Методы разработки стратегии (матрица БГК, SWOT-анализ и другие).

Методы разработки стратегии (матрица БГК, SWOT-анализ и другие).

Оценка страт.положения и перспектив орг-ции и формир-я стратегии часто осущ-тся на основе SWOT-анализа. Его суть- во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие возможности и угрозы для ее развития. Оцениваются слабые и сильные стороны его потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-анализа. Комбинация сильных сторон и возможностей предопр. направл-сть стратегии на получение max отдачи от последних. SWOT-матрица.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливают стратегию на исп-ие этих возможностей для преодоления недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентируют стратегию на борьбу с опасностями за счет исп-я внутренних резервов. Комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, кот.бы позволила орг-ции укрепить свой потенциал и предотврвозм неприятности, грозящие из внешнего окружения. Неисп. возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспольз конкуренты, и наоборот.

2.матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По вертикали откладывается темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали – доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности в финансир-ии, выявлении критериев действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников

«Трудные дети»–продукты, кот нах в процессе внедр на рынок. Хар-тся высоким спросом (АД) и небольшой, но растущей долей рынка (ДР). Для увеличения ДР нужны новые инвестиции со знач риском, поэтому здесь наличность потребляется.«Звезды» - отражают высокий АД и большую ДР, что обеспечивает генерирование наличности. Для расширения и укрепления позиции требуются дополнительные ресурсы.

«Дойные коровы» - отражают низкий АД и значительную долю стагнирующего рынка. Инвестиций здесь не требуются, наличность генерируется. «Собаки» - свойствен низкий АД и малая ДР, находящихся в процессе свертывания. Наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо «сворачивать».

Данная матрица позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в это сфере должна выбирать фирма, как лучшим образом распределить ресурсы.

3.Матрица МАК-КИНСИ - усоверш матрица БГК, но исп другие факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкур преимуществ продукции.

Теории мотивации

С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации — в зависимости от предмета анализа — на три главных направления:

- Теории отношений, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов.

- Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление.

- Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

Анализ внешней среды

Для анализа и оценки внешней среды в компании обычно проводятся исследования по двум направлениям:

· АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ

· ИДЕНТИФИКАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ОПАСНОСТЕЙ.

Рассмотрим подробнее каждое из этих направлений.

Анализ общей ситуации в отрасли и рыночной среды. После установления своей миссии и целей, руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Данные о внешних отраслевых переменных компании могут быть разделены по следующим категориям:

• общая экономическая среда, природа и границы отрасли, отличительные характеристики, предполагаемый возможный рост, размеры, общая привлекательность в будущем;

• как работает отрасль; ее составные части и их взаимосвязи, т.е. ее структура; особое внимание здесь следует уделить факторам, порожденным существующими и прогнозируемыми силами конкуренции;

• аналогичная информация о специфических конкурентных рынках, на которых компания планирует работать.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ осуществляется с целью:

• оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

• определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

• определить, какие факторы представляют дополнительные возможности для достижения общефирменных целей.

Для проведения анализа внешней среды часто используется метод написания сценариев.

Сценарии – это описание возможного развития событий в будущем; они выявляют логику, стоящую за событиями, не поддающимися объяснению методами логического прогнозирования. Сценарии применяются для рассмотрения возможных вариантов развития событий на ключевых направлениях в таких сферах, как:

 факторы общей экономической ситуации, влияющие на бизнес;

 развитие технологии;

 социальная, культурная и демографическая обстановка;

 факторы, связанные с властями, политикой и законодательством;

 доступность сырья и прочие факторы, существенные для развития бизнеса;

 общая привлекательность отрасли и рынка, на котором оперирует компания;

 конкурентные силы рынка.

Риск или правдоподобие сценариев, по отношению к реально происходящим событиям, обязательно должны оцениваться.

Квалифицированный анализ внешней среды дает организации время для оценки перспектив и своевременного составления плана на случай непредвиденных обстоятельств

При анализе угроз и возможностей, с которыми сталкиваются организации, прежде всего, рассматривают общие факторы, влияющие на будущее отрасли. Это экономические факторы, перспективы технологического развития, демографические и социальные факторы, факторы, связанные с политикой, государственным управлением и законодательством, доступность сырьевых ресурсов, состояние конкуренции.

