Методы формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельность компании (отечественный и зарубежный опыт)

Миссию, ценности и правила корпоративной культуры нетрудно написать и оформить в качестве «Делового кодекса», но реализация, проявление и «живое» существование корпоративных установок за­висят от успешного решения непростой проблемы организации спе­циальных мероприятий по их внедрению [2, С. 63]. Опыт и наблюдение за дея­тельностью многих российских компаний показывают, что именно практический аспект существования корпоративной культуры явля­ется самым важным и самым трудоемким.

Японский ис­следователь Т. Коно так описывает решение проблемы практического внедрения норм и правил корпоративной культуры на японских пред­приятиях: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагает­ся и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового ра­ботника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне позна­комив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подроб­ной должностной инструкции [4, С. 76].

На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразде­лении, исполняется гимн компании и хором зачитываются «Семь ду­хов», затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На Новый год ведущие менеджеры собираются вместе, и председа­тель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосроч­ный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам» [3, С. 163].

В качестве примера в этом небольшом отрывке перечислены следую­щие методы внедрения корпоративной культуры, которые, кстати, используются не только в Японии, но и в Европе и США (кроме, пожалуй, пения корпоративных гимнов):

содержанием введения в должность вновь принимаемых сотруд­ников выступает не только их профессиональное обучение, но и использование корпоративных лозунгов и целей для вдохновления на работу;

целевое использование средств корпоративной прессы (изло­жение корпоративных ценностей и правил в брошюрах);

вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании;

регулярные выступления руководства с формулировками кор­поративных ценностей, целей и правил;

«накачка» персонала каждое утро перед работой – пение гим­нов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы;

регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпо­ративной культуры для их глубокого усвоения работниками.

В России тоже есть эффективный метод разработки и практического внедрения корпоративной культуры в компании, созданный и апробированный отечественными игротехниками. В 80-х – начале 90-х гг. этот метод назывался организационно - деятелъностной игрой (ОДИ) и применялся для решения нестандартных народнохозяйственных про­блем, разработки крупных государственных проектов, перестройки системы управления предприятий и организаций [18, С. 67].

В последние годы в процессе применения этого метода с целью со­здания и внедрения корпоративной культуры в компании его можно назвать корпоративным тренингом.

* 64 Лидерство. Понятие лидерства и руководства.

Руководитель и лидер. Основные понятия.

В Российской энциклопедии по охране труда написано, что руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации, другими Федеральными Законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица (организации) илокальными нормативными актами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа (ст. 273 ТК РФ).

Я же хочу сказать намного проще. Руководитель – это человек – мужчина или женщина – должен принимать решения; он не может просто исполнять приказы других людей. Он должен брать на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. Считается, что в силу его знаний у него больше шансов принять правильное решение, чем у любого другого работника. А еще, на мой взгляд, руководитель - это человек, который несет ответственность за действия других людей,своих подчиненных.

Слабые и сильные навыки руководства.

Слабые навыки руководства	Сильные навыки руководства
не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;	принимает во внимание поведение подчиненных;
избегает действий, связанных с наказанием;	устанавливает дисциплину, если это требуется;
следует устаревшему стилю руководства;	приспосабливает стиль руководства к переменам;
не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли;	понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;
вызывает отрицательное отношение окружающих;	развивает добрые отношения с окружающими;
пускает работу подчиненных на самотек;	дает четкие указания;
не стремится к ясности;	регулярно анализирует работу подчиненных;
терпит посредственность;	поощряет наилучшие примеры;
недостаточно системно подходит к анализу работы;	избегает слишком частого применения негативного подкрепления;
мало делегирует полномочия;	системно подходит к анализу работы;
обладает излишне негативным стилем;	квалифицированно передает полномочия;
пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;	создает позитивную обратную связь;
часто не справляется с «трудными» людьми;	устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;
не защищает собственную группу;	защищает свою группу, если возникает угроза;
не способен установить критерий успеха.	устанавливает критерии успеха.

Итак, каково же содержание работы руководителя?

Всю работу по управлению можно разделить на две части: управление деятельностью фирмы и управление людьми (персоналом).

Руководитель должен иметь:

· общее представление о положении дел за пределами своего подразделения;

· осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

· чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

· творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

· желание и способность сотрудничать;

· понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; способность идти на риск;

· способность принимать решения;

· готовность дать оценку полученным результатам;

· определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и так далее.

Но ведь руководить можно по разному и руководители тоже все разные, и у каждого есть свой стиль руководства.

Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначальное его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях руководителя.

Стиль руководства - это «способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на:

· авторитарный (директивный);

· демократичный (коллегиальный);

· попустительский (разрешительный, либеральный).

Опишем каждый стиль.

Авторитарный (директивный) стиль руководства.

Характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

Считается, что использование авторитарных методов управления оправдано только в исключительных ситуациях:

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью.

Демократичный стиль руководства.

При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников–профессионалов. Но если у лидера–«демократа» есть четкое представление о конечной цели, он может предложить неожиданные способы ее достижения.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса. Проиллюстрируем эту мысль примером из жизни. Генеральный директор компьютерной компании, попавшей в тяжелое положение из–за перемен на рынке, при выборе курса развития всегда стремился к консенсусу. Он проводил все новые и новые совещания для анализа ситуации даже тогда, когда конкуренты переманили его клиентов, и оказался неспособным действовать, когда из-за появления новой технологии на рынке произошли неожиданные изменения. Совету директоров пришлось уволить его, не дожидаясь очередного собрания. Новый директор тоже время от времени руководил в демократичном и партнерском стилях, но в основном полагался на авторитетный, особенно в первые месяцы, и добился успеха.

Так о чем же говорит этот пример? У демократичного стиля есть недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов, поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров– «демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные - первоклассные профессионалы. Но у него есть и слабые стороны: коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над своими служащими. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.

И наконец, попустительский стиль руководства.

Попустительский стиль руководства - стиль руководства, при котором дела идут самотеком, руководитель занимает чисто формальную позицию, не способствуя и не мешая работе подчиненных и не контролируя их работу.

В этом стиле совершенно отсутствуют похвала и порицания, нет никакого сотрудничества; позиция руководителя – незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут само собой; директор не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы. По другому этот стиль можно назвать анархическим.

Конечно же, не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Ну а теперь поговорим о лидерах и лидерстве. Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди).

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером – способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты – способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию – способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения –

способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации – способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя - способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа - способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

В современном лексиконе человека, представителя делового мира, лидерство определяется как «способность вдохновлять, и пробуждать желание работать». Возникает законный вопрос: "У кого?" - Конечно, же у своих сотрудников. Но чтобы понимать истинное значение лидерства, нам необходимо глубже вникнуть в суть слова.

Один момент, который был установлен после долговременных исследований психологов, показал, что любая группа людей, выброшенных на необитаемый остров, на поединок с дикими зверями, просто на поле для игры, сама себе находит и выбирает лидера, которого каждый из них будет слушаться, уважать, поддерживать и выполнять его задания. И выбор лидера не зависит от уровня интеллекта и возраста участников команды.

Для того чтобы быть лидером, простого желания не будет достаточно: человек, изъявивший подобное желание, должен, кроме одного, иметь еще несколько характерных черт, которые бывают только у истинного лидера. В противном случае, этот человек потерпит неудачу, ибо быть лидером трудно.

Лидер - это человек, который построил себя сам. Быть лидером нигде не научат - чтобы стать лидером, не надо заканчивать институтов или курсы. Лидерами просто становятся, если у вас есть желание, кто-то заметив его, поощряет вас, дает вам возможность самореализации, следовательно, вы сможете реализовать свои способности.

Давайте рассмотрим плюсы и минусы лидерства.

Что получает лидер:

· признание и уважение от других людей;

· определенный статус в обществе;

· более высокая самооценка;

· людей, которые идут за ним (последователи);

· внимание к своей личности.

Обратная сторона:

· неуважение и зависть других людей;

· более высокий уровень ответственности за свои решения и за других людей;

· критика и оценка действий;

· страх потери своих позиций;

· одиночество (нужно уметь быть одному).

Существует 5 уровней лидерства.

Уровень 1. Положение – люди следуют за Вами по обязанности. Влияние проистекает из Вашего должностного положения. Люди, которые остаются на этом уровне, зацикливаются на разграничении прав, протокольных правилах, традициях и организационных схемах. Но Настоящий лидер – это человек, за которым люди следуют охотно и безбоязненно.

Уровень 2. Разрешение – люди следуют за Вами, потому что им так хочется. Лидерство заключается в том, чтобы вызвать у людей желание работать на тебя даже тогда, когда они не обязаны этого делать. Людям безразлично, как много Вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, насколько сильно Вас заботит их судьба. Лидерство начинается в сердце, а не в голове. Здесь лидера волнует не укрепление иерархии власти, а забота о людях.

