Формальные и неформальные организации. Руководство и лидерство

ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

Высокая мотивированность исполнителей является одним из основ­ных условий эффективной работы организаций. Ее обеспечение выступает поэтому важнейшей функцией управления. Лишь в том случае, когда управленческие воздействия «сверху» будут подкреп­лены необходимой активностью исполнителей «снизу» в форме мотивированной деятельности, само руководство организацией и ее работа будут эффективными. Однако несмотря на огромную важ­ность задачи обеспечения мотивации, только этого недостаточно для эффективного и стабильного функционирования организаций. Дело в том, что она может решаться с разной степенью успешнос­ти и полноты, а обеспечиваемая мотивация «снизу» не всегда может быть создана на должном уровне. В силу этого объективно возникает необходимость в таком средстве — регуляторе управлен­ческой деятельности, которое имело бы характер не побуждения, а принуждения, основывалось бы не на мотивации, а на долженство­вании. Без этого управленческая деятельность просто окажется невозможной; она не будет обладать необходимыми средствами, которые бы не только побуждали, но и заставляли реализовывать волю руководителя, его организационные воздействия.

В связи со сказанным возникает необходимость обратиться к феномену власти — но не в абстрактном и широком ее понимании, а как к одному из наиболее мощных конкретных средств регуляции совместной деятельности. Власть — это основа всех управленческих воздействий «сверху»; она взаимодействует с мотивированием деятельности подчиненных. Через взаимодействие встречных и взаимодополняющих процессов организация функционирует и развивается. Понятие власти, в свою очередь, тесно связано с понятиями руководства и лидерства, с их типами, а также с отношениями между ними.

Формальные и неформальные организации. Руководство и лидерство

Для того чтобы лучше понять суть явлений власти, руководства и лидерства в целом, а также выявить особенности отношений между ними, вначале следует обратиться к понятию типа организации. Все организации и группы могут быть разделены на два основных типа — формальные и неформальные. Любая формальная организа­ция и группа — это институционально устанавливаемая об­щность людей, объединенных для достижения какой-либо цели. Неформальные группы образуются в результате институ­ционально нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих между собой в регулярные взаимодейст­вия. Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства, а неформальные — продукт стихийного взаимо­действия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Формальная организация создается по заранее выработанному плану. Неформальная организация является своеобразной ре­акцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные по­требности, в частности, потребности в общении, в защите, в поддержке и т.п. Основными причинами образования нефор­мальных групп являются следующие факторы:

Потребность в социальной принадлежности. Потребность в принадлежности к какой-либо социальной общности является одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей человека. Ее неудовлетворенность порождает сильные негативные эмоции и наоборот — удовлетворение ведет к чувству социаль­ного и личностного комфорта.

Потребность в помощи. Люди вынуждены объединяться в группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограниченность индивидуальных возможностей. Осознание этой ограниченности и необходимости ее преодоления я рождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.

Потребность в защите. Степень защищенности человека, включенного в группу, выше индивидуальной защищенное. Осознание этого факта также выступает причиной объединения людей в группы.

Потребность в общении. Помимо того, что она сама по себе является одной из главных потребностей человека, удовлетворяемой лишь через групповые контакты, эта потребность выполняет и другую функцию. Она ведет к повышению меры информированности, а через это — расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его

|контактов с внешним миром.

| Эти базовые психологические потребности человека являются причинами возникновения неформальных групп, через которые они удовлетворяются. Эти группы не устанавливаются директивно, а складываются спонтанно — как естественный продукт межличностных взаимодействий. Формальные группы (организации) имеют противоположный генезис — они навязываются, устанавли­ваются исходя из тех или" иных внешних требований, прежде всего, — исходя из потребностей организации определенной со­вместной деятельности. Формальные группы также позволяют реа­лизовать все отмеченные потребности, однако в них возникает новый механизм их организации — наличие регламентированной структуры и иерархии. В результате этого вся групповая динамика неформальных организаций обусловлена лишь закономерностями межличностных взаимодействий как таковых. Динамика же фор­мальных организаций обусловливается новыми закономерностя­ми — властными, принудительными, иерархическими.

