Тема 10. Управление инновациями на уровне компании

План:

1. Факторы генерации нововведений в организации.

2. Организация инновационной деятельности на предприятии.

3. Формирование инновационных стратегий предприятий.

4. Стратегии научно-технической деятельности.

5. Управление изменениями как фактор внедрения инноваций.

1.Способность организации создавать и коммерциализировать нововведения зависит прежде всего от ее восприимчивости к новшествам.

Восприимчивостькновшествам — это способность и заинтересованность осуществлять регулярное обновление факторов производства и выпускаемой продукции (услуг) с достаточно высокой интенсивностью.

В зависимости от видов инноваций и типов инновационных структур, их сочетания складывается тот или иной уровень восприимчивости к новшествам.

Следует выделить две группы факторов: внешние и внутренние.

Внешние факторы, в свою очередь, могут быть разбиты на три подгруппы: конкуренция, спрос и производственно-технические факторы.

Наличие конкуренции в предпринимательской среде — важ­нейшее условие высокого уровня восприимчивости организаций к новшествам. Конкуренция вынуждает разрабатывать и произво­дить новые продукты, снижать издержки их производства и цены. Все это предполагает осуществление инноваций.

Другой стороной вопроса является существование устойчивого спроса на нововведения. Предприятие не должно производить но­вую продукции, если оно не уверено, что сможет ее продать.

Спрос на нововведения находится на высоком уровне, когда эко­номика развивается по инновационному типу. Это значит, что большинство предпринимательских структур заинтересованы во внедрении инноваций, а для этого они предъявляют спрос на нов­шества, созданные на других предприятиях, для активизации и реализации собственных инновационных процессов.

Производственно-технические факторы определяют возможно­сти реализации нововведений. Если появляется перспективная на­учно-техническая разработка, но не развиты смежные производст­ва, продукция которых требуется для коммерциализации данной разработки, то, вероятно, процесс коммерциализации пойдет с ос­ложнениями.

Среди внутренних факторов можно назвать:

• отношение руководства компании к новшествам;

• простоту и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками;

• важность и престиж действий, выходящих за рамки сущест­вующих организационных структур;

• степень самостоятельности внутренних подразделений;

• наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников;

• степень гибкости рассмотрения инновационных предложений;

• наличие инициативных возможностей создания новых подраз­делений;

• наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов;

• степень развития научно-технической инфраструктуры;

• наличие системы постинновационной реабилитации.

2. Организация инновационной деятельности направлена на упоря­дочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение. Механизм организации ориентирован на формирование и реорга­низацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах, основными из которых являются создание, поглощение, рыночная инноваци­онная интеграция, выделение.

СОЗДАНИЕ — это формирование новых предприятий, структур­ных подразделений или единиц, призванных осуществлять инно­вационную деятельность. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются матричные структуры, научно-технические подразделения, научно-технические органи­зации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам, внутренние венчуры. В ряде случаев весьма эффективным организационным меха­низмом может быть поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интере­сов этой компании. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, а кроме того, позволяет получить синергетический эффект от объединения инновационных достижений. Сами малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, так как они не всегда обладают достаточными средствами для деятельности.

Механизмом, дополняющим поглощение, является установле­ние тесных связей между крупной компанией и малыми инноваци­онными фирмами, которые основаны на долгосрочных договорных отношениях и совокупность которых авторы называют рыночной инновационной интеграцией. В этом случае инновационные фирмы сохраняют свою самостоятельность, но попадают в сферу рыночных производственных связей крупной компании.

Сочетание процессов поглощения и рыночной инновационной интеграции дает основание предложить использование так назы­ваемой веерной организации инновационного процесса. Ее смысл заключается в создании инновационного окружения производственной компании, состоящего из фирм, в отношении которых совершено поглощение (ИФП), а также рыночно-интегрированных фирм (РИФ).

Такая организация окажется в наибольшей степени эффектив­ной для производственных компаний, имеющих наступательную стратегию инновационного развития. Она позволяет разработать и коммерциализировать новшества высокого уровня, создать техно­логические разрывы, новшества, в ряде случаев недоступные ком­паниям-конкурентам в данный момент.

ВЫДЕЛЕНИЕ — организационный механизм, предполагающий соз­дание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований.

Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специа­лизацией компании, отвлекающее на себя ее ресурсы.

3. Отправным моментом разработки инновационных стратегий явля­ется определение инновационных целей. Инновационные цели свя­заны желаемыми результатами обновления продуктов и процессов предприятия. Среди их характеризующих показателей можно выде­лить следующие:

• удельный вес новой продукции в общем ее объеме;

• удельный вес продукции на стадии вывода на рынок и роста;

• средний возраст производственного оборудования;

• удельный вес продукции с высокими качественными харак­теристиками;

• средние сроки вывода новой продукции на рынок и др.

