Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации, к управляющим воздействиям.

Основными факторами, вызывающими снижение эффективности управляющих воздействий являются:

· Отсутствие единого видения "образа будущего", т.е. понимания сотрудниками направлений развития компании, а также стратегических и тактических целей.

· Заниженная согласованность и четкость действий сотрудников, по сравнению с той, которая должна быть для успешной реализации стратегических планов развития.

· Слишком высокий уровень удовлетворенности сотрудников компании текущим состоянием, что находит свое выражение в тенденции к стагнации, т.е. сдерживанию развития компании.

· Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, что связано с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

В результате детального анализа были выявлены основные причины негативной выраженности факторов, снижающих эффективность управляющих воздействий, а также намечены меры, которые должны привести к оптимизации корпоративной деятельности.

В качестве основных причин негативной выраженности факторов, снижающих эффективность управляющих воздействий, следует отметить следующие:

· Излишняя диверсификация деятельности компании на рынке, что приводит к частичному "распылению" средств и потере оперативного контроля за каждым направлением и проектом.

· Недостаточно гибкая система стимулирования труда работников, которая приводит к смещению целей деятельности у значительной части сотрудников с результата работы на процесс.

· Неупорядоченность организационной структуры и высокий уровень концентрации ответственности.

· Ряд недостатков в управлении ходом реализации проектов и выполнения наиболее важных функций (таких как анализ, планирование и общая координация)

Предлагаемые меры по оптимизации деятельности компании заключаются в целенаправленной и планомерной работе, как по устранению причин, так и по изменению отношения сотрудников к выполнению своих обязанностей. В качестве первоочередных мер необходимо предпринять следующие действия:

· Конкретизировать стратегию компании, довести ее до сотрудников и принципиально изменить отношение к ней.

· Конкретизировать структуру и стиль управления компанией, а также изменить отношение сотрудников к ответственности за результаты своей работы.

· Сделать более детальным и тщательным контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей, а также изменить отношение сотрудников к работе с документами.

Конкретный состав первоочередных мероприятий должен быть определен в начале следующего этапа консультирования - проектировании изменений. В связи с тем, что здесь должны быть решены достаточно принципиальные для деятельности компании вопросы, например, конкретизирована стратегия развития, к данной работе должна быть привлечена значительную часть руководителей компании

Тема 5. Кадровый аудит

Понятие, назначение и организационно-правовые основы

Кадрового аудита

Рост любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов (инвестиций, кредитов, совместных проектов), но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал. В связи с этим объективно возникает потребность в оценке этого важнейшего ресурса организации.

Существуют различные подходы к оценке кадрового потенциала организации. Первоначально оценке подвергалась работа сотрудников, их квалификация, производительность труда и т.п. В последнее время руководители стали понимать, что нужно оценивать не только и не столько работу сотрудников, сколько собственные процедуры управления персоналом. Так зародилась потребность в кадровом аудите.

В учебной литературе, публикациях существуют различные подходы к содержанию кадрового аудита. Так, профессор А.Я. Кибанов и ряд других авторов выделяют два направления в кадровом аудите: оценка кадрового потенциала организации и анализ кадровых процессов. Другие авторы дополняют эти направления кадрового аудита оценкой организационных структур управления, что представляется вполне оправданным и корреспондируется с практикой проведения кадрового аудита в государственных органах.

Кадровый аудит – это анализ и оценка соответствия структурного и кадрового состава организации ее целям и стратегии развития.

Кадровый аудит является инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. Кадровый аудит в государственных органах является инструментом мониторинга реализации государственной кадровой политики в определенной сфере. В условиях рыночной экономики кадровый аудит необходим для обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Кадровый аудит позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

В результате проведения кадрового аудита должна осуществляться консультационная поддержка, аналитическая оценка и независимая экспертиза кадрового потенциала.

Главной целью кадрового аудита является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность и преуспевание организации.

Задачи кадрового аудита:

1. Выявление соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

2. Выявление соответствия структуры системы управления персоналом организационной структуре организации.

3. Проверка соблюдения правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой.

4. Выявление причин возникающих трудовых конфликтов и других проблем социально-трудовой сферы, разработка путей их разрешения, предотвращения и снижения негативного воздействия.

Оценке могут быть подвергнуты различные аспекты организационной реальности. Основные направления кадрового аудита:

1. Оценка кадрового потенциала организации, включающая в себя анализ количественных и качественных характеристик персонала.

2. Оценка организационных структур управления, то есть строение организации (ее структура) – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации.

3. Диагностика и оценка эффективности кадровых процессов и процедур управления, то есть направления деятельности организации по отношению к персоналу.

Объектами аудиторской проверки могут быть:

― трудовой коллектив организации;

― методы и принципы управления персоналом;

― конкретное направление производственной деятельности.

Инициаторами проведения кадрового аудита могут выступать внутренние и внешние субъекты аудита:.

― руководство организации;

― акционеры;

― руководство вышестоящих организаций;

― государственные исполнительные органы (инспекции, органы власти, судебные исполнители).

Организаторами процесса аудита являются руководители и сотрудники службы управления персоналом, а также руководители вышестоящих организаций. Исполнителями и участниками процесса могут быть специалисты службы управления персоналом, внутренние и внешние консультанты, эксперты, профсоюзные лидеры, акционеры, клиенты и персонал фирмы.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:

― профессионализм;

― независимость;

― достоверность;

― честность и объективность;

― сопоставимость с международным правом.

Правовая база для проведения кадрового аудита может быть представлена следующим образом:

1. Трудовое законодательство РФ, включающее в себя Трудовой ко-декс РФ и иные федеральные законы, затрагивающие социально-трудовые отношения.

2. Подзаконные нормативные правовые акты, регламентирующие социально-трудовые отношения.

3. Государственные (ГОСТ) и межотраслевые стандарты, нормы, нормативы и методические материалы, регламентирующие вопросы организации труда. Сюда же можно отнести строительные нормы и правила (СНиП), санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (СанПиН), санитарные нормы и правила (СН) и др.

4. Ведомственные нормативные правовые акты в случае ведомственного подчинения организации.

5. Локальные нормативные правовые акты организации, касающиеся организации работы с персоналом и управления. К таким документам можно отнести устав организации, должностные регламенты и инструкции, положения о структурных подразделениях, заводские нормы и т.п.

Информационные источники для проведения кадрового аудита:

― законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями;

― показатели эффективности работы организации в целом;

― показатели эффективности работы отдельных подразделений и сотрудников;

― официальная статистическая отчетность организации по кадрам;

― кадровая документация и делопроизводство;

― результаты анкетирования и опросов сотрудников;

― результаты предыдущих исследований и проверок.