Управление запасами и дебиторской задолженностью организации

Цель управления запасами заключается в поддержании их на таком уровне, чтобы можно было своевременно выполнять заказы потребителей и не допускать прерывания производственного процесса, а также минимизировать следующие группы, связанных с запасами затрат:

- расходы на хранение – содержание складских помещений, заработная плата складского персонала, потери от порчи при хранении, появление неликвидов;

- упущенная выгода от вложения средств в запасы и отказа от более выгодных вариантов инвестиций;

- расходы на возобновление запасов – сопоставление заказа, оформление и учет документов, обработка дополнительной информации;

- издержки, связанные с временным отсутствием запасов, нарушение производственного цикла, простои, потери заказчиков;

- упущенная экономия от приобретения запасов со скидкой в цене.

Задача состоит в оптимизации общей суммы перечисленных видов издержек, поскольку одновременной уменьшить каждый из их видов невозможно. Для минимизации этих издержек в теории финансового менеджмента существуют специальные модели. Наиболее распространенной среди них является модель определения оптимального объема, или наиболее экономичного объема заказа (ЭОЗ):

ЭОЗ = √ 2КЗ / Хз (2.4)

где ЭОЗ –экономный объем заказа, минимизирующий расходы на организацию заказов и хранение запасов;

К-количество единиц изменения запасов, необходимое в определенном периоде;

З– затраты на организацию одного заказа;

Хз –затраты на хранение и упущенная выгода на единицу запасов.

В управлении запасами используют также модель определения точки возобновления запаса (ТВЗ), которая показывает, при каком остатке запасов нужно делать новый заказ. Чтобы применять этот метод, необходимо знать время ожидания – от отправки заказа до получения товаров. Минимальный размер запаса определятся по формуле:

Зmin = Вр* Рср. (2.5)

гдеЗmin- минимальный размер запаса при котором необходимо возобновлять заказ;

Вр –время ожидания (в днях);

Рср. –средний ежедневный расход запаса (в натуральных единицах).

Описанные в выражениях (2.4) и (2.5) модели применяются в тех случаях, когда предусмотренные в них допущения являются приемлемыми. Условия этих допущений следующие: имеется точный прогноз продаж; реализации продукции распределена равномерно в течение года; заказы поступают через определенное время; потребность и время ожидания точно известны и постоянны в течение года; расходы на организацию заказа на хранение единицы запасов тоже постоянны. Перечисленные условия ограничивают использование моделей в фирмах, имеющих неоднородные и нерегулярные поставки.

Для контроля за уровнем товарно-материальных запасов используется метод АБВ, в соответствии с которым производственные запасы нужно разделить на три категории по степени важности (в зависимости от удельного веса в общей стоимости запасов):

А - ограниченное количество видов наиболее ценных ресурсов, которые требует постоянного контроля, для них обязательно рассчитывать ЭОЗ;

Б – виды товарно-материальных запасов, которые менее важны для предприятия, для них может быть рассчитан ЭОЗ

В- широкий ассортимент малоценных видов товарно-материальных запасов, которые предприятие закупает в больших количествах, но по стоимости они имеют небольшой удельный вес в стоимости запасов. Для этой группы показатель ЭОЗ не определяется.

Дебиторская задолженность определяется условиями расчетов организации с покупателями и заказчиками. В основу управления ею могут быть положены два подхода:

1) Сравнение дополнительной прибыли с затратами и убытками, возникающими в связи с изменением политики расчетов за реализованную продукцию. При этом подходе учитывается, что с увеличением дебиторской задолженности связаны не только дополнительные расходы по финансированию этого увеличения и потери из-за увеличения величины безнадежной задолженности, но и увеличение объема реализации продукции из-за смягчения условий расчетов с потребителями и получение дополнительной прибыли. Поэтому, прежде чем принимать решение о том, продавать продукцию с отсрочкой платеже или без нее, необходимо сравнить затраты, связанные с появлением дополнительной дебиторской задолженности, с приростом прибыли в результате увеличения выручки от продаж. Если прирост прибыли больше, следует продавать продукцию с отсрочкой платежей и увеличивать сроки погашения дебиторской задолженности. В случае недогрузки производственных мощностей можно пойти на либерализацию условий погашения дебиторской задолженности даже при нулевой разнице между приростом прибыли и расходами, связанными с дебиторами. Наращение объемов производства и реализации продукции в этом случае будет целесообразно ввиду перераспределения накладных расходов на больший объем продукции, что в дальнейшем повлечет за собой увеличение прибыли как в расчете на одну единицу продукции, так и на весь объем.

2) Сравнение и оптимизация сроков погашения дебиторской задолженности. Этот подход заключается в максимальном использовании возможностей сокращения финансового цикла за счет привлечения для финансирования дебиторской задолженности средств в расчетах с кредиторами, то есть увеличение периода оборота кредиторской задолженности. При этом надо учитывать возможные потери для организации, отказавшейся от скидов, которые предоставляются поставщиками при более быстрой оплате счетов.

Основными способами управления дебиторской задолженностью являются:

- проверка финансового состояния покупателя перед предоставлением отсрочки платежи, либо заключение договора о залоге имущества на сумму отсроченного платежа;

- уступка прав требования дебиторской задолженности факторинговой компании или факторинговому отделу банка;

- страхование средств в расчетах от убытков по безнадежным долгам;

- постоянный контроль счетов дебиторов и оценка вероятности появления и суммы безнадежных долгов;

- контроль соотношения дебиторской и кредиторской задолженности;

- разработка системы договоров с покупателями с гибкими условиями сроков и форм оплаты (предварительная оплата – со скидкой, частичная предварительная оплата в сочетании с продажей в кредит передача на реализацию, выставление промежуточных счетов и т.д.);

- установление премиальной системы оплаты труда для персонала отдела сбыта в зависимости от эффективности мероприятий по увеличению объема продаж и получению платежей за отгруженную продукцию.

В современной отечественной практике платежная дисциплина нарушается достаточно часто, хотя и имеется заметная тенденция к ее улучшению. Большинство организаций имеет дефицит оборотных средств, сложности с получением банковских кредитов, поэтому управление дебиторской задолженностью осуществлять в таких условиях достаточно сложно.