформизме - способности осознанно подчинять свои цели целям и ценностям системы.
· Лояльность на уровне убеждений – сотрудник действительно верит в ценности компании, в ее уникальность, а не просто демонстрирует это. Чаще всего лояльность на уровне убеждений возникает у сотрудников, если во главе компании стоит харизматический лидер.
· Лояльность на уровне идентичности. Человек не отделяет себя от компании, полностью себя отождествляет с ней. Встречается чаще всего у основателей бизнеса, а также у топ менеджеров.
Преодоление сопротивления и вывод на следующий уровень адаптации возможен через смену двух базовых установок: