Тема 1. Решения в системе менеджмента. Технология принятия управленческих решений.

Тема 3. Методы разработки и принятия управленческих решений

План

1. Классификация методов принятия решений

2. Методы декомпозиции проблем

1. «Метод - способ достижения какой-либо цели, решение конкретной зада­чи, совокупность приемов или операций практического и теоретического по­знания действительности». Методы конкретизируются в методике, где описываются конкретные приемы, средства, например, для получения и обработки информации по решаемой проблеме. Методология как «учение о методах по­знания и преобразования действительности» выделяет четыре основных мето­да: сравнение, анализ, синтез и абстрагирование.

Сравнение - установление различия и сходства исследуемых проблем, факторов, ограничений, альтернатив и др.

Анализ - мысленное разложение общего на части (объекта на составляю­щие элементы).

Синтез - мысленное объединение в единое целое выделенных, анализи­руемых элементов.

Абстрагирование - выделение существенных элементов в анализируемом объекте.

Методология управленческих решений использует все вышеперечислен­ные методы и формирует специфические приемы принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений являются регламентируемы­ми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтер­натив. Системный подход применительно к данному процессу позволяет сфор­мулировать состав подпроцессов (этапов) поиска решения и путем установле­ния отношений следования между этапами выстроить так называемую систем­ную последовательность принятия решений. В самом общем виде данная по­следовательность включает этапы анализа (диагностики), целевыявления и про­ектирования (поиска средств достижения целей), реализации и оценки резуль­татов и применима для принятия решений в самых разных и сложных системах управления.

Классификация методов обоснования управленческих решений формиро­вания экономической политики, выстроенная на основе системной последова­тельности принятия решений, представлена на рис. 7.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Метод проб и ошибок - метод, ориентированный на действие

С точки зрения организации - это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечис­ление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упо­рядочить или строго организовать этот процесс.

Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).

Метод контрольных вопросов

Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы состав­ляются с учетом особенностей мышления.

На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:

• какова проблема (в чем заключается проблема)?

• кто участвует в ее решении?

• кто ее создает?

• где она возникла?

• какие возможны варианты решения?

Метод построен на логической структурной основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок.

Морфологический анализ рассмотрен выше

Метод «мозгового штурма»

Бывают ситуации, когда один человек не может принять оконча­тельное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а за­тем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американс­ким ученым А. Осборном.

Методы мозгового штурма, или мозговой атаки, основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5—8 чело­век, каждому из которых независимо предложить и индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательс­кой или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе коллективно высказать идеи по той же задаче, то получится N*к идей. При этом оказывается, что N*k намно­го больше N. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цеп­ная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он ши­роко применяется в управленческой практике с целью получения мак­симального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей — специалисты в этой сфере, так и генераторы идей — дилетанты (специалисты в другой сфере).

Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генерато­ров» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон.

Виды мозговой атаки

Правила проведения мозговой атаки:

• краткость высказывания идеи (менее 1 мин);

• отсутствие критики высказанных предложений;

• возможность развития идеи, высказанной ранее;

• возможность записи идей на магнитофонную пленку.
Существует несколько видов мозговых атак.

Прямая мозговая атака («мозговой штурм»). Постановка задачи перед творческой группой — участниками мозговой атаки — может иметь самую различную форму и содержание. Однако в ней должны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно по­лучить или иметь и что мешает получению желаемого. Постановка зада­чи для «мозгового штурма» должна отличаться краткостью изложения. Она может быть представлена в виде описания проблемной ситуации. Иногда имеет смысл дать более детальное изложение постановки, ког­да описание проблемной ситуации дополняют предварительной фор­мулировкой задачи в соответствии с операцией.

Оптимальное число участников в творческой группе для проведе­ния сеанса мозговой атаки составляет 5—12 человек, хотя допустимо и меньшее, и большее число участников.

Цель проведения прямой мозговой атаки состоит в выработке уп­равленческого решения путем обсуждения предложенных идей для

решения данной проблемы. Метод прямого мозгового штурма целесо­образно использовать:

• при решении изобретательских и рационализаторских задач в
самых различных областях техники и видах деятельности, в том
числе управленческой (по форме, деятельности и глубине
проработки);

• на различных этапах решения творческой задачи и на различных стадиях разработки и проектирования изделий;

• в сочетании с другими эвристическими методами.
Обратная мозговая атака. В основе обратной мозговой атаки лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этому закону переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. Таким образом, обратная мозговая атака не генерирует идеи, а целиком направлена на критику уже имеющихся идей.