На этом уровне лидер тратит свое время и энергию на удовлетворение потребностей и желаний своих последователей.

Уровень 3. Производство – Люди следуют за Вами, потому что Вы много сделали для своей организации. Люди, поддерживающие рост организации, регулярно обмениваются с Вами свежими новостями. На этом уровне люди сплачиваются вместе, чтобы достичь цели. Они ориентированы на результат.

Уровень 4. Развитие людей – люди следуют за Вами, потому что Вы много сделали для них. Выдающимся лидером человека делает способность помогать росту других людей. Успех без последователей – это поражение. Обязанность лидера – научить других выполнять работу, порученную ему.

Преданность лидеру достигает пика, когда его последователь завершает курс персонального обучения у лидера. Вы завоёвываете сердца людей, помогая их персональному росту

Уровень 5. Харизматичность – люди следуют за Вами, потому что Вы такой, каким они Вас представляют. Характерны признаки:

· последователи преданы Вам и готовы ради Вас пожертвовать своими интересами;

· у Вас за плечами многолетний опыт наставничества и воспитания лидеров;

· вы занимаете должность советника или консультанта, и Ваше мнение имеет вес;

· самое большое удовольствие Вы получаете, наблюдая за тем, как растут и развиваются другие;

· ваше влияние распространяется за пределы Вашей организации.

Существует так же два типа лидера – это формальный лидер и неформальный лидер. Они существуют в любом коллективе и крайне редко эти два образа сочетаются в лице одного человека.

Формальный лидер – это тот человек, который занимает довольно важную должность и в круг его обязанностей входит контроль над работой других сотрудников. Такой лидер является формальным, так его выбор осуществляют не участники самого коллектива, а люди, которые имеют непосредственно отношение к делу, но не входят в число людей, которые работают под началом лидера.

Неформальный лидер – это человек, который готов организовать любое событие в коллективе. Он привлекает большинство участников и является ключевым участником при любых событиях. Многие люди с удовольствием прислушиваются к мнению неформального лидера и привыкли доверять ему все обязанности по организации того или иного действия.

Главными объединяющими качествами, которыми обладает как формальный, так и неформальный лидер является то, что они способны организовать работу других участников группы (коллектива), пользуются особым расположением и могут рассчитывать на благосклонность со стороны других людей.

Главными отличительными чертами является все же то, что формальный лидер занимает более высокую должность, чем неформальный и соответственно имеет больше полномочий, но при этом может не пользоваться расположением других участников группы. Неформальный лидер – это в первую очередь позитивный человек, который может не только склонить других людей к своему мнению, но и носит довольно позитивный образ человека, который всегда может развеселить и создать в коллективе хорошее настроение. Формальный лидер в свою очередь отвечает за то, чтоб весь объем работы был выполнен в полном объеме и точно в срок.

Современный лидер должен обладать хорошо развитыми навыками в четырех сферах интеллекта: физического, умственного, эмоционального и духовного. Все эти четыре сферы (иными словами – тело, разум, сердце и душа) должны пребывать в гармонии – только тогда лидер сможет быть успешным в реалиях современного рынка.

Подлинным показателем силы лидера служит его влияние – ни больше, ни меньше. С течением времени и под влиянием изменяющихся условий требования к лидерам меняются. К сожалению, тот, кто еще вчера был успешным, сегодня может оказаться в сторонке, уступив место лидеру нового поколения.

Сходства и различия руководства и лидерства.

Хотелось бы обратить внимание на то, что как бы человек не стремился стать лидером, он им никогда не станет, пока окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Руководитель нередко назначается на свой пост, независимо от того, воспринимают, его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологичёский. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает» в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба понятия реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) - по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

Руководство и лидерство в психологии.

2.1. Руководство и лидерство как социально-психологическое явление.

Лидерстворассматривается в энциклопедической литературе как социально-психологический феномен отношения доминирования и подчинения в социальной группе. Данное психическое явление определяется объективными и субъективными факторами. К объективнымфакторам лидерства относятся: цели и задачи группы, текущие условия ее жизнедеятельности. К субъективным – индивидуально-типологические особенности членов группы и ее лидера, динамика межличностных отношений в группе, ситуативно возникающие тактические задачи группы, обусловленные динамикой межличностных отношений, организаторские способности лидера.

