Глава 3. угрозы экономической безопасности и комплекс мероприятий по их устранению и укреплению экономической безопасности ооо «апк русич»
Выбор и разработка стратегии организации начинается с анализа ее внешней среды. Основное назначение такого анализа – выяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного его контроля и могут оказать влияние на его стратегию.
Определим внешние и внутренние факторы, оказывающие непосредственное влияние на деятельность ООО «АПК Русич» в таблице 18.
Таблица 18. Внутренние и внешние факторы ООО «АПК Русич»
| Внешняя среда | Внутренняя среда |
| 1. Конкуренты 2. Экономическое состояние страны 3. Политическая стабильность 4. Климатические условия 5. Уровень доходов населения 6. Международная среда 7. НТП 8. Ценности и традиции общества 9. Уровень цен на рынке 10. Государственная политика 11. Потребительские предпочтения | 1. Производительность труда 2. Себестоимость продукции 3. Численность рабочих 4. Затраты труда на производство продукции 5. Квалификация рабочих 6. Условия труда 7. Стабильность в наличии трудовых, финансовых и материальных ресурсов. 8. Продолжительность рабочего дня 9. Технологии производства |
Таким образом, из данных таблицы видно, что внешнюю среду можно разделить на среду косвенного действия (природно- климатическая, политическая и правовая, экономическая, социально-демографическая, сферы и сфера научно-технического прогресса – факторы косвенного действия), и среду прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты и др.- факторы прямого действия). В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия.
Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации. В ряде случаев она влияет однонаправленно на все экономические субъекты. Разумеется, степень ее влияния на тот или иной субъект неодинакова, что в первую очередь связано с различиями в сферах их деятельности, а также с размерами, территориальным расположением и т.п. Иногда возникают ситуации, когда один и тот же фактор внешней среды можно отнести и к среде косвенного, и к среде прямого действия. Например, для ООО «АПК Русич» подобным фактором являются погодные условия.
Анализ факторов прямого действия логично начинать с анализа покупателей, так как именно они прежде всего определяют результативность организации. Основными покупателями продукции ООО «АПК Русич» являются ОАО ЗРМ «Бобровский», которое осуществляет переработку семян подсолнечника, здесь производят жмых и подсолнечное масло, ООО «Агроресурс», которое занимается переработкой молока и производством сыров различных сортов, а также ОАО ЗРМ «Бобровский»- выпускает разливное подсолнечное масло, ОАО «Геркулес»- гречневые и овсяные хлопья, а также ООО «Мясокомбинат Бобровский».
ООО «АПК Русич» занимается собственным элитным семеноводством. В незначительной степени поставщиками семян подсолнечника, кукурузы, семян зерновых и зернобобовых являются ООО «Мета», ООО «Кама», ООО «Урожай», поставщики сельхозтехники, оборудования и запчастей к ним ООО «Воронежская агротехника», ООО «АгроЦентр».
На любое предприятие также влияет макроэкономика: ВНП; ВВП; национальный доход; уровень инфляции; политическая ситуация в стране.Но необходимо сказать, что при нестабильности экономики и снижении уровня жизни и доходов населения, спрос на сельскохозяйственную продукцию будет неизменен, так как при уменьшении спроса на развлечения, отдых, предметы быта, продуктов питания не первой необходимости, спрос на хлеб будет увеличиваться.
В таблице 19приведены основные характеристика конкурентов ООО «АПК Русич».
Таблица 19- Основные характеристики конкурентов
| Предприятие Характеристика | С/х предприятие «Юбилейное» г. Бобров | Колхоз им. К.Маркса | С/х артель «Взлет» |
| Качество продукции | высокое | высокое | высокое |
| Участие в с/х выставках | участвует | не участвует | не участвует |
| Собственная торговая сеть | продает предприятиям переработки | есть свой магазин в г. Бобров | перерабатывает и поставляет в магазины |
| Ценовая категория | средняя | высокая | низкая |
| Широта ассортимента | зерновые культуры | КРС, молочная продукция, подсолнечник, сахарная свекла, зернобобовые | мясо КРС, молоко |
Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, о том, что в Бобровском районе среди сельхозпредприятий достаточно высокая конкуренция. Так как Бобровский муниципальный район расположен в центральной части Воронежской области и занимает территорию 223 тыс. га, из которых свыше 70% составляют земли сельскохозяйственного назначения. Сельское хозяйство является основой экономики района. ООО «АПК» Русич среди других выделяется широким ассортиментом продукции, так как занимается и растениеводством, и животноводством. Также предприятие участвует в различных выставках, демонстрационных опытах, занимается элитным семеноводством.