Из вышеозначенных целей вытекает ряд задач, которые следует решить для их достижения:

• обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям жизненного цикла структуре НИОКР по стадиям завершенности;

• определение источников возникновения инноваций (собст­венные разработки или привлеченные со стороны);

• обеспечение рациональных пропорций между инновациями различных типов;

• парирование угроз функционального и технологического за­мещения.

Первая задача нацелена на обеспечение своевременности по­явления нововведений на предприятии, замены устаревшей про­дукции, создание необходимых заделов НИОКР. Вторая — важно понять, какие разработки следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне. Третья задача более тонкая: поиск рационального соотношения между инновациями, различаю­щимися по степени новизны и радикальности, достижение опти­мального соответствия между инновациями-продуктами и иннова­циями-процессами, радикальными и адаптивными инновациями. Общий подход таков, что инновации различных типов должны дополнять друг друга.

Устойчивое функционирование предприятия зависит от того, насколько успешно оно сможет спрогнозировать угрозы техноло­гического и функционального замещения.

Технологическое замещение приводит к тому, что отпадает не­обходимость производства продукции старым, существующим на предприятии способом, так как за его пределами изобретен новый, более эффективный способ и велика вероятность того, что он бу­дет использован конкурентами.

Функциональное замещение — это появление нового продукта взамен старого, т.е. другого, продукта, который будет выполнять функции существующего, но на более высоком уровне. Предприятие должно вовремя принять упреждающие меры, найти рациональное соотношение между адаптивными и стратегическими инновациями.

Факторами, определяющими характер инновационных страте­гий предприятия, являются наукоемкость продукции, доля рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и др. Ресурсы, которыми располагает орган ин­новационного управления: научные и инженерно-технические кад­ры, денежные средства, выделенные на цели научно-технического развития, производственные и научно-технические фонды.

4. Научно-технические организации формируют собственные стра­тегии деятельности, определяемые спецификой их функциониро­вания, которая в свою очередь зависит от ряда факторов. Прежде всего необходимо отметить, что научно-техническая организация может проводить три основных вида исследований — фундамен­тальные, прикладные и разработки.

Фундаментальные исследования обладают среди прочих сле­дующими особенностями:

• позволяют в дальнейшем создавать семейство изобретений в различных отраслях и сферах деятельности;

• способствуют разработке базисных и улучшающих нововведений;

• дают возможность находиться на "продвинутых" S-образных кривых;

• требуют существенных вложений для доведения открытий до стадии практического применения;

• наличие таких вложений обеспечивает долгосрочное лидер­ство на рынке.

Прикладные исследования имеют целью адаптацию открытий и фундаментальных теорий к конкретным областям деятельности. Они, как правило, предполагают специализацию в определенной отрасли.

Стадия разработок находится на стыке с производством. Для успешной деятельности здесь необходим контакт с организациями, проводящими фундаментальные и прикладные исследования.

В зависимости от того, как сочетаются целевые области ново­введений и формы реализации научно-технической продукции, формируется система стратегий. Эту систему можно представить в матричном виде (табл. 1).

Для того чтобы сформулировать названные стратегии, введем некоторые обозначения. Условно предположим, что фундамен­тальные работы могут проводиться на трех уровнях:

Ф1 — высокая интенсивность проведения фундаментальных работ;

Ф2 — средняя интенсивность проведения фундаментальных работ;

ФЗ — низкая интенсивность проведения фундаментальных работ,

вплоть до нулевой.

Таблица 1

Стратегии научно-технической деятельности

Формы реализации научно-технической продукции	Целевые формы нововведений
Базисные нововведения	Улучшающие нововведения	Псевдоново­введения
Договор на разработку научно-технической продукции	Стратегия генерирования технологических разрывов	Стратегия отчуждения новшеств	Стратегия малых контрактов
Совместное производство или доля в собственности	Стратегия фундаментального дополнения	Стратегия совместного внедрения	Стратегия участия
Создание собственного производства	Стратегия фундаментального внедрения	Стратегия внутреннего завершения	Стратегия нового рынка

Аналогично

П1,П2, ПЗ — по прикладным работам;

Р1,Р2, РЗ — по разработкам.

На основе приведенных обозначений сформулируем стратегии научно-технических организаций.

Стратегия генерирования технологических разрывов — науч­но-техническая организация полностью сосредотачивается на про­ведении фундаментальных исследований. Причем результаты этих исследований полностью передаются заказчику работ. Таким за­казчиком может быть государство или любая другая структура, в том числе предпринимательская. Рассматриваемая стратегия пред­полагает проведение фундаментальных исследований на очень вы­соком уровне. Что касается прикладных исследований и разработок, то интенсивность этих работ крайне низка, вплоть до нулевой. На формальном уровне данная стратегия может быть выражена в виде {Ф1,ПЗ,РЗ}.

