Как найти общий язык с топ-менеджерами. Вовлекайте их в HR-работу, покажите себя профессионалом

Как найти общий язык с топ-менеджерами. Вовлекайте их в HR-работу, покажите себя профессионалом

Директор по персоналу №5, май 2012
http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=285630

Сергей МОШКОВ,эксперт департамента по работе с персоналом «Внешэкономбанка»

«Ну что Вы там наработали? Купили сладостей сотрудникам за то, что они закончили пустяшный проект!» – язвительно высказался финансовый директор на совещании у руководителя компании, когда HR-директор предложил обсудить итоги работы своего подразделения. На лицах топ-менеджеров появилась улыбка. Директор по персоналу понял: во-первых, руководители не совсем понимают значение нематериальной мотивации, во-вторых, не знают, чем занимается HR-служба.

Прямо на совещании Директор по персоналу попросил у присутствующих буквально две минуты внимания и сказал: «Если и говорить о сладостях, то дело не в них самих. В принципе такие же конфеты и торты может купить каждый сотрудник и сам. Дело в другом – в том, что мы решили за сотрудников несколько организационных проблем». Затем HR-директор назвал эти проблемы. Первая: выбрали качественные сладости. Вторая решенная проблема: доставили их. Третья: создали обстановку, соответствующую случаю. Иначе говоря, за относительно скромные деньги предложили людям то, что они за те же деньги, выданные на руки, не получат. И в этом суть нематериальной мотивации. Главное – поощрение за успешно завершенный проект. Пусть и не самый масштабный.

После выступления Директора по персоналу скептицизм у топ-менеджеров убавился. Но все равно было понятно: нужно доносить до руководителей высшего звена информацию о том, что делает служба по управлению персоналом, и вообще выстраивать отношения таким образом, чтобы топ-менеджеры собственными глазами наблюдали за работой службы, участвовали в ее делах и если не поддерживали ее, то по крайней мере не думали, что она бездельничает. С этой задачей не справится никто, кроме самого HR-директора. Он должен проявлять активность.

Татьяна СЕЛЕЗНЕВА,руководитель отдела по работе с персоналом компании MOBIS Parts CIS

Попытайтесь понять, каковы интересы руководителя, и подавайте свои идеи соответствующе Я стараюсь найти к каждому руководителю индивидуальный подход, понять систему ценностей топ-менеджера и его интересы – как профессиональные, так и личные. В выстраивании отношений нельзя проявлять лишь формальный подход. Кроме того, важно, чтобы HR-директор имел статус управленца в компании и был на одном уровне с топ-менеджерами. Определив, что волнует топ-менеджеров, я учитываю это и преподношу свои идеи в виде, соответствующем личности топ-менеджера и текущей обстановке. В общении с руководителями я стараюсь делать акцент на положительных качествах человека, что помогает мне выстроить доброжелательные отношения, заручиться поддержкой и пониманием, настраивает моих коллег на ответную реакцию, и это, несомненно, положительно отражается на бизнес-процессах внутри компании, помогает мне эффективно выполнять свою работу.

Пример

HR-директор консалтингово-аудиторской компании «BDO Юникон» Марина МАЛЫХИНА рассказывает: «Однажды пришлось услышать слова: “Вы, HR-ы, в бизнесе ничего не понимаете”. Я решила, что обязана переубедить всех. Сначала Директор по персоналу выступила перед топ-менеджерами, потом перед правлением компании, затем перед консультантами. HR-директор подготовила к выступлениям презентацию, на которой наглядно была показана структура службы по персоналу, говорилось о ее целях и задачах, результатах работы за прошедший год. Затем Марина МАЛЫХИНА попросила включить ее в комитет по разработке бюджета компании. Словом, пыталась быть вовлеченной в бизнес-процесс любыми способами. И вскоре HR-директор заметила, что даже самый скептически настроенный руководитель стал открыт для сотрудничества. В HR-е наконец-то увидели коллегу по бизнесу.

Сложность состоит еще и в том, что для топ-менеджеров HRдиректор должен выступать в трех разных ипостасях одновременно: партнера, исполнителя и оппонента в конфликтной ситуации. Говоря исполнитель, конечно, не имеем в виду, что он напрямую подчиняется топ-менеджерам. Исходим из того, что руководители высшего звена являются основными заказчиками на услуги по управлению персоналом, которые оказывает HRотдел. Они и есть те самые внутренние клиенты, которые диктуют свои условия Директору по персоналу, обращаются к нему, когда нужно навести порядок в структуре управления, найти личного водителя или секретаря. Если HRдиректор будет выстраивать взаимодействие с руководителями последовательно и постепенно, не допуская эмоциональных срывов, то результат будет положительный.

Пример

В производственном холдинге генеральный директор был очень раздражительным. Если что-то не так, он срывался на крик. Общаться с ним было очень тяжело, и HR-директору лишний раз не хотелось с ним встречаться. Но это было бы неправильно, а потому Директор по персоналу решил использовать прием «заезженной пластинки». Суть его в том, чтобы в ответ на крики и истерики ровным и спокойным голосом повторять одно и то же: «Да, Вы правы»; «Совершенно верно, это надо исправить». Благодаря такому приему гендиректор постепенно успокаивался и начинал слушать аргументы HR-директора. Когда подкатывал очередной взрыв эмоций и фонтан слов, Директор по персоналу брал паузу – молча все выслушивал, а потом снова использовал «заезженную пластинку», повторяя «Да, у нас все плохо. Да, это надо исправить». И руководитель компании снова успокаивался.

Пример

Генеральный директор однажды признался HR-директору, что один учредитель вызывает у него раздражение и что с тем, что он говорит, хочется спорить. Это мешает в работе. А второй, напротив, приятен. И хочется сразу во всем с ним согласиться. Но это тоже плохо, так как иногда нужно критически отнестись к теме разговора. HR-директор попытался разобраться, в чем дело. В разговоре выяснилось, что один из них напоминает гендиректору дальнего родственника – зануду и глупца, потому и раздражает. А другой ассоциируется с двоюродным братом – шкодливым, но добрым парнем и вызывает позитивные эмоции. Тогда Директор по персоналу дал такой совет: относиться к учредителю, который раздражает, с позиции оправдывающего адвоката (человек не виноват, что вызывает такие чувства), а к другому – с позиции обвинителя (почему он так подкупает меня?!). Через две недели гендиректор поблагодарил HR-директора за совет, так как это помогло устранить внутренние предубеждения, и стал регулярно советоваться с HR-ом.

Татьяна ПАВЛЕНКО,директор управления по работе с персоналом компании «Домашние деньги»

Учитесь понимать, как и почему ведут себя люди в разных ситуациях Насколько продуктивными будут взаимоотношения HR-директора и топ-менеджеров, зависит от трех факторов.1. Понимает ли первое лицо значимость HR-службы и доносит ли это до топ-менеджмента. 2. Насколько профессионален HR-директор, знает ли пси хологию людей и применяет ли эти знания. 3. Сходятся ли жизненные ценности и принципы у первого лица компании и у топ-менеджеров. Разумеется, все мы люди и в общении топ-менеджеры могут демонстрировать порой негативный настрой. Но не воспринимайте это как проявление неуважения к себе. Возможно, дело в том, что они иначе смотрят на решение проблем, о которых Вы говорите. Задача HR-директора – научиться разбираться, как и почему люди ведут себя в разных ситуациях и соотносить это с собственными намерениями и поведением. Это поможет найти свой подход как к высшему руководству, так и к сотрудникам компании.

Пример

Директор по персоналу компании «Новое содружество» Денис РОДИОНОВ понял, что руководителям бесполезно с озадаченным видом говорить, что текучесть кадров на некоторых должностях составляет 15 % в год. Это не впечатлит топов, потому что они не понимают, много это или мало. Если какому-то сотруднику или группе людей некомфортно работать в компании, нужно рассказать об этом так: «Есть менеджер по продажам, которого не устраивает, что ему платят низкий процент от сделок. Если он уйдет, мы потратим 210 000 рублей, чтобы найти замену. Сумма получена исходя из того, что зарплата специалиста 70 000 рублей в месяц, вознаграждение агентству – 25 % от его годового дохода. Если ищем своими силами, то потребуется 100 000 рублей (зарплата менеджера по подбору HR-службы за два месяца). Если же таких специалистов несколько – затраты увеличиваются. Особенно если к ним прибавить выручку от потерянных сделок». Тогда руководитель поймет, что это проблема бизнеса, и прислушается к Вашим предложениям.

Когда составляется, а затем защищается бюджет на персонал на следующий год, между руководителями и HR-ами часто возникают недопонимания и противоречия, особенно в том, что касается нематериальной мотивации. Чтобы сгладить противоречия, представьте руководителям сметы расходов, результаты тестирования и аттестации, мнения экспертов и примеры из практики. Это выглядит более убедительно для топ-менеджеров.

Совет

Составляйте портрет интересов каждого руководителя высшего звена вашей компании и отыскивайте то, что является общим для Вас лично и для конкретного руководителя. Обратите особое внимание на эту зону общих интересов и развивайте ее, по возможности расширяйте. Психологи уверяют: лучше сближаются похожие люди, у которых в характере, интересах или взглядах на жизнь есть что-то общее.

Пример

В компаниях ТНК-ВР, «Базовый Элемент» по инициативе HR-директоров организованы комитеты по этике. Возглавляют комитеты генеральные директора компаний. Благодаря этому руководители компаний постоянно взаимодействуют с Директорами по персоналу, обсуждают разные вопросы, связанные со стандартами поведения, моралью и внутренней культурой компании. Между HR-директорами и топ-менеджментом компании установилось взаимопонимание.

Таблица. Расчет расходов на подбор руководящих работников через кадровое агентство и силами HR-службы

Как найти общий язык с топ-менеджерами. Вовлекайте их в HR-работу, покажите себя профессионалом

Директор по персоналу №5, май 2012
http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=285630

Сергей МОШКОВ,эксперт департамента по работе с персоналом «Внешэкономбанка»

«Ну что Вы там наработали? Купили сладостей сотрудникам за то, что они закончили пустяшный проект!» – язвительно высказался финансовый директор на совещании у руководителя компании, когда HR-директор предложил обсудить итоги работы своего подразделения. На лицах топ-менеджеров появилась улыбка. Директор по персоналу понял: во-первых, руководители не совсем понимают значение нематериальной мотивации, во-вторых, не знают, чем занимается HR-служба.

Прямо на совещании Директор по персоналу попросил у присутствующих буквально две минуты внимания и сказал: «Если и говорить о сладостях, то дело не в них самих. В принципе такие же конфеты и торты может купить каждый сотрудник и сам. Дело в другом – в том, что мы решили за сотрудников несколько организационных проблем». Затем HR-директор назвал эти проблемы. Первая: выбрали качественные сладости. Вторая решенная проблема: доставили их. Третья: создали обстановку, соответствующую случаю. Иначе говоря, за относительно скромные деньги предложили людям то, что они за те же деньги, выданные на руки, не получат. И в этом суть нематериальной мотивации. Главное – поощрение за успешно завершенный проект. Пусть и не самый масштабный.

После выступления Директора по персоналу скептицизм у топ-менеджеров убавился. Но все равно было понятно: нужно доносить до руководителей высшего звена информацию о том, что делает служба по управлению персоналом, и вообще выстраивать отношения таким образом, чтобы топ-менеджеры собственными глазами наблюдали за работой службы, участвовали в ее делах и если не поддерживали ее, то по крайней мере не думали, что она бездельничает. С этой задачей не справится никто, кроме самого HR-директора. Он должен проявлять активность.

Татьяна СЕЛЕЗНЕВА,руководитель отдела по работе с персоналом компании MOBIS Parts CIS

Попытайтесь понять, каковы интересы руководителя, и подавайте свои идеи соответствующе Я стараюсь найти к каждому руководителю индивидуальный подход, понять систему ценностей топ-менеджера и его интересы – как профессиональные, так и личные. В выстраивании отношений нельзя проявлять лишь формальный подход. Кроме того, важно, чтобы HR-директор имел статус управленца в компании и был на одном уровне с топ-менеджерами. Определив, что волнует топ-менеджеров, я учитываю это и преподношу свои идеи в виде, соответствующем личности топ-менеджера и текущей обстановке. В общении с руководителями я стараюсь делать акцент на положительных качествах человека, что помогает мне выстроить доброжелательные отношения, заручиться поддержкой и пониманием, настраивает моих коллег на ответную реакцию, и это, несомненно, положительно отражается на бизнес-процессах внутри компании, помогает мне эффективно выполнять свою работу.

Пример

HR-директор консалтингово-аудиторской компании «BDO Юникон» Марина МАЛЫХИНА рассказывает: «Однажды пришлось услышать слова: “Вы, HR-ы, в бизнесе ничего не понимаете”. Я решила, что обязана переубедить всех. Сначала Директор по персоналу выступила перед топ-менеджерами, потом перед правлением компании, затем перед консультантами. HR-директор подготовила к выступлениям презентацию, на которой наглядно была показана структура службы по персоналу, говорилось о ее целях и задачах, результатах работы за прошедший год. Затем Марина МАЛЫХИНА попросила включить ее в комитет по разработке бюджета компании. Словом, пыталась быть вовлеченной в бизнес-процесс любыми способами. И вскоре HR-директор заметила, что даже самый скептически настроенный руководитель стал открыт для сотрудничества. В HR-е наконец-то увидели коллегу по бизнесу.

Сложность состоит еще и в том, что для топ-менеджеров HRдиректор должен выступать в трех разных ипостасях одновременно: партнера, исполнителя и оппонента в конфликтной ситуации. Говоря исполнитель, конечно, не имеем в виду, что он напрямую подчиняется топ-менеджерам. Исходим из того, что руководители высшего звена являются основными заказчиками на услуги по управлению персоналом, которые оказывает HRотдел. Они и есть те самые внутренние клиенты, которые диктуют свои условия Директору по персоналу, обращаются к нему, когда нужно навести порядок в структуре управления, найти личного водителя или секретаря. Если HRдиректор будет выстраивать взаимодействие с руководителями последовательно и постепенно, не допуская эмоциональных срывов, то результат будет положительный.