И формальные, и неформальные группы должны быть по необходимости как-то организованы, что и происходит в дейст­вительности. Основным и относительно наиболее простым спо­собом такой организации является выделение среди членов груп­пы человека, на которого возлагаются функции по ее координа­ции. Однако если в неформальных - группах этот человек выделя­ется самой группой, делегируется ею в эту позицию, то в формальных группах он, как правило, ставится в эту позицию в силу внешних причин. Поэтому для неформальной группы харак­терно наличие неофициального лидера, а для формальной — наличие лидера официального — руководителя. Неформальное и Формальное лидерство — это достаточно разные по своему возникновению и закономерностям явления. Уяснение их сходства и различия необходимо для понимания сути управленческой дея­тельности.

Прежде чем рассмотреть этот вопрос, следует отметить, разделение формальных и неформальных организаций (и групп, несмотря на его очевидность, не является абсолютным. Неформальные группы могут трансформироваться в формальные и наоборот. И те и другие, различаясь по механизмам возникно­вения, имеют и важные черты общности — наличие структуры, «ведущего» и «ведомых» членов, множество общих соци­ально-психологических феноменов. И те и другие при условии их достаточно большого объема, как правило, дифференциру­ются на подгруппы. В формальных организациях это, напри­мер, регламентированно устанавливаемые подразделения, отде­лы. Неформальные организации также разделяются на под­группы, группировки — так называемые клики и под клики, между которыми устанавливаются довольно сложные отноше­ния. Наконец, наиболее важно то, что любая формальная ор­ганизация не исключает, а наоборот, предполагает наличие внутри себя ряда, а часто — многих неформальных групп. Тем самым в структуре организаций, особенно — крупных, тесно взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на друга формальные и неформальные способы их структурирования. Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри организаций — одна из важнейших проблем и трудностей управления; она будет рассмотрена ниже. Здесь же следует отметить главное: наличие двух типов организации групп — формальной и неформальной является причиной двух разных способов управления ими — механизмов формального и не­формального управления. Это — и причина двух типов лидер­ства — формального и неформального. Они могут вступать в сложные отношения — или сочетаться, или резко расходиться, или взаимодействовать. Понятие лидерства относится к харак­теристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т.е. с точки' зрения отношений доминирова­ния — подчинения. Понятие руководства относится к общей организации деятельности всей группы, к процессу управления ею. В русском языке, в отличие, например, от английского, для обозначения неформального лидерства чаще употребляется просто понятие лидерства, а для обозначения формального лидерства — понятие руководства. Хотя термин Leadership буквально означает «лидерство», он предполагает синонимичное использование для обозначения и лидерства, и руководства.

' Термину «руководитель» более соответствует понятие Organizational Leadership — организационный лидер.

Различия неформального лидерства и формального руководства, специфика их влияния на деятельность группы (организации) определяются следующими основными положениями:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа); руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реаль­ной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напро­тив — целенаправленным, осуществляемым под контролем раз­личных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;

5) руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обла­дает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6) процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные реше­ния, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе.

Итак, лидерство есть преимущественно психологическая ха­рактеристика поведения отдельных членов группы (организа­ции). Руководство же — это социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения стилей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Лидер выдвигается в позицию ведущего потому, что он демонстрирует более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо задач. Иные члены группы, таким образом, добровольно прини­мают лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых (субдоминантных) по отношению к лидеру. Руководитель же — это тот кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого системой принудительных полномочий, по преимуществу офици­ально-правового, властного характера. В силу этого лидер и руко­водитель обладают качественно различными формами и степе­нью воздействия на группу (организацию). Эти различия, в свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как кон­кретно может быть осуществлена ими деятельность управления, как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обла­дает влиянием — способностью оказывать воздействие на от­дельные личности и группы, направляя их на достижение каких-либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен авторитета. Руководитель же обладает (либо наряду с автори­тетом и влиянием, либо помимо них) властью, статусом. Это — уже не «способность влиять», а обязанность оказывать влияние. Таким образом, все рассмотренные понятия следует разделить на две группы, что дифференцирует явления лидерства и руководства.

