Тема 1. Комплексный анализ хозяйственной деятельности как метод познания и обоснования управленческих решений

Лекция 2: ПРЕДМЕТ, СОДЕРЖАНИЕ И ЗАДАЧИ АНАЛИЗА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Предмет и объекты анализа хозяйственной деятельности

2.2. Содержание и задачи анализа хозяйственной деятельности

2.3. Принципы анализа хозяйственной деятельности

2.4. Связь анализа хозяйственной деятельности с другими науками

Содержание и задачи анализа хозяйственной деятельности

Функции анализа. Содержание АХД как науки, направленной на решение определенных задач.

Содержание анализа хозяйственной деятельности как научной дисциплины вытекает прежде всего из тех функций, которые он выполняет в системе других прикладных экономических наук.

Одной из таких функций является изучение характера действия экономических законов, установление закономерностей и тенденций экономических явлений и процессов в конкретных условиях предприятия. Например, закон опережающего роста производительности труда в сравнении с уровнем его оплаты должен выполняться не только в масштабах всей национальной экономики, но и на каждом предприятии и его подразделениях. В этой своей функции АХД является средством изучения действия экономических законов в конкретных условиях производства.

Важной функцией АХД является научное обоснование текущих и перспективных планов. Без глубокого экономического анализа результатов деятельности предприятия за прошлые годы (5-10 лет) и без обоснованных прогнозов на перспективу, без изучения закономерностей развития экономики предприятия, без выявления имевших место недостатков и ошибок нельзя разработать научно обоснованный план, выбрать оптимальный вариант управленческого решения-

К функциям анализа относится также контроль за выполнением планов и управленческих решений, за экономным использованием ресурсов. Вместе с тем ряд экономистов принижают или вовсе отрицают эту функцию анализа, приписывая ее исключительно бухгалтерскому учету и контролю. Безусловно, бухгалтерский учет выполняет очень существенные контрольные функции в момент регистрации, обобщения и систематизации информации о хозяйственных операциях и процессах. Однако это не исключает контроль и при проведении анализа хозяйственной деятельности. Анализ проводится не только с целью констатации фактов и оценки достигнутых результатов, но и с целью выявления недостатков, ошибок и оперативного воздействия на процесс производства. Именно поэтому необходимо повышать оперативность и действенность анализа.

Центральная функция анализа, которую он выполняет на предприятии, - поиск резервов повышения эффективности производства на основе изучения передового опыта и достижений науки и практики.

Следующая функция анализа — оценка результатов деятельности предприятия по выполнению планов, достигнутому уровню развития экономики, использованию имеющихся возможностей. Это имеет большое значение. Объективная оценка деятельности предприятия поощряет рост производства, повышение его эффективности, и наоборот.

И наконец, разработка мероприятий по использованию выявленных резервов в процессе хозяйственной деятельности - также одна из функций АХД.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности как наука представляет собой систему специальных знаний, связанных с исследованием тенденций хозяйственного развития, научным обоснованием планов, управленческих решений, контролем за их выполнением, оценкой достигнутых результатов, поиском, измерением и обоснованием величины хозяйственных резервов повышения эффективности производства и разработкой мероприятий по их использованию.

Лекция 3: МЕТОД И МЕТОДИКА КОМПЛЕКСНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1. Метод анализа хозяйственной деятельности, его характерные черты

3.2. Системный подход в анализе хозяйственной деятельности

3.3. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности

3.4. Разработка системы взаимосвязанных аналитических показателей

Лекция 4: КОМПЛЕКСНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В РАЗРАБОТКЕ И МОНИТОРИНГЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ

4.1 Этапы разработки бизнес-плана

4.2 Роль анализа в разработке и мониторинге основных плановых показателей

4.3 Структура комплексного бизнес-плана

4.4 Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет Организация бюджетирования. Бюджетный цикл.

4.1 Этапы разработки бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой подробную программу действий предприятия на предстоящий период и является основным средством управления предприятием. Он составляется в следующих случаях:

· для обоснования и осуществления инвестиционных проектов;

· при реализации отдельных коммерческих операций;

· при определении перспектив развития предприятия;

· при проведении реорганизационных мероприятий и реструктуризации существующего предприятия;

· для финансового оздоровления и выхода из временного экономического кризиса.

Наиболее комплексным и объемным является бизнес-планирование текущей деятельности предприятия и бизнес-план на создание нового предприятия.

Бизнес-планы можно классифицировать по следующим признакам:

· по масштабу деятельности (малый бизнес, средние и крупные предприятия);

· по отраслевому признаку (производство, торговля, строительство и т. д.);

· по организационно-правовой форме предприятия (ООО, ПАО и др.);

· по виду инвестиций или по инвесторам;

· по назначению (план основания, план развития, план выхода на рынок, план технического перевооружения).

Хорошо составленный, научно обоснованный бизнес-план необходим учредителям-собственникам предприятия, партнерам по бизнесу, потенциальным инвесторам, банкам, административным органам и другим структурам. Он дает им необходимую информацию для анализа и оценки предпринимательства с точки зрения его разумности, реалистичности, перспективы и результативности.

Разработка бизнес-плана обычно предусматривает несколько этапов.

Первый этап – сбор информации о требованиях к бизнес-планам в избранной отрасли и масштабах деятельности, а также о требованиях предполагаемых инвесторов.

Второй этап – выявление целей подготовки бизнес-плана. Цель определяется перечнем проблем, которые необходимо решить с помощью бизнес-плана. Чаще всего первоначальной целью является начало финансирования. Она может быть достигнута в том случае, если бизнес-план содержит привлекательное предложение для инвестора.

Третий этап – точное определение инвесторов.

Инвесторами могут быть:

· крупные предприятия или корпорации, которые рассматривают бизнес-планы, предлагаемые их структурными подразделениями;

· банки;

· международные финансовые организации, занимающиеся финансированием развития;

· акционеры.

Выбор круга инвесторов определяет специфику содержания бизнес-плана. Если бизнес-план ориентирован на финансирование за счет выпуска и размещения акций, то необходимо особое внимание уделить прогнозу их котировок и размеру дивидендов, определению порядка выплаты дивидендов. Если предприятие предполагает получение банковского кредита, то необходимо показать возможности эффективного обеспечения возврата кредитов.

Четвертый этап – определение общей структуры создаваемого бизнес-плана.

Пятый этап – сбор информации для разработки каждого раздела плана.

Шестой этап – непосредственное составление бизнес-плана. Как правило, это осуществляется специалистами по планированию и аналитиками под руководством того лица, которое будет управлять реализацией плана.

Седьмой этап – анализ или предварительная экспертиза плана, после чего он может быть представлен ведущим инвесторам или кредиторам.

4.2 Роль анализа в разработке и мониторинге основных плановых показателей

Роль анализа при составлении бизнес-плана заключается, по существу, в ответе на три вопроса:

· Какова сегодня позиция предприятия?

· Где должно находиться предприятие в будущем?

· Что нужно сделать, чтобы предприятие переместилось в то положение, где его хочет видеть руководство?

Разработка мероприятий по улучшению рыночных позиций и завоеванию конкурентных преимуществ (они являются основой бизнес-плана) разделяется на три этапа.

Первый этап – анализ внешней среды и определение позиции предприятия в настоящее время. Для этого собирается и анализируется следующая информация:

· о направлениях государственной политики, определяющей производство и сбыт выпускаемой предприятием продукции и потребляемых видов сырья;

· о существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя;

· о конкурентах (объем продаж, доля на рынке, качество их продукции, ценовая и сбытовая политика).

Второй этап – анализ возможностей предприятия, прежде всего с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, степени риска.

Цель данного анализа – обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, обосновать производственную программу и поведение на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений. Для этого проводится:

· анализ существующей системы сбыта продукции;

· анализ существующей системы снабжения предприятия;

· анализ ассортимента выпускаемой продукции:

· анализ финансового состояния предприятия и эффективности финансового управления;

· анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия.

Третий этап – выбор вариантов развития предприятия.

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимоувязанная система. Она включает в себя:

· снабженческо-сбытовую политику;

· производственно-технологическую и инновационную политики (это может быть минимизация затрат на производство и реализацию продукции или повышение конкурентоспособности и качества продукции);

· ценовую политику;

· финансовую политику;

· инвестиционную политику;

· кадровую политику.

Таким образом, анализ необходим для:

· повышения обоснованности планирования и жесткости нормативов управления;

· обеспечения эффективной и бесперебойной организации деятельности;

· своевременности координирования деятельности предприятия, как реакции на внешние и внутренние изменения;

· оценки достоверности учета и оперативности контроля;

· мотивации работников к достижению поставленных целей.

4.3 Структура комплексного бизнес-плана

Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Но, как правило, в нем предусматривается титульный лист, резюме, основная часть.

Рассмотрим основные разделы бизнес-плана.

Титульный лист содержит название и адрес фирмы, имена и адреса учредителей, суть предполагаемого проекта, его стоимость, ссылки на секретность.

Резюме готовится после составления бизнес-плана, оно обобщает итоги планирования и включает в себя основные положения предполагаемого проекта, преимущества проекта и финансовые результаты, ожидаемые от его реализации. Резюме не должно превышать 3 – 4 страниц (предпочтительнее 1 страница) и должно быть составлено так, чтобы возникло желание продолжить чтение бизнес-плана.

История предприятия. Раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Информация раздела в основном предназначена для инвесторов и анализируется в дальнейшем обслуживающими их аналитиками, поэтому, обсуждая историю бизнеса, указывают успехи предприятия в прошлом и достижения его работников, год основания предприятия, основные этапы его развития, продукты, которые предлагались рынку, роль руководства в развитии предприятия. Предпочтительнее использовать количественные показатели.

Основная часть состоит из маркетингового раздела, производственного раздела и финансового раздела.

Маркетинговый раздел включает в себя описание товаров и услуг, рынков сбыта, оценку конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Завершает характеристику комплекса маркетинга в бизнес-плане план маркетинга. В этом разделе плана должно быть определено:

1. Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню доходов, возрасту, поведенческим принципам можно выделить, т. е. каковы основные сегменты данного рынка и на какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

2. Определяя свою позицию на рынке, намерено ли предприятие потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?

3. Какова основная методика расчета цены на товары и услуги? Какой доход обеспечит предприятию выбранный уровень цены? Предусмотрены ли система скидок и льгот для покупателей?

4. Какие каналы распространения товаров будут использоваться? Будет ли предприятие прибегать к услугам оптовых и розничных торговцев или предлагать товар потребителю напрямую, без посредников и каким способом?

5. Какие меры предпримет предприятие для эффективного продвижения своих товаров (реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, личные продажи)? Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров?

6. Будет ли предприятие применять систему технических гарантий на свою продукцию? Как оно планирует организовать послепродажный сервис?

Производственный раздел состоит из производственного плана, организационного плана и юридического плана.

Производственный план дает ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные методы производства и технологии?

2. Какова структура производственного процесса и его операций?

3. Какие используются сырье, материалы, комплектующие?

4. Кто основные поставщики предприятия?

5. Выявлены ли недостатки производства?

6. Какие мощности и оборудование необходимы для организации производства?

7. Какова предполагаемая структура издержек?

8. Как осуществляется контроль качества?

9. Какая рабочая сила необходима для ведения производства?

Организационный план знакомит с организационно-правовой формой предприятия, распределением полномочий и ответственности, системой управления и организационной структурой, дается описание правовой обеспеченности проекта, определяется правовой статус предприятия, ограничения по лицензированию, наличие прав собственности, условия распределения ожидаемой прибыли.

В нем должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1. Какова организационно-правовая форма предприятия?

2. Кто основные пайщики и акционеры?

3. Если предприятие является акционерным обществом, то сколько акций всего было выпущено или предполагается выпустить? Каковы права акционеров и процедуры выплаты дивидендов?

4. Кто входит в состав совета директоров и правления общества? Необходимо перечислить членов совета директоров и правления, указать их должность, квалификацию, опыт, образование.

5. Как распределяются полномочия среди управляющих предприятия? Каковы особенности контрактов, заключаемых с менеджерами?

6. Какова организационная структура предприятия и способ взаимодействия подразделений друг с другом?

В юридическом плане дается описание правовой обеспеченности проекта, определяется правовой статус предприятия, ограничения по лицензированию, наличие прав собственности, условия распределения ожидаемой прибыли.

Финансовый раздел включает в себя финансовый план, стратегию финансирования, оценку рисков и страхование.

Финансовый план является итоговым разделом бизнес-плана. Показатели финансового плана рассчитываются по результатам прогноза продаж и производства продукции, т. е. по результатам планов маркетинга и производства. Этот документ обеспечивает взаимоувязку показателей развития организации с имеющимися финансовыми ресурсами. При разработке финансового плана должны быть учтены характеристики и условия среды, в которых предполагается реализация инвестиционного проекта или ведение хозяйственной деятельности:

· налоговая среда (перечень видов налогов, ставки налогов и сроки их выплаты, тенденции изменения);

· изменение курса валют, по которым ведется расчет проекта;

· инфляционная характеристика среды.

Финансовый план включает в себя следующие основные расчеты или сметы:

· смету объема продаж продукции;

· план прибылей и убытков (смету доходов и расходов);

· баланс денежных поступлений и расходов;

· плановый бухгалтерский баланс (смету активов и пассивов);

· расчет безубыточности продажи товаров.

Кроме этого, в финансовую часть бизнес-плана входят:

· расчеты по обоснованию стратегии инвестиций;

· расчеты товарно-материального обеспечения кредитов;

· расчеты рентабельности;

· оценка финансовых рисков и страхования.

Главная цель бюджетирования – формирование информации для управления предприятием с целью увеличения прибыли при финансовой стабильности предприятия. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно необходимо в системе управления предприятием и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование в узком смысле представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что за исполнение каждой их статьи ответственность несет конкретное лицо.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, состав бюджетных статей, взаимной согласованностью бюджетов, а также качеством деятельности менеджеров, участвующих в процессе бюджетирования.

Оперативная система управления предприятием (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Для того чтобы процесс бюджетирования стал эффективным, необходимо провести подготовительные работы:

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия по составлению конкретных (частных) бюджетов ответственными подразделений системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета предприятия. Выполняются работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, «наложению» видов бюджетов на организационные подразделения структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и разрабатывается с целью определения и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Это установление временного периода бюджетирования, процедур планирования, форматов бюджетов, программы действий каждого из участников процесса бюджетирования.

Главные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Основные внутрифирменные факторы – это следующие виды ресурсов:

1. финансовые результаты (собственные и заемные);

2. человеческие ресурсы (особенно на исполнительском и высшем управленческом уровнях);

3. бизнес-ресурсы (отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, доля рынка, репутация и др.);

4. информационные ресурсы.

5. Перечислим факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования:

1. цели собственника в бизнесе;

2. степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3. умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4. предпринимательские способности собственника предприятия.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значение указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития предприятия.

Модель построения бюджета на этих стадиях должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей предприятия. Основатель предприятия должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов предприятия.

При формировании бюджетов можно использовать следующие дополнительные модели:

1. динамическую модель, базирующуюся на непрерывном измерении эффективности хозяйственной деятельности предприятия через определенные промежутки времени. Эффективность измеряется посредством показателей рентабельности собственного капитала, т. е. определяется результат деятельности, полученный собственником капитала;

2. статистический бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3. гибкий бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности (переменный бюджет данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности; ступенчатый бюджет, состоящий из детализированных финансовых бюджетов). Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых хорошо видны достижения безубыточности и результат деятельности предприятия;

4. бюджет в натуральном выражении (в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы), который представляет собой элемент системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта свободного бюджета.

Система бюджетирования, как и любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в приложении к процессу бюджетирования этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первым компонентом инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения свободного бюджета.

Второй компонент – учетный блок бюджетного процесса. Для бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, т. е. система количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющая отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Бюджетирование распространяется не только на тот период, к которому относится план. Разработка плана должна начинаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершаться после него. Эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1. постановка целей на бюджетный период;

2. сбор информации для разработки проекта бюджета;

3. анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4. оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;

5. утверждение бюджета и текущая корректировка его показателей;

6. исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей;

7. текущий и итоговый анализ отклонений;

8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период;

9. выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и создания будущих бюджетов.