Метод обратной мозговой атаки ориентирован на решение первой творческой задачи, то есть цель обратной мозговой атаки заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Объектом обратной мозговой атаки может быть конкретное изделие, процесс, сфера обслуживания и т. д.

Формулировка задач для обратной мозговой атаки должна содержать краткие и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить, какие недостатки объекта известны, что требуется получить в результате мозговой атаки, на что нужно обратить особое внимание.

Обратная мозговая атака может быть использована в следующих случаях:

• при уточнении постановки изобретательских и рационализа­торских задач;

• при разработке технического задания или технического предло­жения;

• при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

Двойная мозговая атака. Суть двойной мозговой атаки заключается в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая мозговая атака. При двойной мозговой атаке число участников может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в непринужденной обста­новке и во время перерыва, при этом допускается критика высказанных идей, причем как бы «неофициальная». После перерыва генерация выс­казанных идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

Теневая атака: мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка.

Метод индивидуального мозгового штурма: человек поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)

Метод ФСА применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Он является универсальным методом выбора решений, позволяющим добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопро­са о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод ФСА хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выяв­ление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию.

Метод платежной матрицы

Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:

• число альтернативных вариантов разумно ограничено;

• нет полной определенности в отношении того, что может про­изойти (неопределенность среды).

В данном случае платеж — это денежное вознаграждение за конкретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств.

Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде матрицы, то получится платежная матрица. Менеджер (руководитель) должен объективно оценить вероятность совершения события и рассчитать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варьируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки руководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы.

Метод сценариев

Метод сценариев используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде.

Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария:

1)оптимистического;

2)пессимистического;

3)ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышен­ными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не­скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер­нативных показателей.

2. Методы декомпозиции проблем

Основные методы анализа проблем - графические. Построение: «дерево проблем», «дерево целей и задач», «дерево решений» и структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».

Дерево проблем. Термин «дерево» (рис. 4) в данном контексте предпола­гает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутст­вующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листья).

Рис. 4. «Дерево проблем»

Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно ус­тойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении пер­воначального варианта структуры учитывались закономерности и использова­лись принципы формирования иерархических структур.

Достоинства метода «дерева проблем»:

• Дерево проблем позволяет представить значительный объем ин­формации о проблематике менеджмента компактной форме.

• Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ран­жирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики.

• Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаи­мосвязь различных типов проблематики.

• Дерево проблем помогает выделить центральную - корневую - проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различ­ные типы проблематики.

Для построения «дерева проблем» необходимо разбить проблемное мно­жество, ассоциированное с каждым типом проблем на подмножества, т.е. де­композировать проблемы по их типам.

Последовательность построения «дерева проблем»:

1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента органи­зации.

2. Выявить основное множество проблем организации.

3. Установить преобладающий тип проблемы.

4. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов про­блем.

5. Разбить проблемное множество на подмножества.

6. Распределить полученные группы по типам проблем.

Дерево целей и задач - развернутая, распределенная по уровням совокуп­ность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логиче­ской схеме: «цели - программы - задачи, которые надо решить для достижения этих целей, - мероприятия, обеспечивающие решение зад)ач, - ресурсы, необ­ходимые для проведения мероприятий» (рис. 5,6).

«Дерево целей и задач» ис­пользуется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

Дерево решений - схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры (рис. 11). Используется в менеджменте на под­готовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего спо­соба действий.

Рис. 5. «Дерево целей»

Рис. 6. «Дерево задач»

Рис. 7. «Дерево решений»

Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет». Построение причин­но-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает следующие этапы: вы­бор результативного признака; выбор главных причин - «большие кости»; вы­бор вторичных причин - «средние кости»; выбор (описание) причин третичного порядка - «мелкие кости»; ранжирование факторов по их значимости и выделе­ние наиболее важных. Схема причинно-следственной диаграммы «рыбий ске­лет» представлена на рис. 12.

Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, т.к. состоит в фор­мировании показателей качества, характеризующего результат альтернативы, и факторные показатели.

Рис. 8. Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет»

Контрольные вопросы для самоподготовки студентов

1. Что такое «метод»? Назовите основные виды методов, применяемых в процессе принятия УР.