Лидерство Руководство

Неформальная организация Формальная организация

Неформальный лидер Формальный лидер

«Ведущий» «Организующий»

Координация Управление

Влияние Власть

Авторитет Статус

Следовательно, лидер и руководитель могут использовать для организации деятельности управления существенно разные ис­точники и формы воздействия — соответственно влияние и власть («власть авторитета» и «авторитет власти»). Различия между ними очень существенны, а наибольшее значение для психологической характеристики управленческой деятельности имеет раскрытие особенностей властных отношений руководи­теля и подчиненных.

Типология власти

Власть рассматривается в теории управления как многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновид­ностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще — в сочетании друг с другом. Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению •целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это осознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» — излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее |«негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожалению» или «к счастью» — это другой вопрос), а иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практики управления. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, «...принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» [58]. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие:

- Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив­ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от «работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Более того, во многих, особенно — крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.

- Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопря­жен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности ха­рактерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромож­дение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом «давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем пробле­мам» [27]. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают система­тические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, вос­принимается угрожающе.

- Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) — все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связан­ная с боязнью допущения ошибок.

- Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегст­вом в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в осо­бенности — руководителей, типична установка «быть не хуже, а жела­тельно — лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реали­зации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа.

- Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бес­смысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (сред­него и особенно — низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы.

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов рабо­ты, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стиму­лов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имею­щиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценны­ми для исполнителей. Основное преимущество этого вида влас­ти—в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководи­тель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руково­дителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, спо­собной реализовать цели организации и значит — собствен­ные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководите­ля. Она более значима в децентрализованных система управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, мень­шую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недо­статочной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти.

Харизматическая власть, или власть примера, Построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествле­нием исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние — это личностное, а не долж­ностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности: обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих; внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном ) уровне качеств; независимость характера; хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»);

восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения; достойная и уверенная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти, власти приме­ра и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Испол­нители предельно четко сознают это, признают право руководи­теля реализовывать в отношении них законодательные меры воз­действия. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполни­тели реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную по­требность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно боль­шей, чем он информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет ин­формацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обла­дает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетент­ности в глазах других людей и ведет к укреплению его эксперт­ной и эталонной власти.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профес­сиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Помимо того, что авторитет выступает как бы обобщенным — интегративным проявлением властных полномочий и личностных ка­честв руководителя, он является продуктом достаточно длитель­ного взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому важной стороной и регулятором управленческой деятельности оказываются такие способы поведения руководителя, которые специально направлены на формирование и укрепление авторитета. Такие способы поведения в определенных границах являются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в самоцель. Исходя из известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет — на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое поведе­ние. В этом случае могут возникать побочные —. негативные эффекты, главным из которых является феномен так называемо­го псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей [по 35].

Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и официальнее держится, тем сильнее его влияние на них.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания [сущности внимательного отношения к подчиненным и основывается на низкой требовательности к ним (явление «добренького руководителя»).

Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководи­ть следует правилу «ты мне — я тебе». Деловое отношения превращаются в личные и принимают форму личной предан­ности.

Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают под­чиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержа|тельными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей.

Авторитет педантизма означает склонность руководителя к мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких деталей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его |функциям, а часто — к делу вообще.

Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда — и имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах. Человеку кажется, что, «взлетев однажды на высоту», он там должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия должны быть поэтому вне критики.

Авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макарен­ко, «самым страшным и диким». Его стремятся достичь обычно руководители с низким культурным уровнем. Их основное ору­жие — непрерывные угрозы применения власти в целях насаж­дения перманентного страха.