Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018

Пять главных тем стратегии. Видение и приоритеты развития.

“ Наше видение Сбербанка в 2018 году сформировано на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем. Мы верим, что именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет нас к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые мы ставим перед собой на период до конца 2018 года. Эти пять направлений следующие:

- с клиентом -- на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель -- превосходить ожидания наших клиентов;

- команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;

- технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;

- финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;

- зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.

С клиентом — на всю жизнь

Видение

Мы хотим построить очень глубокие и доверительные отношения с нашими клиентами. Стать полезной и неотъемлемой частью их жизни. Быть с клиентом на всю жизнь — это наша самая главная задача!

Мы хотим быть советником для всех наших клиентов. Физическим лицам и малым предпринимателям нужен кто-то, кто поможет им разобраться в сложном мире финансовых продуктов и поддержит при принятии самых важных финансовых решений в их жизни. Круп- нейшим корпорациям нужны высококвалифицированные специалисты, которые могут подобрать и сконфигурировать комплексное решение именно для их потребностей.

Направления работы

Для реализации этих целей мы будем работать по 7 основным направлениям.

Лучший клиентский опыт

Мы хотим сделать «голос клиента» основой нашей работы. Мы соз- дадим систему оценки качества, надежности и результативности про- цессов, обеспечивающих клиентский сервис. Эта система позволит нам получать регулярную обратную связь от наших клиентов, на основе которой мы будем понимать, в какой области и что именно нам нужно изменить.

Мультиканальность

Мы хотим, чтобы наши клиенты могли воспользоваться нашими про- дуктами и услугами так, как им удобно, — в любое время, в любом месте, любым способом!

Для этого мы будем инвестировать время и финансовые ресурсы в мультиканальность, активно развивать цифровые продукты и техно- логии. Мы ожидаем, что практически все простые ежедневные опе- рации и существенная часть продаж будут происходить удаленно. При этом, начав с нами общаться одним способом, клиент сможет с легко- стью продолжить это делать любым другим.

Физических точек обслуживания станет меньше, а их основной задачей будет консультирование клиентов в ситуациях, требующих непосредственного общения.

Развитие продуктовой линейки

Мы продолжим развитие наших продуктов. Мы будем работать над расширением продуктового ряда и возможностью комбинирования продуктов друг с другом и настраивания их под нужды конкретных клиентов. Мы сделаем наши продукты инт уитивно понятными и очень удобными. Мы будем развивать комиссионные и небанков- ские продукты.

Индивидуальный поход к клиентам

У нас очень много клиентов, и все они разные. Мы будем адаптировать то, как мы работаем с клиентами, под потребности больших групп со схожими характеристиками (например, молодежь или состоятельные клиенты), создавая для них специальные предложения, модели обслуживания и форматы. Для этого мы расширим полномочия руко- водителей, ответственных за работу с сегментами клиентов, дадим им право изменять параметры продуктов, каналов, методы продаж и обслуживания, коммуникаций с клиентами.

Данные и аналитика

Мы будем инвестировать в накопление, хранение и анализ инфор- мации о наших клиентах. Причем мы будем собирать, хранить и ана- лизировать не только «обычные» данные о клиентах и их поведении, но и огромное количество плохо структурированной информации, которую во все возрастающих количествах создает каждый шаг нашей жизни, — так называемые супермассивы данных.

Команда и культура

Наше видение

Сможем ли мы быть с клиентом всю жизнь, целиком зависит от наших сотрудников. Наши сотрудники — основа нашего конкурентного пре- имущества, основа успеха Сбербанка. Именно наши сотрудники определяют качество взаимодействия кли- ентов со Сбербанком, участвуя в огромном количестве процессов и процедур. Они лучше всех знают и клиента, и наш Банк. Только с их помощью мы сможем сделать Сбербанк более эффективной, совре- менной и внимательной к клиентам организацией. Только за счет их усилий Сбербанк сможет стать замечательной организацией!

Направления работы

Для реализации этих целей мы будем работать по 5 основным направ- лениям.

Технологический прорыв

Наше видение

Сбербанку предстоит завершить начатую несколько лет назад техно- логическую модернизацию и построить ИТ-системы и технологиче- скую инфраструктуру мирового класса. Это необходимо нам, чтобы обеспечить формирование лучшего клиентского опыта.

Мы станем лидерами на рынке по использованию современных циф- ровых, мобильных и социальных технологий.

Мы также хотим войти в число мировых лидеров в сфере кибербезопасности, аналитики и работы с супермассивами данных. Мы сделаем технологические инновации частью нашей ДНК, научив- шись встраивать их в существующие бизнесы и запускать на их основе новые бизнес-модели. Это позволит нам эффективно защищать рыночные позиции на рынке России и стать одним из самых успешных «атакующих» банков в других странах

Финансовая результативность

Наше видение

Мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса, научившись более эффективно управлять затратами и соотношением риска и доходности.

Мы хотим системати- чески и предсказуемо повышать нашу производительность и эффектив- ность в терминах отдачи на капитал с учетом рисков. В результате мы хотим повысить на четверть нашу эффективность с точки зрения соотношения расходов к активам и сохранить за собой ведущие позиции по показателям рентабельности собственного капитала.

Для достижения этих целей мы хотим решить две задачи:

Создать все необходимые для этого инструменты, процессы и процедуры.

Сделать «бережливость», ответственное управление ресурсами и оптимизацию соотношения риска и доходности частью культуры принятия управленческих решений в Сбербанке.

Зрелая организация

Наше видение

За прошедшие 5 лет организационная инфраструктура Банка претер- пела колоссальные изменения. Появились и получили развитие важ- нейшие функции и направления, без которых невозможно представить Сбербанк сегодня. При этом скорость нашего движения по преобразованию бизнеса Банка стала опережать скорость развития базовых управленческих систем и процессов. В ряде случаев мы недооценили сложность и важность работы в этих направлениях. В других — создали мощные процессы и инструменты, но не в полной мере обеспечили их повсеместное и эффективное использование.

Мы уверены, что в следующие пять лет продолжится тренд на повышение сложности нашего бизнеса. Все это создает зна- чительные ограничения для дальнейшего развития Сбербанка. Мы хотим устранить эти ограничения и создать мощный фундамент для дальнейшего развития и роста. Мы хотим построить все элементы, которые необходимы для зрелой и эффективной организации наших масштаба и сложности. Особый акцент при этом будет сделан на формировании системы пре- емственности в управлении, удержании ключевых для развития Банка сотрудников и внедрении лучших практик корпоративного управ- ления. В управлении рисками, нашей производственной системе и системе управления процессами мы хотим сформировать организационные навыки и возможности, которые сделают Сбербанк уникальной орга- низацией.

Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018

Пять главных тем стратегии. Видение и приоритеты развития.

С клиентом — на всю жизнь

Видение

Направления работы