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. В общих теориях лидерства под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер – в системе неформальных отношений, руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции. Объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя.

Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер – на групповые интересы.

Выделяют два аспекта власти – формальный и психологический – в зависимости от ориентации лидеров и руководителей. Формальный, или инструментальный аспект власти, связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Различия между лидером и руководителем:

1)лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации;

2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений;

3)лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства. Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

4)руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер, он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможность использовать только неформальные санкции.

Различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней.

В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции “черт” — лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Некоторые социально-психологические аспекты влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. В некоторых источниках феномены руководства и лидерства рассматриваются как идентичные. Так, Д.Майерс считает, что лидерство – это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют, и ведет за собой группу. При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть, и выдвинут в процессе групповых взаимодействий.

2.2. Психология руководства и лидерства.

Что такое руководство и что такое лидерство мы уже знаем. А что такое психология? Каждый человек отличается чем-то от других: один интересуется музыкой, другой — спортом, один горяч, вспыльчив, несдержан, другой спокоен и невозмутим. Все это — восприятие, память, мышление, воображение, чувства и воля, проявления темперамента и характера - явления человеческой психики. А наука, изучающая психические явления, называется психологией.

Психология изучает так называемые психические процессы и психические свойства личности. Лидер и руководитель – это личности.

В феномене руководства психологический анализ выделяет две составляющие: собственно руководство (администрирование) и лидерство. Эти понятия единодушно разводятся психологами: руководство понимается как фактор официальной структуры, обеспечивающий социальную организацию и управление деятельностью группы; лидерство - как феномен социально-психологической самоорганизации и самоуправления в группе, как фактор упорядочения системы неформальных отношений между ними. По мнению экспертов, административное руководство ограничено в своих управляющих воздействиях на человека и подчиняет себе возможную власть лишь на 50 - 60%. Другая весомая часть влияния лидера на подчиненных зависит от его неформального авторитета. Некоторые исследователи считают, что эффективное руководство непременно должно включать в себя и лидерство (это чаще возможно в небольших коллективах и функциональных группах - бригада, экипаж самолета, танка и т.п.). Руководитель может быть лидером в группе. Однако даже признанный лидер может быть неэффективным руководителем. Различают лидеров деловых (инструментальных) и эмоциональных (экспрессивных); их можно различать по функциям в группе: «вдохновитель», «организатор», «идеолог», «исполнитель» и др. Не меньше и возможных типов стилей руководителей: авторитарный, демократичный, либеральный; «аналитик», «патриарх», «побудитель», «политик» и др.

Явление лидерства привлекает внимание исследователей с незапамятных времен. К наиболее ранним попыткам построения теории лидерства относятся поиски специфических черт личности, присущих лидерам. При этом считается, что человек проявляется как лидер вследствие своих исключительных физических или психологических характеристик, дающих ему определенное превосходство над другими. Сторонники указанного подхода основываются на предпосылке о том, что некоторые люди «рождаются лидерами», в то время как другие, оказавшись даже в роли официальных руководителей, никогда не смогут достигнуть успеха. Истоки таких теорий можно найти еще в трудах философов Древней Греции и Рима, которые рассматривали исторический ход событий как результат действий выдающихся людей, призванных руководить массами в силу своих природных качеств.

В XX в. психологи, находившиеся на позициях бихевиоризма (от англ. behaviour — поведение; ведущее направление в американской психологии, оказавшее значительное влияние на все дисциплины, связанные с изучением человека), стали склоняться к мысли о том, что черты лидера нельзя считать всецело врожденными и потому некоторые из них можно приобрести посредством обучения и опыта. Проводились эмпирические исследования с целью выявления универсальных черт, которые должны быть свойственны лидерам. Анализу подвергались как психологические черты лидеров (интеллект, воля, уверенность в себе, потребность в доминировании, общительность, способность к адаптации и другие), так и конституциональные (рост, вес, телосложение). К началу 1950 г. было проведено более 100 подобных исследований. Обзоры этих работ показали широкое разнообразие «черт лидера», обнаруженных разными авторами. Лишь 5% черт оказались общими для всех.

* 65 Конфликты в организации. Понятие конфликта. Источники возникновения конфликта.

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Например, коша готовится смета компании «Си Би Эс» на следующий год, президенты «Си Би Эс Новости» и «Си Би Эс Спорт», возможно, оба стараются убедить Совет директоров «Си Би Эс», что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе науч­ного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу . Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разра­ботку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта