Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетча­тую организацию, построенную на принципе двойного подчине­ния исполнителей: с одной стороны — непосредственному руко­водителю функциональной службы, которая предоставляет персо­нал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен не­обходимыми полномочиями для осуществления процесса управ­ления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимо­действует с двумя группами подчиненных: с постоянными члена­ми проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченно­му кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непос­редственным руководителям подразделений, отделов (рис.6).

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значи­тельной мере зависит от того, в какой степени руководи­тели проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидера­ми. Масштабы применения матричных структур в организа­циях довольно значительные, что говорит об их эффектив­ности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наря­ду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей про­грамм и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше сис­темы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования уча­стников, не меняется стиль руководства и не поддержива­ется стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

		Научно-производственное объединение
		Рис. 6 Организационная структура матричного типа

3.7 Бригадная структура управления

Бригадная (командная) структура является еще одной разно­видностью органического типа структур управления. Ее основу со­ставляет групповая форма организации труда и производства, дав­но известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Однако только в 80-е гг. XX в. появились объективные воз­можности для наиболее полного использования всех пре­имуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отне­сти ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполне­ния заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров сво­их первичных звеньев. Именно в это время стали форми­роваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятель­ностью и независимостью, полностью отвечающие за ре­зультаты своей деятельности.

Принципы, на которых строится бригадная структура, разру­шают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие реше­ний и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделе­ний, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Пример структуры управления, состоящей из рабо­чих групп, приведен на рис.7.

Переход к бригадным структурам обычно требует значитель­ной подготовки, что прежде всего связано с распределением все­го персонала по группам (бригадам), число членов в которых не­велико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией груп­повой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаме­няемость, личная ответственность, ориентация на запросы потреби­телей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными зна­ниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимо­заменяемость и гибкость при смене выполняемых группой зада­ний. В бригадах значительно расширяются функции труда работ­ников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного разви­тия способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной от­ветственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направ­ленные прежде всего на стимулирование экономически выгодно­го сотрудничества и повышение заинтересованности в росте при­былей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусмат­ривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

В 80-е гг. XX в. бригады в нашей стране стали, по суще­ству основными, производственными и социальными ячей­ками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свы­ше 1,5 млн. бригад самого различного типа — специализи­рованных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они фор­мировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то что бригадная форма орга­низации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности про­изводства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношения­ми было охвачено всего 2,7% работающих в машинострои­тельном комплексе страны). Одна из главных причин этого — сохранение на уровне предприятия бюрократической сис­темы и ее носителя — линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ), широко внедрявшем бригадную организацию труда. Опыт показал необходимость создания особых организационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами. С этой целью на предприятии было сформировано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производ­ства в бригадах. Была изменена методология планирования, а также детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы коллективной материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) - стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления на среднем уровне. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис.8). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

Специалисты - профессионалы

Обслуживающий персонал

Руководитель организации

Рис.8 Перевёрнутая пирамида организационной структуры управления компанией

4. Принципы построения структур управления

Многосторонность содержания структур управления предопре­деляет множественность принципов их формирования. Прежде все­го структура должна отражать цели и задачи организации, а сле­довательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать фун­кциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием (рис. 9; см в приложении).

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной сре­де, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что по­пытки слепо копировать структуры управления, действующие ус­пешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализа­ция принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры уп­равления является ее восприятие людьми, которым предстоит ра­ботать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязатель­но преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйствен­ной самостоятельности подразделений, входящих в состав орга­низации. Практически это означает привлечение все большего ко­личества работников (в том числе и не относящихся к управлен­ческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономичес­ких и социальных параметров, ее оценка производится и по та­ким направлениям, как быстрота получения и обработки инфор­мации, необходимой для принятия решений; использование ин­формационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в про­цессе разработки и реализации управленческих решений.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

· обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

· быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

· иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

· быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Заключение.

В заключении подведём итоги:

1. Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

2. Структура управления – упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

3. Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

4. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический.

5. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.

6. Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функционалтная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная.

7. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях— это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Список литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Гардарика, 1996.

2. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2001

3. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера: пер. с английского. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.