Просим топов сформулировать, что, по их мнению, является общими целями. Оцениваем, есть ли условия по GAIN

Каждый участник команды по своему усмотрению выделяет и формулирует одну-три командные цели. По сути, мы провели опрос топ-менеджеров. Ответы проанализировали и сделали выводы, созданы ли в компании условия для формирования команды, предусмотренные системой GAIN.

Есть два вида лидерства. Но только один приводит к созданию команды

Первый вид – индивидуальный. Если управленцу свойственен такой тип лидерства, он опирается только на свои знания и умения, все вопросы решает сам и никому не доверяет. Такой руководитель сможет сформировать настоящую команду, только если изменит стиль управления. Но захотят ли что-то менять подчиненные? Второй вид лидерства – групповой. Руководитель, которому близок такой тип, доверяет сотрудникам и может на них положиться, обсуждает с ними все вопросы и коллективно принимает решения. Он считает: группа всегда больше, чем количество отдельно взятых ее участников. Такой лидер легко и быстро формирует сплоченную и эффективную команду.

Во-первых, выяснили, как часто цели, сформулированные топами, совпадают. Если члены команды понимают цели одинаково, индекс схожести будет равен 100% (хороший показатель начинается с 65%). Просто подсчитываем, сколько раз цели совпадали, и считаем, какой процент составляет это количество от общего числа опрошенных руководителей.

Пример В опросе приняли участие 15 топ-менеджеров. Их попросили сформулировать три общих цели. Результаты неприятно удивили гендиректора. Он думал, что менеджеры понимают общие цели, просто им не хватает масштаба и смелости. Но оказалось, у членов команды вообще нет общих ориентиров. Кто-то общей целью считал получение прибыли, кто-то писал о выполнении производственных планов, отсутствии брака или вообще о вещах, которые целями не являются (целью можно считать, скажем, стремление быть всегда профессионально и личностно эффективными). К сожалению, цели, которые сформулировали топы, совпали только в пяти опросниках. Индекс схожести составил лишь 33% ((5 : 15) × 100 (%)).

Кроме того, мы попросили топ-менеджеров ответить еще на несколько вопросов. В частности: «Какую роль в команде играете Вы и другие топы (приведите примеры)?», «Как можете влиять на общий результат?», «Как можете и должны взаимодействовать друг с другом?». Из ответов следовало, что управленцы нечетко представляют, какова роль каждого, в чем ее отличие от других, как высоко развиты те или иные компетенции у коллег. Словом, с условиями командообразования, обозначенными буквами «A» и «I», есть проблемы. Обнаружились они и в том, что касается четвертого условия по GAIN, – в нормах.

Пример Чтобы оценить, как обстоят дела с нормами в компании, мы включили в анкету такие вопросы: «Можете ли Вы надеяться на то, что коллеги-топ-менеджеры Вам помогут, если у Вас возникнет сложная ситуация?», «Вы обсуждаете производственные вопросы с другими управленцами?», «Как Вы взаимодействуете, когда появляются проблемы, затрагивающие и возглавляемые Вами подразделения, и другие, подконтрольные Вашим коллегам?», «Вы обсуждаете острые вопросы на совещаниях?». В анкетах (анонимных) топы отмечали, что в компании не принято публично обсуждать острые вопросы. Обычно их решают кулуарно. На совещаниях никто не высказывается по «чужим темам». Это гендиректор объяснил так: люди проявляют уважение друг к другу. Мы возразили: подобные правила поведения – тормоз для развития компании. Чтобы решать крупные вопросы сообща, не нужно бояться залезать на «чужую поляну», то есть открыто обсуждать работу каждого.

Покажите гендиректору возможные варианты взаимодействия в команде. Плохие и хорошие

Всего вариантов – четыре. Каждый располагается в одной из сфер, которые образуются в зоне пересечения двух осей. Одна из осей показывает уровень честности во взаимоотношениях управленцев, другая – степень уважения. В зависимости от сочетания этих качеств – честность и уважение – образуются особые формы командной работы. Мы подобрали для них названия, отражающие их суть (см. диаграмму на поле справа).

Так, «интриганы» – это группы, в которых люди не уважают друг друга, поступают нечестно, они постоянно на ножах. Но при этом открыто не спорят, а ведут подковерные войны.

Команды, где участники ведут себя уважительно, но нечестно, я называю «балет». Это тоже плохой вариант. По-настоящему острые и важные проблемы здесь не обсуждают либо игнорируют. Именно такой тип взаимодействия управленцев сложился в компании, о которой говорится в статье.

Идеальный вариант – честные и при этом уважительные отношения, когда люди открыты и ведут конструктивный диалог. Такая атмосфера – редкость в управленческих командах. Чтобы ее создать, нужны специальные усилия.

«Драчуны» – такой тип команды, в которой установились честные, но неуважительные отношения. Это мой любимый тип. На совещаниях в таких командах по-настоящему интересно. Иногда возникают конфликты, появляются взаимные обвинения. На мой взгляд, это более продуктивные отношения, чем «интриганство» или «балет».

Представьте все эти формы командных отношений гендиректору и объясните: нужно определить тип отношений в компании, чтобы двигаться дальше. Станет понятно, что не так и над чем надо работать.

Сразу предупредите топов и гендиректора: чтобы сформировать команду, придется ущемлять свой индивидуализм

Доведите до руководителей, что иногда придется ставить в приоритет общую цель, а свою частную отодвигать на второй план, ради общих норм ограничивать собственное эго. Например, топ-менеджеры договорились не перебивать друг друга на совещаниях, не давать быстрых ответов на сложные вопросы, не опаздывать. Если гендиректор требует выполнения этих правил от других, но не от себя, остальные члены команды тоже перестают им следовать. Если же руководитель компании сам следует нужной модели поведения, соблюдает нормы и ограничивает свой эгоцентризм, обуздывает бойцовские инстинкты, у него есть шанс создать полноценную команду.