Организация процесса бюджетирования

Бюджет коммерческой организации всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджет­ным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и ут­верждается на весь бюджетный период (обычно это один календар­ный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же та­кой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к испол­нению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три—пять лет). Кроме того, внут­ри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды (интервал планирования устанавливается бюджетным регламентом конкретной коммерческой организации). Как прави­ло, максимальная продолжительность интервала планирования в рамках бюджетного периода составляет один месяц, а в первом квартале — декаду и даже неделю.

Бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур фи­нансового управления, включающий три последовательных этапа::

1) этап разработки проекта сводного бюджета;

2) утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

3) анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа (составление проекта бюджетов подразделений и сводного бюджета в целом по организации) до завершения третьего этапа (анализ исполнения бюджета текущего года). Бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюдже­та — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюд­жетного цикла.

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап(стадия разработки проекта сводного бюдже­та) — составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выпол­нения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основыва­ется на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себе­стоимость продукции. На этом этапе оценивается производствен­ная программа, ее качественные и количественные параметры, из­менения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этапе разработки проекта сводного бюджета требуется ру­тинная работа большого числа задействованного рядового персо­нала планово-экономических служб (планово-экономический отдел, отдел финансового контроля, бухгалтерия, казначейство, ин­вестиционный отдел и др.) и структурных подразделений (центров финансовой ответственности), которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и проч., поэтому необходим определенный регламент (последовательность) этих работ. В этом регламенте находит отражение порядок взаимодействия служб аппарата управления по формированию показателей бюджета, внутренний документооборот (передача информации), инструкции по расчету бюджетных показателей ответственными за это службами.

Второй этап(стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается директором. На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

- правление коммерческой организации, в состав которого входит высшее руководство: президент организации (генеральный директор), вице-президент по финансам (финансовый директор), вице-президент по производству (директор по производству), вице-президентпо маркетингу (коммерческий директор), начальники основных управленческих служб — главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга, начальник планово-экономического отдела, начальникотдела капитального строительства (ОКС), начальник дела финансового контроля, начальник отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) и др.;

-президент коммерческой организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган президенте);

-совет директоров организации;

-общее собрание акционеров (совет директоров подает про сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров.

После своего утверждения бюджет принимает силу приказа.

Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния коммерческой организации, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию ее экономического развития.

Выделяют следующие основные требования к организации процесса бюджетирования:

1) формирование Положения о финансовой структуре;

2) разработка регламента — методического обеспечения бюджетного процесса;

3) организация бюджетного комитета;

4) разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;

5) выстраивание приоритетов в финансах;

6) установление жесткой финансовой дисциплины.

Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных пунктов.

(1) Система бюджетирования создается как неотъемлемый элемент общей системы управления коммерческой организацией. При этом обязательным условием для постановки бюджетирования является четко прописанная и утвержденная организационная струк­тура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей коммерческой организации.

Положение об организацион­ной структуре определяет:

> состав основных направлений деятельности;

> состав основных функций управления;

> тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

> состав структурных подразделений и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности;

> порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными положениями организаци­онной структуры должны быть четко определены объекты бюдже­тирования, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами бюд­жетирования могут быть бизнес-направления, структурные подраз­деления, центры финансовой ответст­венности, бизнес-процессы, отдельные проекты.

В практике разработки систем бюджетирования часто применя­ется подход, который основан на построении финансовой структу­ры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности.

При этом центром финансовой ответственности является структурное подразделение или группа подразделений, осуществ­ляющих определенный набор хозяйственных операций, способ­ах оказывать непосредственное воздействие на доходы или рас­ходы от этих операций и отвечающие за реализацию установлен­ное перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах Установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Как правило, выделяют следующие центры финансовой ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.

Помимо состава и структуры центров финансовой ответствен­ности неотъемлемым элементом финансовой структуры являются механизмы их взаимодействия, ккоторым относятся: трансфертные цены, налогообложение, внутреннее кредитование, общие инвестиции, разрешение конфликтов (арбитраж).

Если организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым управленческим и производственным функциям, то финансовая структура – распределение ответственности за формирование доходов и расходов коммерческой организации.

(2) Методическим обеспечением бюджетных программ является регламент,в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем структурных подразделений, формы и сроки представления информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Регламент составления сводного бюджета определяется отдельным внутренним нормативным актом организации – положением о системе финансового планирования и бюджетирования, а также положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями руководителей.

(3) Для того, чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимым является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом.Данный орган имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц. Членами этого комитета должны быть руководители по всем направлениям деятельности организации.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам), который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и координацию данных, проверку информации. Комитет по бюджету формируется из руководителей верхнего звена управления. Членами его, как правило, являются: директор бюджета, руководитель организации (генеральный директор), главный бухгалтер, начальник финансового отдела и др. В некоторых организациях дополнительно включаются высшие линейные руководителя.

(4) Важным моментом процесса бюджетирования является onределение и разграничение полномочий и ответственностиотдельных структурных подразделений. Ситуация, когда интересы подразделений пересекаются, а полномочия дублируются, зачастую приводят к негативным последствиям. Например, нередко можно встретить ситуацию, когда реализацией продукции в организации одновременно занимаются отдел сбыта, служба маркетинга, торговый дом и т.д. При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договоры и, соответственно, торговать по своим ценам. В этой ситуации происходит снижение эффективности работы как всей организации по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования, поскольку отсутствует единая база по договорам и возникают проблемы со сбором исходной информации.

(5) Важной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. В ином случае возникает расхождение в уровне выполнения плана по доходам и расходам и структурные перекосы в затратах. В этойсвязи необходимо присвоение каждому платежу, включенному в бюджет, идентификатора его приоритета. i

(6) Все без исключения решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины, т.е.финансовая служба осуществляет только включенные в плановый бюджет платежи. Исключение может быть предусмотрено только для генерального директора и финансового директора. Скажем, первый может внести коррективы для сумм свыше 5% от недельного оборота, второй — для низших сумм.

4.3 Внедрение комплексной автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования в российских коммерческих банках

Рассмотрим специфику реализации этапов внедрения системы финансового планирования в кредитных организациях, а также результаты, достигаемые на каждом из них.