Конкуренция на региональном рынке продовольственных товаров

Два мясокомбината Карагандинского региона конкурируют в основном на внутреннем рынке, пытаясь эксплуатировать и развивать свои конкурентные преимущества.

Первый мясоконсервный комбинат «X» был построен в 1937 г. для удов творения потребностей населения в мясопродуктах. До перехода к рыночным отношениям работа мясокомбината велась в рамках фондовой системы, гдесырье и готовая продукция распределялись централизованно. Мясокомбинат относился к «вывозным» мясокомбинатам, т.е. снабжал продукцией и другие регионы страны. Платежеспособный спрос превышал предложение товаров. После перехода к рыночным отношениям предприятие столкнулось с трудностями реализации продукции. Одной из самых острых проблем, вставшей перед предприятием, явилось снижение конкурентоспособности выпускаемо продукции. Конкурентная обстановка на региональном рынке колбасных изделий за последние несколько лет существенно изменилась. Число участников рынка колбасных изделий значительно возросло.

Определяющее воздействие на развитие рынка мясопродуктов в регионе оказывают следующие основные факторы:

1) платежеспособный спрос населения;

2) конкуренция среди отечественных производителей;

3) импорт мясопродуктов.

Мясокомбинат испытывает серьезную конкуренцию со стороны конкурента «Y», который захватил значительную долю местного рынка. Мясокомбинат «Y» ищет новые географические рынки сбыта своей продукции. В настоящее время, по данным торговых организаций города, доля мясокомбината «Y» на рынке колбасных изделий составляет свыше 30%, а «X» - около 30%.

В целом доля отечественных производителей на рынке продуктов переработки мяса составляет не менее 80%.

Около 20% рынка заполнено импортной продукцией различных предприятий Европы (Польша, Франция, Бельгия, Дания) и США. За последнее время объем импорта мясопродуктов вырос, расширился его ассортимент.

Продукция «X» несколько дешевле производимой мясокомбинатом «Y», но качество ее ниже. При хорошем качестве определяющее влияние на потребительский выбор оказывает цена. Выборочные опросы населения показали, что основным фактором при выборе колбасных изделий является качество продукции. Большая часть опрошенных считает, что по вкусовым качествам и упаковке колбасные изделия комбината «Y» превосходят колбасные изделия мясокомбината «X».

Здание колбасного цеха «X» находится в аварийном состоянии, что препятствует техническому перевооружению производства.

Сырьем для предприятия служит продукция животноводческого комплекса сельского хозяйства. Поставщиками сырья для комбината «X» являются сельскохозяйственные предприятия южных районов области, в основном работающие на мясе, закупаемом в ЮКО, поскольку цены на местный скот значительно выше. Мясо в основном поступает блоками. Блочное мясо, как правило, дешевле мяса в тушах или полутушах из-заболее низкого качества. Мясокомбинат испытывает дефицит сырья, особенно свинины. Дефицит сырья и его низкое качество являются ограничивающими факторами формирования товарного ассортимента. В результате непол­ного использования мощности и снижения выпуска продукции сокращается численность работников предприятия.

Основная часть продукции комбината «X» реализуется на территории ее республики. Реализация продукции в основном производится организациям-потребителям и розничным торговым предприятиям, а также через собственную сеть фирменной торговли. Организованная на местном рынке сеть фирменной торговли включает в себя магазины и киоски, расположенные в различных городах. На данный момент действует около 30 собственных торговых точек.

Комбинат «Y» предоставляет выбор более 30 наименований вареных колбас, сосисок и сарделек, свыше 15 - полукопченых, варено-копченых и сыро­копченых колбас, около 30 - ветчинных и деликатесных, 16 видов полуфабри­катов. В вакуумной упаковке и без нее, но обязательно в фирменной оболочке, по которой сразу узнаешь продукцию мясокомбината «Y». Сегодня комбинат обеспечивает огромный регион первоклассной продукцией. Уже достаточно Прочно продукция обосновалась как в регионе так и в республике.

Вопросы для обсуждения

1. Какие конкурентные преимущества имеют мясокомбинат «X» и «Y»?

2. Опишите различия в стратегиях конкуренции и развития мясокомбината «X» и «Y»?

3. Какую стратегию конкурентной борьбы в такой ситуации вы бы выбрали на месте руководства мясокомбината «Х»?

«Американские автомобили или японские»

В 1979 г. резко изменилось положение на автомобильном рынке США. Нефтяной кризис повлиял на структуру спроса, сместив его в сторону малолитражных автомобилей, у которых расход топлива значительно ниже.

Для многих автомобилестроительных фирм США это было полной неожиданностью. В лучшем положении оказалась крупнейшая в стране автомобилестроительная компания «Дженерал моторс», которая незадолго до кризиса, в отделении «Шевроле» начала выпуск малолитражного автомобиля «Ситэйшн»

Резко повысился спрос на малолитражные автомобили японского производства.

Перед фирмой встала необходимость принятия стратегического решения о дальнейших путях развития.

