Инверсия структуры организаций

Многие успешные предприятия, которые мы изучили, отказа­лись от иерархической структуры и преобразовались в струк­туры, приспособленные к конкретному способу создания стоимости, за счет знания. Такая реорганизация часто подразумевает отход от традиционного понимания роли центра как направля­ющей силы.

Обратимся к примеру NovaCare, крупнейшего провайдера услуг по реабилитации и одной из быстро растущих медицин­ских компаний в США. Ее основным профессиональным интел­лектом владеют более 5000 трудотерапевтов, дефектологов и фи­зиотерапевтов. Как профессионалы они самостоятельно работают над адаптацией своего опыта для нужд конкретных пациентов в 2090 городах 40 штатов. Для того чтобы обеспечить максималь­ную ценность, они должны быть хорошо образованны и постоян­но находиться в курсе передовых достижений в своих областях.

NovaCare добивается преимуществ, ставя во главу угла рабо­ту терапевтов. Чтобы те могли посвятить все свое время нуждам пациентов, компания освобождает врачей от административной и бизнес-ответственности. Например, организует их контрак­ты с лечебными учреждениями, составляет графики и отчеты о проведенном лечении, занимается вопросами бухгалтерско­го учета и предоставления кредитов, обеспечивает возможности для повышения квалификации и увеличивает доходы с помо­щью маркетинговых процедур.

Система программного обеспечения NovaNet собирает данные и повышает качество корпоративного знания, например правил, которые должны соблюдать терапевты, необходимой информа­ции о клиентах, графиках работы и выставлении счетов. Систе­ма также выделяет для руководства тенденции и проблемы, ко­торые имеют особую ценность для будущей работы. В частности, в NovaNet сосредоточена информация от всех врачей об их за­тратах, оказанных услугах, зарекомендовавших себя методиках и различиях между моделями обслуживания в разных регионах. Такая информация имеет огромное значение для приема на рабо­ту, подготовки, мотивации и повышения квалификации врачей.

Для облегчения сбора и анализа знаний NovaCare регистри­рует деятельность терапевтов десятиминутными блоками. Та­кая детальная информация создает базу данных, которую мо­гут использовать различные участники процесса: больницы, поликлиники, плательщики, государственные агентства, ру­ководство, сторонние финансовые и регулирующие органы, те, кто ухаживает за больными. Для оценки работы каждого терапевта NovaCare исследует многочисленные отзывы коллег и клиентов и (на основе определенных периодов времени, за­регистрированных в NovaNet) определяет вознаграждение со­трудников в соответствии с объемом и качеством оказанных ими услуг.

Профессионалы NovaCare в большой мере самодостаточны, им предоставлена огромная автономия в вопросах оказания по­мощи пациентам. Терапевты могут давать указания всем про­межуточным организациям. Региональные и функциональные специалисты, аудиторские компании, маркетинговые, закупоч­ные и др. существуют прежде всего для поддержки врачей. Даже генеральный директор Джон Фостер говорит о докторах, как о своих боссах. Организационная структура NovaCare называет­ся «распределенной». Это означает, что регулирующая органи­зация эффективно и рационально планирует то, что связано с логистикой, анализом и административной поддержкой про­фессионалов-медиков. Но не руководит ими.

Таким образом, NovaCare инвертировала традиционную ор­ганизацию. Прежняя линейная иерархия становится поддержи­вающей структурой, вмешивающейся только в крайних случа­ях — как это делает, например, директор больницы или главный пилот авиакомпании. Функции бывших линейных менеджеров меняются: вместо того чтобы давать указания, они теперь лик­видируют внутрикорпоративные барьеры, направляют ресурсы, проводят исследования и выступают в роли консультантов. Они помогают создавать новую культуру управления и функциони­рования организации. В сущности, эти менеджеры становятся рядовым персоналом.

Инверсия структуры организаций полезна, когда большей частью знаний в ней владеют отдельные эксперты, при этом им не нужно взаимодействовать друг с другом для решения про­блем, а знание в процессе работы приспосабливается к нуж­дам клиентов. Программное обеспечение в инвертированных системах должно служить двум, в определенной степени про­тиворечивым целям: введению правил и наделению профес­сионалов полномочиями. Во-первых, поскольку специалисты часто сопротивляются регламентации, программа вынуждает их предоставлять информацию в систематизированном виде, соблюдать корпоративные правила и требования внешнего регулирования, а также сообщать данные, необходимые для контроля качества, издержек и тенденций деятельности орга­низации в целом. Во-вторых, чтобы профессионалы могли вы­полнять свою работу качественнее и эффективнее, программа сохраняет и распространяет все знания, созданные и накоплен­ные в компании. Эти знания включают: информацию о клиен­тах, профессиональные базы данных, аналитические модели, примеры удачных решений и доступ к специализированным источникам знаний.

Компании данного типа ставят перед своими менеджера­ми уникальные задачи. Бывших линейных менеджеров при этом может уязвлять явная потеря формального авторите­та. Сотрудники на местах, получив определенную власть, мо­гут действовать в большей степени как специалисты со строго «профессиональными» взглядами и сопротивляться любым ор­ганизационным правилам или нормам ведения бизнеса. В та­ких условиях и без дисциплинирующего программного обес­печения работники часто не знают детали сложной внутренней структуры своей организации. А наделение профессионалов полномочиями без адекватной информации и контроля, вклю­ченных в технологические системы компании, может оказать­ся опасным. Классический пример быстрого упадка — People Express, которая сознательно инвертировала свою организацию и получила на местах мотивированных работников, обладаю­щих широкими полномочиями. При этом в компании не было компьютерной инфраструктуры для того, чтобы сотрудники могли адаптироваться по мере роста организации.

Такие компании терпят неудачу обычно по очень простой причине. Вероятно, несмотря на большое количество разгово­ров о преимуществах инвертированных структур, руководство не поддерживает этой концепции и не стремится пересмотреть системы оценки эффективности и вознаграждения. Инверти­рованные системы редко приносят пользу, если сотрудники на местах не определяют уровень заработной платы своего «поддер­живающего персонала», повышения и организационный про­гресс. Бывшие линейные менеджеры неохотно соглашаются на этот последний, решительный шаг. Исследования показали, что среди более чем 100 крупных структурных перемен в 60 больших организациях сферы услуг менее 20% предприятий существенно трансформировали свои системы оценки эффективности, только около 5% пересмотрели порядок вознаграждения (см. Information Technology in the Service Society. National Academy Press, 1993). Од­нако без таких изменений следует ожидать осложнений: люди будут продолжать работать по старым критериям.