Руководство по решению проблем на основании собранных данных

Оцените степень важности. Действительно ли «всплывшая» проблема важна, есть ли клиенты, для которых она имеет значение? Прежде всего следует решать те проблемы, которые обходятся вашим клиентам и сотрудникам дороже всего (в смысле денег или времени).

Требуйте точных формулировок, вникайте в подробности. Некоторые сотрудники вносят в список проблем сложности в общении — например, конфликты на рабочем месте или необходимость многократно отвечать на один и тот же вопрос много раз. В ходе совещаний по этим проблемам заставляйте подчиненных указывать подробности: вы не сможете помочь, не зная конкретных «кто», «что», «когда», «как» и «почему».

Исследуйте корень проблемы — ищите причину, а не следствия. Пока вы не доберетесь до корня проблемы, любой результат — это лишь временное решение. Один из лучших способов добраться до корня проблемы — это методика «пять почему».

Например:

Почему за последний месяц 20 клиентов отказались от наших услуг? — Они жаловались на транспортную доставку.

Почему выросло количество жалоб на транспортную доставку? — Потому что часть товаров отправлялась не тем адресатам.

Почему же товары отправлялись не тем адресатам? — Мы обнаружили, что пятую копию пятистраничной формы было трудно прочесть.

Почему ее было трудно прочесть? — Потому что у принтера, на котором печатались эти формы для рассылки, был изношенный картридж.

Почему картридж не был своевременно заменен? — Потому что никто в отделе логистики персонально не отвечает за проверку техники, а в IT-отделе не существует графика профилактики.

Вы нашли корневую проблему. При своей внешней незначительности она привела к серьезным последствиям.

Сконцентрируйтесь на процессе, а не на людях — не стоит превращать выяснение причин в поиски виноватого или козла отпущения. В 95% случаев проблемы бизнеса связаны с организацией процесса, а не с людьми. Однако если все «почему» и «что» указывают на одного «кто» — возможно, нужно позволить этому человеку уйти. Но руководителю стоит задаться вопросом: «В чем причина того, что этот человек не смог выполнить свои обязанности?» Возможно, следует внести изменения в процесс приема на работу или обучения персонала.

Включите в процесс решения все заинтересованные стороны. Не стоит бегать за десятью людьми и выслушивать десять различных версий. Лучше собрать всех в одном помещении, чтобы получить целостную картину. Кроме того, такой подход позволяет минимизировать субоптимизацию (когда решение проблемы в одной части организации приводит к возникновению более серьезных проблем в каких-либо других ее частях).

Никогда не критикуйте человека у него за спиной — никогда не отзывайтесь негативно о человеке, если он этого не слышит. Единственным исключением может быть ситуация, в которой вы просите совета у кого-либо перед встречей с критикуемым сотрудником. Но и в этом случае сотрудника нужно как можно быстрее включить в процесс обсуждения.

Это правило исходит из принципа, что у каждого есть право предстать перед обвинителем и присутствовать во время вынесения решения. Если вы сможете успешно придерживаться этого правила, уровень доверия и открытости в вашей организации значительно возрастет.

Ритм: дисциплина и согласованность действий

Есть ли в вашей компании правило проведения регулярных совещаний, которые поддерживают согласованность действий и устанавливают ответственность сотрудников? Приносят ли такие совещания пользу?

Третий принцип Рокфеллера заключается в следующем: эффективность работы руководящего звена компании зависит от четкого ритма ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и годичных совещаний.

Все они должны проходить согласно графику, без пропусков. На каждом совещании — определенная повестка дня.

Верн Харниш комментирует третий принцип так: «Благодаря ритму совещаний вы сможете сконцентрировать внимание менеджеров и свое собственное на том, что действительно важно для бизнеса. Кроме того, вы будете быстрее и проще решать проблемы, достигнете большей степени слаженности в принятии стратегических решений и наладите более эффективное взаимодействие в компании».

По мнению Харниша, абсолютно каждый человек в растущей компании должен принимать участие в 5—15-минутном совещании ежедневно. «Я не говорю, что все сотрудники должны присутствовать на одном и том же совещании — можно проводить несколько разных совещаний. Но сам факт того, что совещания проводятся, даже не обсуждается».