После того, как информация об отрасли и рынке собрана, отсортирована и структуризована, должны быть определены главные зоны возможностей и угроз.

Анализ внутренней среды

Процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутреннего состояния организации, часто называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование обычно охватывает маркетинг, финансы и учет, операции (производство), персонал, внутрифирменную культуру и имидж организации, хотя в конкретных случаях могут выделяться и другие зоны.

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания ряд общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность продукции.

2. Разнообразие и качество выпускаемых изделий.

3. Рыночная статистика.

4. Рыночные исследования и разработки.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара..

7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью.

Анализ организации финансовой деятельности и учета – второе направление управленческого обследования. В процессе анализа финансовой ситуации в центре анализа находится отчет о прибылях, бухгалтерский баланс и анализ денежного потока и используются финансовые коэффициенты и другие аналитические средства. Творческая задача состоит в выходе за пределы этих коэффициентов и применение финансового анализа для выявления скрытых ресурсов и финансовых слабостей, а затем в изобретательной разработке плана их использования.

Третье направление управленческого анализа – оценка производства или, в широком смысле, анализ операций организации в сфере ее основной деятельности.

Анализ сильных и слабых сторон компании в этой сфере: во-первых, обеспечивает представление о текущем положении компании; во-вторых, предлагает сферы, в которых можно провести основные улучшения в работе; в-третьих, помогает найти пути для более эффективной конкуренции.

В рамках этого направления анализа рассматриваются такие факторы как производственные мощности, рабочая сила, качество, запасы, источники снабжения, исследования и разработки.

Четвертое направление управленческого анализа человеческие ресурсы. Только наличие квалифицированного и хорошо мотивированного персонала дает организации возможность свободно выбирать и реализовывать различные стратегии.

Обследование персонала должно затрагивать все основные группы, в частности обеспечить оценку и анализ:

• общего уровня персонала по группам;

• компетентности и подготовки высшего персонала;

• системы вознаграждений и эффективности ее использования;

• системы оценки деятельности персонала;

• системы повышения квалификации и продвижения специалистов и менеджеров;

• причин увольнения ведущих специалистов и менеджеров и т.п.

Имидж или образ организации отражает внешнее впечатление, которое формируется в окружающей среде под влиянием как реального поведения организации, так и других многочисленных факторов.

Стратегическое лидерство

Лидерство, как и руководство, - это искусство достигать цели посредством других людей.

В основе лидерства лежит способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние – это поведение одного индивида, которое влечёт за собой изменения в поведении, ощущениях и отношениях другого.

Стратегическое лидерство - это:

· способность охватывать перспективу и распознавать закономерности в ходе событий;

· способность выявлять необходимость перемен, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами;

· способность разработать стратегию, планы и программы осуществления процесса перемен;

· способность обучать искусству перемен и обеспечивать их необходимыми ресурсами;

· способность мобилизовать энергию людей, используя убеждение, приемы лидерства и обучение для осуществления перемен в организации.

Теория лидерства : личностная теория лидерства (интеллект, стремление к знаниям. мотивация), поведенческий подход ( поведение руководителя к подчиненным), ситуационный подход( повышение эффективности управления)

Типы лидеров (автократ (диктатор), демократ (гибкость), либерал (невмешательство))

Алгоритм принятия решений ( осведомить о проблеме, идентифицировать проблему выработка проблемы, оценка альтернатив, выбор лучшего решения, воплощение и контроль)

11. Система планов на предприятии и их взаимосвязь

С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование – это процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер. В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, движение цен, занятость и т.п.

В зависимости от срока, на который составляется план, принято различать:

- долгосрочные (перспективные) планы

- среднесрочные планы

- краткосрочные (текущие) планы

Долгосрочный план обычно охватывает длительные периоды времени – 5-20 лет, а иногда и более.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры на период от 1 до 5 лет.

Краткосрочные планы разрабатываются обычно сроком до одного года.

По содержанию плановых решений выделяют:

- стратегические планы

- тактические планы

- оперативно-производственные планы

Стратегические планы, как правило, ориентированы на длительную перспективу и определяют основные направления развития хозяйствующего субъекта. Выступают основой, фундаментом, на котором строится вся система планирования предприятия.

Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое – процесс создания предпосылок для реализации этих возможностей. В процессе тактического планирования принимаются решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Можно сказать, что стратегический план – это цели, стоящие перед предприятием, а тактический план – средство их достижения.

Очень часто на практике из тактического планирования выделяют оперативное планирование.

Оперативное (календарное, производственное) планирование – завершающий этап в хозяйственной деятельности предприятия. С помощью оперативного планирования осуществляется конкретизация показателей тактических планов с целью обеспечения повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его подразделений.

По сферам планирования выделяют следующие функциональные планы:

- план маркетинга (сбыта)

- план производства (производственная программа, подготовка производства и др.)

- планирование персонала (потребности, переподготовки)

- план издержек производства и обращения

- план финансов

- план материально-технического обеспечения

12. Общие принципы управления предприятием.

Управление – это осуществление функций присущих управлению на всех уровнях.

Функции:

Планирование.

Цели:

1.утвердить орг структуру по стратегическому развитию;

2.определить благоприятные и угрожающие бизнесу факторы;

3.определить сильные и слабые стороны компании;

4.определить основную линию развития;

5.отслеживать новые тенденции.

Организация.

– процесс создания структуры предприятия, кот дает возм-сть людям эффективно работать вместе для достижения его цели. Деление организации на подразделения должно соответствовать целям стратегии организации.

Принципы построения орг-ации:

1.Соответствие страт задачам.

2.Структура организации не должна быть неизменимой.

3.Бюрократический принцип. Это такая функциональная орг-ция при кот последняя разбивается на подразделения выполняющая специальные функции.

Мотивация.

Создание условий для внутренней и внешней мотивации персонала.

1.создание культурной среды организации, ценностей и норм;

2.задание направления в работе, поощрение и стимулирование достижений сотрудников;

3.условия для удовлетворения потребности сотрудников;

4) Контроль.Система контроля включает в себя:

1.Цели-обеспечение единства решения и исполнения; предупреждение возможных ошибок и недоработок.

2.Методы контроля-проверка, наблюдение, обсуждение. Принципы контроля-сочетание разл видов контроля, принцип координации контроля, требование к обеспечению постоянного характера контроля.

Процесс контроля-выработка стандартов и критерий; сопоставление реальных рез-тов, принятие необх корректирующих действий.

ГаррингтонЭмерсон (1853-1931) в книге «Двенадцать прин­ципов производительности» (1912) показал, что в основе системы управления персоналом, формирующей эффективную организацию труда, лежат следующие 12 принципов [23].

Принципы, касающиеся выбора стратегии: 1) точно поставлен­ные идеалы и цели; 2) здравый смысл.

Принципы, обеспечивающие реализацию стратегических уста­новок в процессе оперативного управления: 3) компетентная кон­сультация; 4) дисциплина; 5) справедливое отношение к персоналу.

Принципы учета, контроля и координации действий: 6) быст­рый, надежный, полный, точный и постоянный учет; 7) диспетчирование.

Принципы коррекции организационных установок на базе нормирования и улучшения условий труда: 8) нормы и расписания; 9) нормализация условий; 10) нормирование операций; 11) писаные стандартные инструкции.

12) Принцип стимулирования - вознаграждение за производи­тельность.

13. Роль управленческого учета (контроллинга) в принятии управленческих решений.

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

- Оптимизация управления организационной структурой компании.

- Организация эффективной системы учёта операций и результатов.

- Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

- Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

- Автоматизация систем учёта и управления компанией.

14. Роль и принципы стратегического планирования на предприятии

Стратегическое планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством, для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации. Процесс стратегического планирования помогает в принятии перспективных и текущих управленческих решений. Его задача – обеспечить необходимые и своевременные нововведения и изменения в организации.

В стратегическом планировании можно выделить четыре основных направления или блока: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое планирование.

Распределение ресурсов. Данное направление предполагает распределение ограниченных стратегических ресурсов организации. Любые ресурсы, используемые организацией в ее деятельности, являются ограниченными.

Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Адаптация к внешней среде предполагает изучение и анализ среды в текущий момент и прогнозирование возможных изменений среды, которые могут затронуть организацию в будущем.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для наилучшего использования достоинств организации и смягчения негативных последствий существующих у нее слабых сторон. Сущность внутренней координации и заключается в определении долгосрочной политики организации в отношении своих сильных и слабых сторон.

Организационное стратегическое планирование. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях.

В результате реализации процесса стратегического планирования должна быть сформулирована стратегия организации. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

- В основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать скорее перспективы всей организации, чем конкретных людей.

- Стратегическое планирование – сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Он должен сопровождаться широкими исследованиями в различных сферах и сбором фактических данных. Фирма, осуществляющая стратегическое планирование должна собирать большое количество.

- Наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить для себя и для других свою индивидуальность, проводить сознательную и эффективную кадровую политику.

- Стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять, свою целостность на длительный срок. Этого возможно добиться только в том случае, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды абсолютно необходимо.

Рассмотрим теперь сам процесс стратегического планирования в фирме. Можно построить различные модели, позволяющие рассматривать его с разных точек зрения. Циклическая модель будет выглядеть следующим образом:

В этой модели процесс управления рассматривается как логическая последовательность этапов.

15. Управление карьерой. Типовые модели карьеры.

Планирование карьеры — это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

В процессе планирования учитываются три стороны: работник — ответственный за собственную карьеру; руководитель — являющийся наставником сотрудника; отдел человеческих ресурсов — осуществляющий управление процессом развития карьеры сотрудника в организации.

Преимущества планирования карьеры:

1 более высокая степень удовлетворенности от работы в организации

2 повышение материального благосостояния и жизненного уровня

3 более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать иные стороны собственной жизни

4 возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности

5 повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры. При этом сотрудник определяет свои потребности, обозначает должности, которые он хотел бы занять, и соотносит их с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры, которая зависит от:

~ резерва работы в занимаемой должности

~ профессионального и индивидуального развития

~ эффективного партнерства с руководителем

~ заметного положения в организации.

4. Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

Процесс развития карьеры определяется следующими показателями:

текучестью персонала

продвижением в должности

занятием освободившихся ключевых должностей

проведением опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Спeциaлиcтыпoмeнeджмeнтycyщecтвyющeeмнoгooбpaзиeвapиaнтoвкapьepыoбъeдиняют в чeтыpeмoдeли: "тpaмплин", "лecтницa", "змeя" и "пepeпyтьe".

"Тpaмплин".Дaнный вид кapьepынaибoлeeшиpoкopacпpocтpaнeнcpeдиpyкoвoдитeлeй и cпeциaлиcтoв. Он зaключaeтcя в тoм, чтoтpyдoвoйпyтьpaбoтникacocтoит из oдниxпoдъeмoвпocлyжeбнoйлecтницe c пapaллeльнымpocтoмeгoпoтeнциaлa, знaний и квaлификaции. Пocтeпeннoмeняютcязaнимaeмыe им дoлжнocтинaбoлeeвыcoкиe и лyчшeoплaчивaeмыe.
"Лecтницa".Дaнный вид cлyжeбнoйкapьepыcocтoит в тoм, чтoкaждaяeecтyпeньявляeтcoбoйoпpeдeлeннyюдoлжнocть, кoтopyюpaбoтникзaнимaeтзapaнeeoпpeдeлeннoeвpeмя.

"Змeя".Дaннaямoдeльпpeдycмaтpивaeтпepeмeщeниepaбoтникa c oднoйдoлжнocтинaдpyгyюпyтeмнaзнaчeния. Сpoкпpeбывaния в кaждoйдoлжнocти - oдин-двaгoдa. Для тoгoчтoбызaнятьвыcшийпocт, coтpyдникпpoxoдитвceдoлжнocти и вcecтopoннeизyчaeтopгaнизaцию, нaбиpaeтcяoпытa и пoвышaeтcвoюквaлификaцию, в peзyльтaтeчeгooнcтaнoвитcяcпocoбнымoбъeмнocмoтpeтьнacитyaцию и paccчитывaтьвoзмoжныepиcки.
"Пepeпyтьe".Дaннaямoдeлькapьepыocнoвывaeтcянaaттecтaцииpaбoтникa (pyкoвoдящeгo) пoиcтeчeнииoпpeдeлeннoгocpoкa. В cooтвeтcтвии c дaннымиaттecтaциимoгyт быть пpинятыcлeдyющиepeшeния:

· пoвышeнииcoтpyдникa;

· линeйнoмпepeмeщeнии;

· пoнижeнии.