Рынок сбыта продукции ООО «АПК Русич» характеризуется сезонностью: с конца лета до середины осени растениеводческая продукция реализуется по достаточно низким ценам в связи с насыщенностью рынка, весной цена повышается, но не всегда продукция может храниться такой период из-за недостаточно хороших условий на предприятии, поэтому ее стараются реализовать до конца октября. Немного лучше ситуация с животноводческой продукцией. Весной практически не продаются и молочные продукты, т.к. идет откорм появившегося молодняка.
К элементам внутренней средыорганизации относятся:
- Материально-технические ресурсы;
- Финансовые ресурсы;
- Организационные ресурсы;
- Кадровые ресурсы;
- Социально-психологические факторы
Финансово- экономические показатели деятельности ООО «АПК Русич» рассмотрим в таблице 20.
Таблица 20- Финансово-экономические показатели деятельности ООО «АПК Русич»
| Показатели | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | |
| Валюта баланса, тыс. руб. | ||||
| Собственный капитал, тыс. руб. | ||||
| в % к базовому году | * | 116,8 | 142,1 | |
| в т. ч. | ||||
| -уставный | ||||
| -резервный | - | - | - | |
| -нераспределенная прибыль | ||||
| Доля собственного капитала в валюте баланса, % | 31,4 | 34,5 | 45,8 | |
| Выручка, тыс. руб. | ||||
| в % к базовому году | * | 101,9 | 111,5 | |
| Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. | ||||
продолжение таблицы 20
| в % к базовому году | * | 100,3 | 93,8 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | |||
| в % к базовому году | * | 165,3 | 292,5 |
| Рентабельность, % | 3,8 | 6,1 | 16,1 |
| (+-% к базовому году) | * | 160,5 | 263,9 |
По данным таблицы 20 можно сделать вывод о положительной динамике показателей финансово- экономической деятельности предприятия. Заметно увеличение собственного капитала на 42,1% в отчетном году, вследствие чего он занимает большую долю в валюте баланса по сравнению с предыдущим годом. Также необходимо отметить увеличение выручки на 11,5%, снижение себестоимости на 7,2% в отчетном году. Также заметно значительное увеличение прибыли на 192,5% в отчетном году, и вследствие чего увеличение рентабельности на 10 процентных пунктов.
В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. Анализ среды предприятия осуществляется с целью: выявления в его потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для предприятия со стороны внешней среды. После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней (горизонтальная ось) и внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на 2 раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояние внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получаем 4 поля.
1. Поле SO - «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей.
2. Поле ST - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.
3. Поле WT - «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.
4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала
Среди множества методов оценки результатов деятельности организации, инструментов анализа рыночной позиции предприятия, одним из самых популярных и наглядных является SWOT-матрица. В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учётом выявленных возможностей и угроз.
Таблица 21- SWOT-анализ ООО «АПК Русич»
| Сильные стороны Постоянный спрос на с/х продукцию Поддержка правительства Покупка качественного посадочного материала Широкий ассортимент продукции, расширение специализации Прием нереализованной продукции от оптовых покупателей, т.к. есть возможность переработки или вторичного использования | Слабые стороны Плохие условия для длительного хранения произведенной продукции Сильно развитая конкуренция Нехватка ресурсов для модернизации Изношенность половины оборудования и техники Зависимость от погодных условий |
продолжение таблицы 21
| Возможности Увеличение посевных площадей Увеличение стада КРС Оснащение производства молока Покупка племенного скота мясного назначения Привлечение инвестиций Повышение спроса на продукцию за пределами рынка области при участии в различных выставках | Опасности Повышение цен на закупочные семена и молодняк КРС Рост текучести кадров Активность конкурентов в наиболее рентабельных секторах Снижение объёма государственной поддержки |
Как видно из таблицы 21, ООО «АПК Русич» имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих от конкурентов. Самые главные из них – низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: расширение ассортимента, увеличение объемов производства. Слабые стороны - необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства. Угрозы имеют преимущественно внешний характер, предприятие не может оказать существенного влияния. Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора – поиск альтернативных поставщиков, создание резервов для покрытия возможных убытков.
Для устранения отмеченных угроз необходимо: внедрение новых технологий; повышение знание и квалификацию персонала; улучшение качества выпускаемой продукции путем рационального использования всех инструментов директмаркетинга – своевременной поставки, баз данных; доступность цены для населения при оплате товара; возврат нереализованной продукции.Повышение стабильности спроса на продукцию возможно при заключении договоров поставки продукции с оптовыми покупателями в начале года и с условием равномерного распределения платежей.