2. Классификация методов принятия УР

3. Назовите классификацию методов реализации УР

4 Какие методы относятся к методам декомпозиции проблем?

5. Назовите методы, основанные на творческом мышлении.

6. Назовите методы, базирующиеся на математическом моделировании.

7. Назовите суть, достоинства и недостатки метода «дерево целей»

8. Назовите суть, достоинства и недостатки метода «дерево проблем-задач».

9. Назовите суть, достоинства и недостатки метода «дерево решений»

10.На что ориентирован метод «дерева проблем»?

11. Опишите метод сценариев.

12.Опишите метод «мозгового штурма»

13. Назовите достоинства метода Дельфи

Рекомендуемая литература

1. К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. Управленческие решения: учебник для вузов. - М.: Дашков и К, 2006.

2. А. И.Орлов. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений: учеб. пособие для вузов. - М.: МарТ, 2005

3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - Юнити-Дана, 2000

4. Рыков А.С. Модели и методы системного анализа: принятие решений и оптимизация: Учеб. пособие для вузов. - М.: МИСИС, 2005

5. Бабенко Т.И., Барабаш С.В. Методы принятия управленческих решений. - СО РАН, 2006

Тема 1. Решения в системе менеджмента. Технология принятия управленческих решений.

План

1. Значение управленческих решений для обеспечения успеха деятельности фирм

2. Принципы принятия решений

3. Японская модель принятия решений – метод Ринги

4. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

5. Виды управленческих решений

6. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

7. Разработка алгоритма процесса принятия конкретного управленческого решения

8. Этапы принятия управленческих решений

1. Главной функцией менеджмента и менеджера согласно их предназначению является разработка и принятие управленческих решений. Данная функция связана с другими функциями менеджмента:

• планированием;

• организацией;

• контролем;

• мотивацией.

Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки от поставленной цели до конкретного результата, и добиваться их исполнения. Принять решение — означает сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т. д.), — в первую очередь:

• масштабностью (охватывают более широкий круг людей);

• психологической спецификой;

• финансовыми последствиями;

• экономическими аспектами.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуть­ся с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов социально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений).

Особенности управленческих решений многоаспектны (рис..1).

Особенности управленческих решений

Аспекты управления

экономический

социальний

организационний

правовой

психологический

педагогический

Рис.1. Спектр особенностей управленческих решений

Из всего многообразия выделяют следующие аспекты:

экономический:

• эффективность использования всех видов ресурсов;

• материальная заинтересованность персонала;

• правильность управленческих решений;

• максимизация экономического эффекта;

социальный:

• неформальная структура рабочих групп;

• качество трудовой деятельности;

• развитие системы участия в управлении;

• внепроизводственная деятельность неформальных групп;

организационный:

• делегирование полномочий;

• локализация и устранение конфликтов;

• разделение труда;

• структуризация функций управления;

правовой:

• соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

• придание управленческому решению формы нормативного акта;

• соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

• распределение ответственности за выполнение принятого решения;

психологический:

• учет инновационной готовности персонала;

• оценка социально-психологического климата;

• профессиональные качества руководителя;

• деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

педагогический:

• воспитательный характер управленческих решений;

• квалификационный рост персонала;

• формирование позитивных моральных установок (формирова­ние корпоративной культуры).

Отличие управленческих решений от производственных заключа­ется в объекте (разработчик принимает решения о механизмах, дета­лях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь, и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия, совершенствуя при этом свой профессиональный уровень.

Особенности решений, принимаемых на государственном уровне:

• широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);

• широта решаемых проблем;

• ответственность перед обществом:

—финансовая;

—социально-политическая;

—нравственно-этическая;

—экологическая.

Особенности решений, принимаемых на различных уровнях управления:

• технический уровень: оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые;

• средний уровень: тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;

• высший уровень: стратегические, высокоответственные.

2. Принципы

Единоначалие:

• управленческие решения принимаются руководителем лично;

• зачастую 90% таких решений подвергается критике;

• как правило, такой принцип проявляется у авторитарных
руководителей;

• однако все шире распространяется система вовлечения испол­нителей в процесс принятия решений.

Единогласие:

• безоговорочная поддержка принимаемого решения;

• упор на этот принцип делается в экстремальных ситуациях и
при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.

Большинство:

• используется в ситуациях с явно выраженными коалициями и/
или разными взглядами;

• используется система голосования;

• нет гарантии принятия качественного решения

Консенсус:

• согласование по всем спорным вопросам и различным мнени­ям в процессе выработки решений;

• использование этого принципа обусловлено влиянием следую­щих факторов:

а) углублением демократизации, возможностью выразить свое
мнение;

б) ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений.

Компромисс:

• соглашение, достигаемое путем взаимных уступок;

• уступки должны быть разумными

3. Большинство японских компаний славятся тем, что их система разработки управленческих решений оказывается очень эффектив­ной и живучей. Она обеспечивает текущую стабильность и вместе с тем дает возможность развития в будущем. В Японии используется метод Ринги (рингисе — «доработка документа»). Он включает в себя следующие этапы:

1.Формулирование проблемы руководителем (необходимо, чтобы
эту формулировку можно было однозначно понять!).

2.Передача проблемы вниз — в секцию, где организуется работа над проектом ее решения.

3.Детальное согласование с исполнителями по всем пунктам гото­вящегося проекта: сглаживаются все углы, ослабляются разногласия и отсекаются противоположные точки зрения.

4.Проведение целенаправленного совещания/конференции, на которой обсуждается предлагаемый вариант решения проблемы.

5.Доработка документа и визирование его исполнителями, утверждение руководителем.

Несмотря на определенную длительность процесса, отказываться от этой системы японские компании не собираются.

4. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, менеджер должен соблюдать все требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Единство целей. Для удовлетворения этому требованию при разработке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непротиворечивости ранее принятым целям.

Научная обоснованность и правомочность. Заключаются в обеспечении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое ре­шение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Ар­гументы должны по возможности носить формализованный характер (статистические, экономические и другие данные).

Ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя.

Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем.

Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения.

Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактичес­кие условия или фактическое положение дел при разработке вари­антов решений.

5. Виды управленческих решений

По принадлежности к функциональному звену:

• конструкторские;

• технологические;

• плановые;

• организационные.
По сложности принятия:

• стереотипные (на основе навыка, опыта, традиции);

• творческие.

По срокам действия:

• постоянные (о технике безопасности);

• длительного действия (должностная инструкция);

• периодические (ежеквартальные);

• краткосрочные (диспетчирование);

• разовые (о премировании).

По форме:

• письменные;

• устные.

По содержанию:

• производственные;

• социально-политические;

• экономические;

• организационные;

• технические.

По возможности автоматизации:

• программируемые (связаны с большим объемом информации);

• поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо
переработать большой объем информации за короткий срок,
автоматизация - в рамках частных задач);

• принимаемые на основе только логического обоснования;

• неисследованные (на основе интуиции и опыта работы).

6. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений осуществляется под воздействием ряда факторов.

Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе при­нятия управленческого решения руководитель, располагая информа­цией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успе­хи, прибыль и т. д.).

Среда принятия решения, которая характеризуется условиями определенности или неопределенности.

В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточ­ную наличность, может принять решение о вложении ее в 5—10-про­центные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5—10%) количество процентов на вложенные средства. В условиях определенности руководитель, например, может точно установить затраты на производство, оказание услуг и т. д.

В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. нестабильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.

Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отдается предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» подход к выработке и реализации управленческих решений, применяют­ся подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо рас­полагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оцен­ки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.

В этих условиях возможны три варианта:

а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо прак­тически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет
смысл вкладывать средства в получение информации

б) до определенного момента расходы выгодны в) выгоды превосходят затраты .

Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтернативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существенно сказываться на окончательном выборе варианта решения) — например: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.

Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а, следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовле­чено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали раз­витию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования и не обанкротиться.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации реше­ния. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руково­дитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

7. Разработка алгоритма процесса принятия конкретного управленческого решения

Уровни принятия управленческих решений

Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем. Менеджер должен уметь: осуществить анализ хозяйственной деятельности; руководить трудным совещанием; убедить покупателя изменить свой заказ; проконсультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру; урегулировать конфликт; справиться с личными стрессами и т. д. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Существуют различия в типах при­нимаемых руководителями решений и относительной трудности про­блем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются опре­деленные управленческие навыки.

Уровень 1 —рутинный. Принимаемые на этом уровне решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определен­ных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добива­ется того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень 2 — селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к дан-ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень 3 — адаптационный. На этом уровне встречаются дополнитель­ные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творчес­кое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно но­вым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень 4 — инновационный. Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что пло­хо поняли ранее, и ее решение требует абсол