Задание для обсуждения. Проанализируйте положение, сложившее автомобильном рынке США в конце 1979 г. Насколько необходима была корректировка стратегии компании «Дженерал моторс»? Что, по вашему мнению стоило предпринять руководству компании в сложившейся ситуации?

Развитие управленческой ситуации. Изменение структуры спроса автомобильном рынке США явилось для «Дженерал моторе» такой же неожиданностью, как и для остальных американских автомобилестроительных фирм. Аналитикам компании предстояло ответить на ряд вопросов. Один из вопросов: как долго удержится повышенная цена на бензин?

В то же время компания давно и с интересом наблюдала за попытками японских автомобилестроительных фирм проникнуть на американский автомобильный рынок. Определенную роль сыграло резкое повышение продаж японских автомобилей, отличавшихся к тому же высоким качеством.

Однако принять кардинальное решение не изучив долговременных тенденций развития автомобильного рынка, компания не торопилась. Оно было бы преждевременным.

И только в 1983 г., проанализировав сложившееся положение, а также потенциальные возможности собственных заводов по производству автомобилей, компания приняла курс на сближение с японскими автомобилестроительными компаниями. В 1983 г. было подписано соглашение между «Дженерал моторс» и крупнейшей японской автомобилестроительной фирмой «Тойота» о создании совместного предприятия по производству автомобилей в Лионе Сан-Франциско. Компания вложила значительные средства в япон­скую фирму «Исудзу», в которой ей стала принадлежать треть капитала. Две японские фирмы - «Исудзу» и «Судзуки» - стали при содействии «Дженерал моторс» продавать свои автомобили на американском рынке под маркой «Шевроле».

Очень важно принять управленческое решение, когда соотношение сил позволяет рассчитывать на успех. Решение, не подкрепленное соотношением сил, обеспечивающим успех дела, лучше не принимать вовсе либо выбрать из подготовленных аналитиками альтернативных вариантов решения то, при котором соотношение сил гарантирует успех.

Естественно, что нужное соотношение сил не возникает само по себе. Его нужно создавать, подчас ценой значительных усилий и длительных целенаправленных действий.

«"Крайслер" на грани банкротства»

Автомобилестроительная компания «Крайслер» до и в первое время после прихода к руководству компанией Ли Якокки находилась на грани банкротства. Проанализировав сложившееся положение, Ли Якокка пришел к выводу о необходимости обращения в конгресс США за государственной помощью в виде гарантий на крупный заем.

Это было неожиданное решение, вызвавшее бурную и в основном недоб­рожелательную реакцию в прессе. До этого ни одна крупная автомобилестроительная компания с такой просьбой в конгресс не обращалась.

Задание для обсуждения. Зная положение, сложившееся в автомобилестроительной компании «Крайслер» к моменту прихода в качестве руководителя Ли Якокки, как вы оцениваете обращение компании в конгресс за государственной помощью? Какие шаги следовало предпринять компании, чтобы добиться положительного решения конгресса? Развитие управленческой ситуации. Решение Ли Якокки об обращении вконгресс США было, пожалуй, единственной возможностью для третьей по объему производства автомобилестроительной компании США избежать банкротства, которое могло иметь отрицательные социальные последствия, связанные с увольнением сотен тысяч людей, непосредственно работающих в компании или связанных с ее бизнесом.

Однако добиться положительного решения вопроса представлялось достаточно сложной задачей, поскольку отсутствовала необходимая поддержка - как общественная, так и в конгрессе. Компания «Крайслер», руководимая Ли Якоккой, предприняла серьезные усилия с целью добиться положительного решения конгресса.

В процессе подготовки к обсуждению вопроса в конгрессе Ли Якокке пришлось выступать перед его членами на предварительных слушаниях и отвечать на их вопросы, убеждая в целесообразности оказания помощи компании. Ему удалось добиться понимания и поддержки ряда конгрессменов. Была организована массированная рекламная кампания в прессе в поддержку «Крайслера», а также сыгравшая немалую роль поддержка автомобильных дилеров. Большую роль в обеспечении положительного решения конгресса сыграл руководитель профсоюза компании Фрэйзер. Когда наступил момент голосования, большая часть конгрессменов в результате предпринятых компанией действий уже склонялась в пользу оказания помощи. Но решающей оказалось поддержка спикера палаты представителей Типа О'Нила, своевременно обеспеченная компанией.

Таким образом, целенаправленные действия по обеспечению поддержки конгрессменами обращения компании за государственной помощью полностью себя оправдали. Жизненно необходимая помощь была получена.

Впоследствии жизнь показала, что решение Ли Якокки было стратегически верным.

Важное управленческое решение, принимаемое руководителем организации, должно быть выверенным и взвешенным. Это означает, что принимаемое управленческое решение должно быть обоснованным и подготовленным. Использование специальных технологий разработки способствует повышению эффективности принимаемого управленческого решения.

При принятии важных решений, требующих участия специалистов различного профиля, затрагивающих различные аспекты деятельности предприятия, нередко целесообразной оказывается коллективная экспертная оценка основных альтернативных вариантов решения, подготовленных аналитиками организации. Роль постоянно действующей экспертной комиссии может брать на себя руководящий совет по улучшению работы организации.