Стратегия фундаментального дополнения — научно-техни­ческая организация стремится объединить усилия с заказчиком по дальнейшей коммерциализации новшества. Это может быть со­вместное с производителем предприятие либо организационно-правовое объединение (слияние) или другая структура. В данном случае также предусматривается высокий уровень фундаменталь­ных исследований, но достаточно масштабны и прикладные ис­следования. Формальное выражение этой стратегии можно пред­ставить как {Ф1, П2, РЗ}.

Стратегия фундаментального внедрения — интенсивное про­ведение фундаментальных исследований, выполнение прикладных исследований и осуществление разработок на достаточно высоком уровне с последующей организацией собственного производства. Данную стратегию можно выразить как {Ф1, П2—Ш, Р2—Р1}.

Следующая группа стратегий определяет основные направле­ния деятельности на рынке улучшающих нововведений. Здесь главное внимание должно уделяться прикладным исследова­ниям, поскольку улучшающие нововведения развивают базис­ные и основываются на уже известных принципах и имеющихся результатах фундаментальных исследований. В зависимости от формы коммерциализации новшеств предлагается выделять ряд стратегий организации деятельности научно-технической орга­низации.

Стратегия отчуждения новшеств — научно-техническая ор­ганизация специализируется на осуществлении прикладных иссле­дований по заказу со стороны с последующей передачей их резуль­татов заказчику. Данные результаты представляют собой улуч­шающие новшества. Поэтому разработчик концентрирует внимание прежде всего на проведении прикладных исследований высокого уровня. Внедрение данных НИОКР будет производиться заказчи­ком самостоятельно. Разработки в данном случае научно-техни­ческая организация не осуществляет. Формула рассматриваемой стратегии имеет вид {ФЗ, П1, РЗ}.

Стратегия совместного внедрения в отличие от предыдущей стратегии предусматривает кооперацию разработчика и заказчика в рассмотренных выше формах. Возможно проведение научно-технической организацией конструкторско-технологических разработок с целью доведения новшества до стадии нововведения. Формула данной стратегии — {ФЗ, П1, Р2}.

Стратегия внутреннего завершения. Смысл рассматриваемой стратегии — в проведении прикладных исследований с после­дующим самостоятельным внедрением их результатов. Для этого необходимо кроме прикладных научно-исследовательских работ (НИР) выполнение интенсивных конструкторско-технологических разработок. Формула стратегии — {ФЗ, П1, Р1}.

5.Одним из наиболее распространенных факторов, которые становятся причинами возникновения конфликтов, являются изменения в организации. Инновации, прогрессивные преобразования необходимы для развития организации. Вместе с тем поведение работников в отношении инноваций неоднозначно.

Существует категория людей, которая внутренне постоянно направлена на совершенствование, стремление к повышению эффективности своей деятельности и работы всей организации. Они являются проводниками изменений.

Другой категории людей присуще сопротивление нововведениям. Они стремятся сохранить стабильность, им трудно изменить привычки. Такое поведение называется социальной инерцией. Выделяют различные причины социальной инерции. Это может быть инерция опыта, знаний, взглядов, убеждений, морально-этических ценностей.

Кроме перечисленных категорий, существуют промежуточные типы работников. Это могут быть индивиды, которые не являются инициаторами нововведений, но и не препятствуют их реализации.

Перед началом процесса внедрения инноваций необходимо оценить состояние коллектива, степень его поддержки, способность отдельных лиц воспринять преобразования и желание содействовать им. Если в группе преобладают инерционные (или даже враждебные) настроения, важно определить тех лиц (группы лиц) которые с пониманием относятся к нововведениям.

Именно через них следует реализовывать преобразования в коллективе. В данной ситуации особое внимание нужно уделить неформальным взаимоотношениям в коллективе, поскольку они играют важную роль в формировании поведения работников.

Успех инноваций в первую очередь зависит от заинтересованности членов трудового коллектива. Поэтому в процессе проведения изменения необходимо обратить особое внимание на те группы, которые меньше всего выигрывают. Важно объяснить каждому сотруднику, в чем будут заключаться его выгоды, связанные с инновациями. Кроме того, необходимо обеспечить помощь и поддержку индивидам, которые больше всего пострадают от нововведений. Например, содействовать их переквалификации, социальной адаптации в новых условиях. Таким образом можно получить больше сторонников преобразований.

Одновременно в процессе реализации инноваций необходимо следить за тем, насколько полученные результаты соответствуют ожиданиям работников. Часто преобразования останавливаются, поскольку сотрудники не получают того, что им обещали, на что они рассчитывали. Поэтому процесс управления изменениями в первую очередь должен быть направлен на создание и поддержание условий, в которых работники будут заинтересованы в нововведениях, необходимых для организации.