16. Структура корпоративной культуры и ее влияние на управление компанией.

Корпоративную культуру мы можем рассматривать как одну из маркетинговых коммуникаций, потому что она помогает формировать репутацию данной организации. Чем эффективнее и сильнее внутренняя культура фирмы, тем более благоприятный имидж складывается у внешнемаркетинговой среды, а следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциального потребителя.

Какие же элементы составляют корпоративную культуру организации?

Во-первых, это миссия организации. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели, задачи, которые определяют пользу ее деятельности и ответственность за нее.

Во-вторых, цели: философия организации, ее видение основателями компании как совокупность базовых принципов ее функционирования, определяющая смысл ее существования и ее доминирующие ценности, которые также разрабатываются управленческой командой, деловое кредо.

В-третьих, командный дух - те технологии управленческой команды, которые формируют доверие, приверженность, сплачивающие персонал организации.

В-четвертых, стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации. От характеристики стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный) зависит и тип корпоративной культуры организации (жесткая или мягкая, гибкая корпоративная культура).

В-пятых, корпоративный (фирменный) стиль. Он имеет много проявлений и выражает корпоративную символику (флаг, герб, гимн), форменную одежду, корпоративный язык, имидж первого лица, стиль менеджмента организации, культуру общения руководства с подчиненными, деловую репутацию организации.

В-шестых, это система стимулирования работников.

И наконец, в-седьмых, деловой этикет и протокол - форма поведения, в которую облекается корпоративная культура, это основа поведенческого менеджмента.

Корпоративная культура как маркетинговая коммуникация делает фирму более успешной и конкурентоспособной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованности действий и клиентоориентированности.

Корпоративная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе.

Корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров.

17. Система найма и отбор персонала в компании.

Планирование численности персонала зависит от: портфеля заказов фирмы(объем и число операций); оценки уровня компетентности работников (индивидуальные навыки развития); определение избытка численности персонала и числа занимаемых рабочих мест; определение квалификационных требований к РМ; определение цены РМ и динамики затрат на персонал.

На отбор влияет: внешние факторы (состояние рынка рабочей силы по данной специальности, место положения организации, законодательное ограничение); внутренние (кадровая политика, имидж организации).

Источники привлечения кадров: внешние через центр занятости, кадровые агентства, прессу, персональный поиск(соседи); внутренние – внутренний конкурс, ротация.

Финансовая политика. WACC

Финансовая политика выражает целенаправленное использование финансовых ресурсов компании для достижения стратегических и тактических задач.

К важнейшим направлениям разработки финансовой политики относятся:

· анализ и оценка финансово-экономического состояния;

· разработка учетной и налоговой политики;

· выработка кредитной политики;

· управление основным капиталом и принятие амортизационной политики;

· управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;

· управление заемными средствами;

· управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

· ценовая политика;

· выбор дивидендной и инвестиционной политики;

· оценка достижений компании и ее рыночной стоимости (цены)

WACC (WeightedAverageCostOfCapital) – средневзвешенная стоимость капитала – отражает стоимость каждой новой единицы капитала

, где

D – задолженность компании;

E – рыночная стоимость акционерного капитала;

A – рыночная стоимость активов (A = D + E);

T – ставка налога на прибыль компании;

- рыночная норма прибыли по долговым обязательствам компании;

- рыночная норма прибыли по акциям компании.

Для расчета стоимости собственного капитала некоторые менеджеры добавляют к базовой ставке по кредиту рисковую премию. Например, если компания получает заемный капитал по ставке =15% годовых, а оценочная величина премии за риск = 5%, то стоимость собственного капитала=15+5=20%. В большинстве стран подобная премия равна 4-5%, хотя может быть диверсифицирована в зависимости от рынков и типов предприятий.

Факторы, влияющие на WACC:

· Неконтролируемые компанией

· Рыночные процентные ставки;

· Ставки налогов;

· Контролируемые компанией

· Структура капитала;

· Дивидендная политика;

· Инвестиционная политика.

