Финансовая структура: определение, принципы формирования, цели формирования.

Типы центров финансовой ответственности. Соответствие подразделений компании и ЦФО. Примеры ЦФО разных видов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (группа подразделений или независимая компания), осуществляющее определенный набор хозяйствен­ных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы (поступления и выплаты денежных средств) от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов (движения денежных средств).

Все подразделения (компании) классифицируются по видам доходов/расходов, которые они контролируют (осуществляют) в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствую­щего ЦФО. Руководство Центром финансовой отчетности (ЦФО) осуществляет руководитель образующего субъекта, либо назначенный руководитель для части субъекта, или руководитель одного из субъектов, входящих в ЦФО. Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов и движения денежных средств, спланированных на текущий период. Основной задачей ЦФО является выполнение своих бюджетных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

В финансовой структуре выделяется виды центров финансовой ответственности: Центры прибыли (ЦП); Центры затрат (ЦЗ) или Места возникновения затрат (МВЗ). Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, за которые они несут ответственность: Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Центром прибыли может выступать подразделение, самостоятельно осуществляющее производство и реализацию продукции, продажу товаров или оказание услуг в составе компании, или все предприятие. Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Центрами затрат могут являться функциональные службы (штабные службы аппарата управления), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат являются одними из основных источников информации при составлении бюджетов — они определяют расходную часть последних.

Несмотря на то, что время от времени термины «ЦФО» и «подразделение» используются как синонимы, это не всегда одно и то же. Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:

1. ЦФО образуется из одного подразделения.

2. ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений

3. ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух или более частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО, или присоединяется к какому-либо другому ЦФО.

ЦФО образуется из отдельного подразделения тогда, когда функционал подразделения самостоятелен и достаточен для установления единой ответственности как за выполнение функций, так и за финансовый результат.

ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений в следующих случаях:

1. имеется несколько подразделений с однотипными видами доходов и затрат. Их уместно объединить в общий ЦФО для удобства управления такой группой. Например, бухгалтерия, ФО, касса – объединяются в центр затрат «Финансы»

2. имеется несколько подразделений выполняющих взаимосвязанный комплекс работ.

3. имеется несколько подразделений, объединенных технологической цепочкой – результаты труда одного являются исходным материалом для следующего. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех. ЦФО «Производство»

4. имеется несколько подразделений, осуществляющих разные функции, но получающих общий конечный результат только в одном из них. Например, отдел продаж, отдел маркетинга и рекламы.

ЦФО образуется путем выделения из оного подразделения двух или более частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО, в тех случаях, когда есть подразделение, которое в силу своих функциональных обязанностей устойчиво выполняет работу ля нескольких подразделений. Например, отдел продаж, в котором каждый из менеджеров специализируется на реализации отдельного продукта или группы. продуктов, бухгалтерия, в которой работают бухгалтера производственного отдела, материального отдела.

Процесс выделения ЦФО в компании зачастую сопряжен с мучительными исканиями руководством уникальной финансовой структуры. Между тем достаточно жизнеспособными являются типовые рекомендации по выделению и определению типов ЦФО.

Приведем несколько примеров.

- Производственное предприятие в составе холдинга выпускает продукцию в соответствии с установленным сверху ассортиментом. Завод не занимается продажами и всю продукцию забирает торговая компания холдинга. Изменять состав основных средств завод не может, отвечая только за величину потребляемых ресурсов, т есть является центром затрат. Все входящие в него подразделения являются центрами затрат.

- Торгово-производственное предприятие имеет три направления деятельности, то есть фактически ведет три бизнеса: торговля, оказание услуг, производство продукции. Каждое направление занимается реализацией самостоятельно, но ряд служб является общефирменными. Бизнесы не имеют права управлять находящимися в их пользовании основными средствами. В этом случае могут использовать следующие типы ЦФО: центр инвестиций, центр прибыли, центр доходов, центр расходов.

5. Управленческий план счетов: определение, цели, разделы, примеры.