На основе собранной информации целесообразно заполнить таблицу 22. Это позволит выявить наиболее существенные угрозы безопасности предприятия в настоящее время и на перспективу.
Таблица 22– Реальные и потенциальные угрозы безопасности
| Виды угроз | Реальные | Потенциальные |
| Внутренние | Низкий уровень квалификации персонала предприятия. Изнашивание оборудования и техники. Задержка выплат заработной платы. Недостаточный контроль над структурой вложений и обязательств предприятия. Отсутствие альтернативных источников получения прибыли. Отсутствие собственного торгового места. Сезонность работы предприятия. | Низкий уровень маркетинга и потеря рынков сбыта продукции. Дезорганизация функционирования предприятия. Разглашение конфиденциальной информации. Криминальные действия персонала (воровство и др.). |
продолжение таблицы 22
| Внешние | Существенный уровень инфляции. Существующая политическая обстановка в мире. Климатические условия. Криминалистические и коррупционные действия органов власти. | Уменьшение покупательной способности потребителей. Макроэкономические кризисы Недобросовестная конкуренция. Изменение законодательства, влияющего на условия хозяйственной деятельности. Промышленно-экономический шпионаж и несанкционированный доступ конкурентов к конфиденциальной информации, составляющей коммерческую тайну. |
Таким образом, угрозы предприятию, исходящие от внутренних и внешних источников опасности, определяют содержание деятельности по обеспечению внутренней и внешней безопасности. Если учитывать, что внешние и внутренние угрозы различаются как реальные и потенциальные, то деятельность по обеспечению безопасности будет сводиться к прогнозированию угроз, определению и реализации наиболее эффективных мер по их локализации, профилактике и нейтрализации.
Таблица 23– Управление экономической безопасностью предприятия
| Направления | Содержание | Цель |
| Мероприятия по профилактике, локализации и нейтрализации угроз: 1. Привлечение клиентов Маркетинговые исследования. | 1. Снижение цен, пересмотр ассортимента, предоставление скидок и т.д. Анализ рынка, конкурентов, потребителей Поиск рыночных ниш | 1.Повышение эффективности маркетинговой политики организации |
продолжение таблицы 22
| 2. Четкое разграничение полномочий и должностных обязанностей | Составление документов с перечнем должностных обязанностей, понятное доведение их до соответствующих работников, контроль за их выполнением | Высокоорганизованное функционирование предприятия |
| 3. Обеспечение высокого уровня защиты конфиденциальной информации | Наличие положения о перечне лиц, имеющих доступ к информации, наличие у них логинов и паролей для доступа к цифровой информации | Конфиденциальность информации |
| 4. Владение оперативной информацией о конкурентах и поставщиках | Изучение и анализ информации о потенциальных и действующих партнерах, методах их поведения на рынке. Принятие мер по нормализации отношении либо по отсечению недобросовестных партнеров. | Установление связей партнеров и контрагентов с преступностью. Выявление уровня профессионализации партнеров, психологии их поведения. |
| 5. Правовая осведомленность | Изучение и анализ законов РФ и регионов, подзаконных актов, инструкций и положений, аналитическая обработка информации. | Функционирование предприятия в рамках закона, что позволяет избежать штрафов и судебных разбирательств |
продолжение таблицы 23
| 6. Кадровая политика | Определение принципов и подходов в реализации кадровой политики, выявление кризисных ситуаций в коллективе фирмы, создание комфортных условий труда, своевременной и достойной заработной платы. | Оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. |
Таким образом, минимизация внешних и внутренних угроз финансовым, материальным, информационным и кадровым ресурсам предприятия, а при возникновении их оперативная нейтрализация и локализация на основе разработанного комплекса мероприятий экономико-правового и организационного характера, позволит предприятию успешно функционировать и добиться поставленных целей.
Таблица 24- Экономическоепредвидениединамикифинансово-экономическихпоказателей
| Показатели | 2015 г. | Направления | Причина |
| Валюта баланса, тыс. руб. | снижение | Увеличение активов и пассивов | |
| Собственный капитал, тыс. руб. | повышение | За счет роста отдельных его составляющих | |
| в т. ч. -уставный | не изменился | ||
| -резервный | - | - | - |
| -нераспределенная прибыль | повышение | За счет активизации производственной деятельности | |
| Выручка, тыс. руб. | повышение | Изменение ценовой политики |
продолжение таблицы 23
| Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. | повышение | Расширение объемов производства | |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | повышение | В связи с опережающим ростом выручки по сравнению с затратами | |
| Рентабельность, % | 16,1 | повышение | Опережающий рост чистой прибыли по сравнению с затратами |