Приватизация недвижимости

Приватизация - это правовая форма преобразования публичной собственности в частную по особым правилам, установленным законом. Она сочетает в себе специфические юридические приемы прекращения публичной формы собственности и приобретения собственности гражданами и юридическими лицами.

Приватизация государственного и муниципального имущества осуществляется на основе следующих принципов:

1) признание равенства покупателей государственного и муниципального имущества и открытости деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления;

2) возмездность (за плату либо посредством передачи в государственную или муниципальную собственность акций открытых акционерных обществ, в уставный капитал которых вносится государственное или муниципальное имущество);

3) самостоятельность органов местного самоуправления в принятии решений и осуществлении приватизации муниципального имущества.

Приватизация государственного и муниципального имущества может осуществляться только следующими способами:

1) преобразование унитарного предприятия в открытое акционерное общество;

2) продажа государственного или муниципального имущества на аукционе;

3) продажа акций открытых акционерных обществ на специализированном аукционе;

4) продажа государственного или муниципального имущества на конкурсе;

5) продажа за пределами территории РФ находящихся в государственной собственности акций открытых акционерных обществ;

6) продажа акций открытых акционерных обществ через организатора торговли на рынке ценных бумаг;

7) продажа государственного или муниципального имущества посредством публичного предложения;

8) продажа государственного или муниципального имущества без объявления цены;

9) внесение государственного или муниципального имущества в качестве вклада в уставные капиталы открытых акционерных обществ;

10) продажа акций открытых акционерных обществ по результатам доверительного управления.

32. Управление недвижимостью

Управление недвижимостью – осуществление комплекса операций по эксплуатации зданий и сооружений (поддержание их сервиса, руководство обслуживающим персоналом, создание условий для пользователей (арендаторов), определение условий сдачи площадей в аренду, сбор арендной платы и пр.) в целях наиболее эффективного использования недвижимости в интересах собственника.

Управление недвижимостью включает:

– систему законодательного и нормативного регламентирования и контроля поведения всех субъектов рынка недвижимости, осуществляемую государственными органами;

– оформление и регистрацию правоустанавливающих и других документов на объекты недвижимости;

– управление объектами недвижимости в интересах собственника.

Объектами управления выступают как собственно объекты недвижимости, так и соответствующие им системы – муниципальный, ведомственный и частный жилой фонд, товарищества собственников жилья, земельный и лесной фонд и т. д.

Управление недвижимостью осуществляется в трех направлениях:

– правовом – распределение и комбинирование прав на недвижимость;

– экономическом – управление доходами и затратами, формирующимися в процессе

эксплуатации недвижимости;

–техническом – содержание объекта недвижимости в соответствии сего

функциональным назначением.

Основной задачей этого вида предпринимательской деятельности является

достижение максимальной эффективности использования недвижимости в интересах собственника.

Управление недвижимостью может быть внутренним и внешним.

Внутреннее управление недвижимостью — это деятельность субъекта рынка недвижимости, регламентированная ее собственными нормативными документами

(кодексом, уставом, положениями, правилами, договорами, инструкциями и т. п.).

Внешнее управление недвижимостью ~ это деятельность государственных структур (или их уполномоченных), направленных на создание нормативной базы, и контроль за соблюдением всеми субъектами рынка недвижимости установленных норм и правил.

Государственное регулирование рынка недвижимости:

а) путем прямого вмешательства, т. е. прямое административное управление,

включающее в себя:

– создание законов, постановлений, правил, инструкций и положений, регулирующих

функционирования рынка недвижимости;

– введение механизма ответственности за нарушение нормативных требований при

совершении сделок с объектами недвижимости;

– контроль за соблюдением всеми субъектами рынка недвижимости установленных

норм и правил;

– регистрация прав на объекты недвижимости и сделок с ними;

– лицензирование предпринимательской деятельности в сфере недвижимости.

б) путем косвенного воздействия, т. е. экономические методы управления рынком

недвижимости:

– налогообложение объектов недвижимости и предоставление льгот;

– реализация государственных целевых программ (прил. 7);

– установление амортизационных норм;

– реформирование жилищно-коммунального хозяйст