Управленческий план счетов

Разработка управленческого плана счетов – чрезвычайно важная работа для всей системы бюджетирования, т.к. он является фундаментом для учетной политики, и одновременно регистром хранения данных. То, с какой детализацией и в какой группировке будут выделены отдельные счета, определит возможность получения данных в управленческих отчетах.

Управленческий план счетов может быть сформирован по различным принципам, отличным от применяемого типового плана счетов. Более того, в системе предусмотрена возможность ведения бюджетирования в разрезе нескольких планов счетов. Для каждого счета может быть предусмотрено несколько индивидуальных аналитик, в разрезе которых будет осуществляться планирование и учет фактических данных, а затем – их сравнение. Очень важно, что эти аналитики также настраиваются индивидуально и могут быть как уже существующими объектами конфигурации, так и специально создаваемыми. Например, для счета "Продажи" можно настроить аналитику по товарам, контрагентам и складам, ссылаясь на имеющиеся справочники в конфигурации, а также добавить новый справочник менеджеров или проектов и также внести этот разрез в соответствующий план счетов.

Существует два альтернативных варианта создания управленческого плана счетов и показателей управленческой отчетности:

Вариант настройки А (Настройка "Снизу-вверх")

Сначала разрабатывается управленческий план счетов, затем настраиваются показатели управленческой отчетности. Перед составлением/переработкой плана счетов имеет смысл определить общий перечень интересующих управленческих отчетов и уровень детализации в них. Состав и детализация управленческого плана счетов должны быть в гармонии с этими характеристиками управленческой отчетности.

Вариант настройки Б (Настройка "Сверху-вниз")

Опыт проведенных проектов по настройке моделей управленческого учета компании "Инталев" показывает, что хотя на первый взгляд проще начинать настройку с проектирования плана счетов, но более системным является подход к проектированию "сверху", то есть, от заказчика (в данном случае заказчиком информации выступают формы управленческой отчетности, а план счетов является лишь инструментом для сбора необходимой информации, поэтому если начинать проектирование от показателей отчетности, то в плане счетов, во-первых, не появится ничего ненужного, а во-вторых, ничего существенного не будет пропущено).

План счетов управленческого учета - отражает управленческую модель компании. Это универсальное средство количественного и суммового учета активов компании, ее обязательств и источников средств (капитала). План счетов строится исходя из учетной политики компании, требований в финансовой и управленческой отчетности, которая требуется для принятия управленческих решений и подготовки отчетов перед инвесторами, кредиторами и учредителями. Коды счетов и их назначение, в основном, соответствуют бухгалтерскому плану счетов.

6. Основные организационно-распорядительные документы системы бюджетного планирования.

Основными компонентами системы организационно-распорядительных документов являются: Положение о бюджетировании; Положение о финансовой структуре; Положение о бюджетной структуре; Регламенты бизнес-процессов системы бюджетирования; График документооборота

«Положение о бюджетировании» является основным документом, описывающим систему бюджетирования компании, организационные основы, методологию и принципы ее функционирования. В этом документе, как правило, изложены основные принципы создания, утверждения, корректировки и исполнения Бюджета предприятия, а также его состав и взаимосвязь с контуром оперативного планирования и системой управленческого учета. Положение утверждается генеральным директором Предприятия и вводится в действие Приказом генерального директора Предприятия. Любые изменения и дополнения к Настоящему Положению согласовываются с финансовым директором и вводятся в действие приказом генерального директора Предприятия.

Положение определяет:

· Принципы бюджетирования;

· Организационные и методологические основы составления бюджетов (планов);

· Регламенты бюджетирования;

· Распределение ответственности за составление и исполнение бюджетов по центрам финансового учета;

· Методы бюджетного контроля и способы материального стимулирования за выполнение бюджетных показателей

Определяется что является результатом бюджетирования:

Результат бюджетирования – сводный бюджет Предприятия на следующий период с детализацией по ЦФО, согласованный со всеми участниками процесса, утвержденный руководством и принятый к исполнению всеми подразделениями Предприятия.

График документооборота

Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов единую систему, или как сейчас принято говорить, в единый управленческий контур. Именно с помощью графика можно оптимизировать составление отдельных бюджетов, последовательность их предоставления консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных центров финансовой ответственности.

7. Бизнес-процесс бюджетного планирования

Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий, переходящих от одного исполнителя к другому, пронизывающих различные подразделения предприятия, выполняемых для создания некоторой потребительской ценности. При таком подходе устраняются причины конкурентности между обособленно существующими управляемыми по вертикали подразделениями (типичными являются конфликты между коммерческими службами и производством , бухгалтерией и финотделом и т.д.), негативно влияющей на процесс планирования. То есть подразделение должно работать не для того, чтобы независимо решать свои функциональные задачи, а должно действовать как необходимое звено в общей цепочке, без которого невозможно выполнение процесса, в то же время четкая работа одного звена вне рамок процесса бессмысленна и замкнута.

Бизнес-процесс бюджетирования – это непрерывный поток работ по разработке, корректировке и контролю выполнения бюджета на плановый период (обычно месяц), включающий анализ по доходам и расходам и движению денежных средств.

При внедрении бюджетирования необходимо назначить руководителя бизнес–процесса – лица, отвечающего за выполнение результатов бизнес–процесса, постановку всей работы по бизнес–процессу (правильность и своевременность определения шагов работ, взаимосвязей между ними, сроков/длительностей шагов и иных правил работы).

Бизнес-процесс разбивается на шаги работ, для каждого шага работ определяется только один ответственный, длительность/срок выполнения, связь с другими шагами (последовательность, связывающие документы).

Кроме ответственного, для каждого шага определяются:

· Утверждающие, кто принимает решения, влияющие на выполнение данного шага (подписывает, визирует), отвечает за обоснованность решения.

· Поддерживающие, кто предоставляет необходимые данные, анализ, выполняет иные вспомогательные действия, необходимые для выполнения данного шага, при этом они отвечают за свой блок работ внутри шага.

· Информируемые, кто получает информацию, возникшую в результате выполнения шага.

За информирование отвечает Ответственный за выполнение данного шага, при этом выполнять информирование может и Поддерживающий.

Сотрудники или подразделения, выполняющие любую из перечисленных ролей в каком-либо шаге бизнес–процесса , включая руководителя, называются участниками бизнес–процесса .

Регламентация шагов, сроков/длительностей и ролей участников бизнес–процесса выполняются с помощью структуры ответственности по бизнес–процессу.

Порядок взаимодействия участников бизнес–процесса внутри каждого шага, формы, используемые для предоставления и передачи информации, определяются регламентом бизнес–процесса бюджетирования.

За составление регламента бизнес–процесса бюджетирования отвечает координатор бизнес–процесса. Сроки предоставления плановой информации регламентируются в план–графикебизнес–процесса бюджетирования.

Разработчик: IIG

Система "BJet", разработанная компанией IIG, сочетает в себе достоинства системы ведения бюджета и гибкого документооборота. Она позволяет оптимизировать процесс ведения и контроля исполнения бюджета в организации:

• Система позволяет вести бюджет всей организации и отдельных подразделений (с любой степенью детализации).
• Система позволяет разрабатывать, настраивать и использовать структуру бюджета, максимально соответствующую потребностям организации.
• При разработке бюджета возможно определить связь конкретных доходных и расходных статей, и таким образом установить зависимость между финансовым результатом работы подразделений/направлений и доступными им бюджетными ресурсами.
• Движение финансовых документов и их поэтапное визирование и согласование полностью настраиваются в соответствии с действующими на предприятии бизнес-процессами.
• Средства настройки документооборота делают возможным реализацию любых схем документооборота путем определения состава реквизитов документов, состояний и маршрутов документов.
• Новый документ может создаваться на основе шаблона или как уникальный, с определением специфических реквизитов и маршрута.
• Система позволяет использовать технологии "тонкого клиента" на основе броузера.
• Система может быть интегрирована с системой бухгалтерского учета предприятия/банка для автоматического формирования проводок по платежам и учету затрат и доходов.
• Система может быть интегрирована с системой автоматизации складского учета предприятия/банка для автоматического выполнения операций по списанию со склада запрошенных подразделениями ценностей и материалов.

Система BJet занимает положение между тиражными и построенными на Excel решениями и "тяжелыми" западными системами. Структура и функциональные возможности продукта не слишком развиты, они примерно соответствуют функционалу, обычно закладываемому во встроенные модули бюджетирования корпоративных систем. Но зато BJet отличает хороший технологический уровень и проработанные механизмы интеграции. Поэтому если в компании уже работает учетная система, но в ней нет модулей управления бюджетами, то BJet может оказаться очень хорошим решением.

Финансовая структура: определение, принципы формирования, цели формирования.

Финансовая структура - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы, расходы, только за расходы, другие финансовые показатели), распределенных между структурными подразделениями организации. Выбор финансовой структуры – это выбор объектов бюджетирования. От выделения структуры зависит: какие бюджеты будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять; какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений; каким будет порядок подготовки отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Основные факторы, влияющие на формирование финансовой структуры: стратегия организации и организационная структура организации.

В качестве критериев выделения элементов финансовой структуры могут выступать: региональная и (или) продуктовая изолированность хозяйственной деятельности структурных подразделений; объемы производства; способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке; возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации продукции и от оказания услуг. В рамках управления по центрам ответственности выполняются следующие основные функции: планирование, контроль, отчетность, мотивация. Планирование. Оперативная деятельность предприятия планируется в формате бюджетов. Каждый ЦФО планирует свою дея­тельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволя­ет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом. Контроль. Фактическое исполнение своего бюджета ЦФО сравнивают с планом в целях контроля над установленными показателями и предупреждения неблагоприятного развития ситуации как для руководства ЦФО, так и для вышестоящих структур. Отчетность. По окончании периода ЦФО готовят Отчеты о фактичес­ком исполнении бюджета в формате план-фактных отклонений. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению (предупреждению). Мотивация. Выполнение бюджета отдельными ЦФО (и предприятием в целом) рассчитано на достижение поставленных целей, для чего устанавлива­ется зависимость материального вознаграждения от соблюдения/нарушения бюджета, которое должно мотивировать персонал (руководство) ЦФО доби­ваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей. Финансовая структура создается на базе организационной структуры. По одной из классификаций в качестве основных видов объектов бюджетирования рассматривают: Центры финансовой ответственности (ЦФО), Центры финансового учета (ЦФУ), Места возникновения затрат (МВЗ). При этом предполагается, что ЦФО несет ответственность за все финансовые результаты и за прибыли и за убытки. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть расходов. МВЗ отвечают только за расходы.

По другой классификации все объекты бюджетирования называют центрами финансового учета - структурное подразделение организации (возможно группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и (или) расходы и (или) эффективность данной деятельности. Различают следующие типы центров финансового учета: Центры дохода (выручки) оказывают непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности. Центр затрат оказывают непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности. Центр прибыли оказывают непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности, основной задачей центра является получение дохода от третьих лиц, или привлечение ресурсов. Венчур-центры оказывают непосредственное воздействие на доходы и расходы, эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем.

Преимущества подхода основанного на выделении центров финансового учета в следующем: детализация по бизнес-направлениям стратегических целей, возможность установить конкретные долгосрочные цели по соответствующим бизнес-направлениям, возможность адекватно рассчитывать потенциальную рентабельность и оценивать различные аспекты деятельности отдельных бизнес-единиц, упрощение процесса стратегического планирования.При формировании финансовой структуры компании осуществляются следующие мероприятия: составляется перечень бизнесов определение типа организационной структуры управления компании; распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом; распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат; выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

Типы центров финансовой ответственности. Соответствие подразделений компании и ЦФО. Примеры ЦФО разных видов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (группа подразделений или независимая компания), осуществляющее определенный набор хозяйствен­ных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы (поступления и выплаты денежных средств) от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов (движения денежных средств).

Все подразделения (компании) классифицируются по видам доходов/расходов, которые они контролируют (осуществляют) в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствую­щего ЦФО. Руководство Центром финансовой отчетности (ЦФО) осуществляет руководитель образующего субъекта, либо назначенный руководитель для части субъекта, или руководитель одного из субъектов, входящих в ЦФО. Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов и движения денежных средств, спланированных на текущий период. Основной задачей ЦФО является выполнение своих бюджетных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

В финансовой структуре выделяется виды центров финансовой ответственности: Центры прибыли (ЦП); Центры затрат (ЦЗ) или Места возникновения затрат (МВЗ). Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, за которые они несут ответственность: Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Центром прибыли может выступать подразделение, самостоятельно осуществляющее производство и реализацию продукции, продажу товаров или оказание услуг в составе компании, или все предприятие. Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Центрами затрат могут являться функциональные службы (штабные службы аппарата управления), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат являются одними из основных источников информации при составлении бюджетов — они определяют расходную часть последних.

Несмотря на то, что время от времени термины «ЦФО» и «подразделение» используются как синонимы, это не всегда одно и то же. Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:

1. ЦФО образуется из одного подразделения.

2. ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений

3. ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух или более частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО, или присоединяется к какому-либо другому ЦФО.

ЦФО образуется из отдельного подразделения тогда, когда функционал подразделения самостоятелен и достаточен для установления единой ответственности как за выполнение функций, так и за финансовый результат.

ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений в следующих случаях:

1. имеется несколько подразделений с однотипными видами доходов и затрат. Их уместно объединить в общий ЦФО для удобства управления такой группой. Например, бухгалтерия, ФО, касса – объединяются в центр затрат «Финансы»

2. имеется несколько подразделений выполняющих взаимосвязанный комплекс работ.

3. имеется несколько подразделений, объединенных технологической цепочкой – результаты труда одного являются исходным материалом для следующего. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех. ЦФО «Производство»

4. имеется несколько подразделений, осуществляющих разные функции, но получающих общий конечный результат только в одном из них. Например, отдел продаж, отдел маркетинга и рекламы.

ЦФО образуется путем выделения из оного подразделения двух или более частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО, в тех случаях, когда есть подразделение, которое в силу своих функциональных обязанностей устойчиво выполняет работу ля нескольких подразделений. Например, отдел продаж, в котором каждый из менеджеров специализируется на реализации отдельного продукта или группы. продуктов, бухгалтерия, в которой работают бухгалтера производственного отдела, материального отдела.

Процесс выделения ЦФО в компании зачастую сопряжен с мучительными исканиями руководством уникальной финансовой структуры. Между тем достаточно жизнеспособными являются типовые рекомендации по выделению и определению типов ЦФО.

Приведем несколько примеров.

- Производственное предприятие в составе холдинга выпускает продукцию в соответствии с установленным сверху ассортиментом. Завод не занимается продажами и всю продукцию забирает торговая компания холдинга. Изменять состав основных средств завод не может, отвечая только за величину потребляемых ресурсов, т есть является центром затрат. Все входящие в него подразделения являются центрами затрат.

- Торгово-производственное предприятие имеет три направления деятельности, то есть фактически ведет три бизнеса: торговля, оказание услуг, производство продукции. Каждое направление занимается реализацией самостоятельно, но ряд служб является общефирменными. Бизнесы не имеют права управлять находящимися в их пользовании основными средствами. В этом случае могут использовать следующие типы ЦФО: центр инвестиций, центр прибыли, центр доходов, центр расходов.

5. Управленческий план счетов: определение, цели, разделы, примеры.

Управленческий план счетов

Разработка управленческого плана счетов – чрезвычайно важная работа для всей системы бюджетирования, т.к. он является фундаментом для учетной политики, и одновременно регистром хранения данных. То, с какой детализацией и в какой группировке будут выделены отдельные счета, определит возможность получения данных в управленческих отчетах.

Управленческий план счетов может быть сформирован по различным принципам, отличным от применяемого типового плана счетов. Более того, в системе предусмотрена возможность ведения бюджетирования в разрезе нескольких планов счетов. Для каждого счета может быть предусмотрено несколько индивидуальных аналитик, в разрезе которых будет осуществляться планирование и учет фактических данных, а затем – их сравнение. Очень важно, что эти аналитики также настраиваются индивидуально и могут быть как уже существующими объектами конфигурации, так и специально создаваемыми. Например, для счета "Продажи" можно настроить аналитику по товарам, контрагентам и складам, ссылаясь на имеющиеся справочники в конфигурации, а также добавить новый справочник менеджеров или проектов и также внести этот разрез в соответствующий план счетов.

Существует два альтернативных варианта создания управленческого плана счетов и показателей управленческой отчетности:

Вариант настройки А (Настройка "Снизу-вверх")

Сначала разрабатывается управленческий план счетов, затем настраиваются показатели управленческой отчетности. Перед составлением/переработкой плана счетов имеет смысл определить общий перечень интересующих управленческих отчетов и уровень детализации в них. Состав и детализация управленческого плана счетов должны быть в гармонии с этими характеристиками управленческой отчетности.

Вариант настройки Б (Настройка "Сверху-вниз")

Опыт проведенных проектов по настройке моделей управленческого учета компании "Инталев" показывает, что хотя на первый взгляд проще начинать настройку с проектирования плана счетов, но более системным является подход к проектированию "сверху", то есть, от заказчика (в данном случае заказчиком информации выступают формы управленческой отчетности, а план счетов является лишь инструментом для сбора необходимой информации, поэтому если начинать проектирование от показателей отчетности, то в плане счетов, во-первых, не появится ничего ненужного, а во-вторых, ничего существенного не будет пропущено).

План счетов управленческого учета - отражает управленческую модель компании. Это универсальное средство количественного и суммового учета активов компании, ее обязательств и источников средств (капитала). План счетов строится исходя из учетной политики компании, требований в финансовой и управленческой отчетности, которая требуется для принятия управленческих решений и подготовки отчетов перед инвесторами, кредиторами и учредителями. Коды счетов и их назначение, в основном, соответствуют бухгалтерскому плану счетов.

6. Основные организационно-распорядительные документы системы бюджетного планирования.

Основными компонентами системы организационно-распорядительных документов являются: Положение о бюджетировании; Положение о финансовой структуре; Положение о бюджетной структуре; Регламенты бизнес-процессов системы бюджетирования; График документооборота

«Положение о бюджетировании» является основным документом, описывающим систему бюджетирования компании, организационные основы, методологию и принципы ее функционирования. В этом документе, как правило, изложены основные принципы создания, утверждения, корректировки и исполнения Бюджета предприятия, а также его состав и взаимосвязь с контуром оперативного планирования и системой управленческого учета. Положение утверждается генеральным директором Предприятия и вводится в действие Приказом генерального директора Предприятия. Любые изменения и дополнения к Настоящему Положению согласовываются с финансовым директором и вводятся в действие приказом генерального директора Предприятия.

Положение определяет:

· Принципы бюджетирования;

· Организационные и методологические основы составления бюджетов (планов);

· Регламенты бюджетирования;

· Распределение ответственности за составление и исполнение бюджетов по центрам финансового учета;

· Методы бюджетного контроля и способы материального стимулирования за выполнение бюджетных показателей

Определяется что является результатом бюджетирования:

Результат бюджетирования – сводный бюджет Предприятия на следующий период с детализацией по ЦФО, согласованный со всеми участниками процесса, утвержденный руководством и принятый к исполнению всеми подразделениями Предприятия.